Tom Coelho
Domingo, 4 de Novembro de 2007
Estamos acostumados a falar sobre planejamento estratégico no âmbito das corporações. Empresas, instituições e governos preparam, normalmente no quarto trimestre, novos planos e a revisão de planos existentes para o ano seguinte, bem como para períodos mais longos.
Mas a proposta deste ensaio é conduzir você na execução de um planejamento estratégico diferente e especial: o plano de sua vida. E, para fazê-lo, iremos nos basear em uma metodologia inovadora.
Parte A - O Tripé do Planejamento Estratégico Pessoal
Planejamento estratégico pessoal é o processo de construir o seu futuro. E tal como nas corporações, a primeira etapa consiste na definição de três aspectos essenciais: missão, valores e visão.
1. Missão
A missão é a sua razão de existir. Entendê-la habita antigas questões filosóficas como: "De onde viemos?" e "Para onde vamos?".
Descobrir sua missão é fruto das perguntas que você se fizer. Algumas sugestões:
a) O que está incompleto em sua vida?
Procure entender o que falta para sentir-se realizado em termos profissionais e pessoais.
b) O que gostaria de aprender?
A resposta indicará suas paixões e poderá revelar talentos latentes que tenha negligenciado no decorrer dos anos, seja pela rotina imposta pelo cotidiano, seja pelo medo auto-imposto.
c) O que faria se ganhasse um grande prêmio numa loteria?
O propósito é observar se há planos que você tem adiado indefinidamente sob a alegação de falta de recursos. É possível que sua missão esteja mergulhada neste pântano sombrio desenhado em sua mente e que a realização deste sonho seja exeqüível mesmo diante da ausência de dinheiro.
d) O que faria se tivesse somente seis meses de vida?
É uma questão lúgubre, sei disso. Mas ela se faz necessária para que você avalie suas reais prioridades e reflita sobre como tem gerenciado seu recurso mais significativo e perene: seu tempo.
e) Imagine-se em seu enterro...
A exemplo da pergunta anterior, este é um exercício revelador. A proposta é que você se imagine nesta situação e procure identificar três pessoas de seu relacionamento: um familiar, um amigo e um colega de trabalho. Ouça o que estão dizendo sobre você e quais os sentimentos que delas afloram. Talvez perceba como as tem tratado e quanto de amizade, carinho e amor tem oferecido àqueles que lhe são importantes.
Após todos estes questionamentos, analise suas respostas. Elas indicarão seu legado, ou seja, a contribuição que deixará para o mundo e através da qual poderá eternizar seu nome e seus feitos.
2. Valores
Os valores são os princípios que guiam as decisões e balizam o comportamento no cumprimento da missão.
Desde muito cedo, por influência de nossos pais e familiares, estabelecemos um conjunto de valores. Mas as pessoas, o ambiente, as crenças e as circunstâncias agem no sentido de modificá-los. Um bom exemplo desta mutabilidade dos valores é o estatuto da pena de morte. Você pode ser absolutamente contrário à aplicação da sentença capital. Porém, se um ente querido for vitimado por um ato de violência extrema, é possível que você passe a tolerá-la em condições excepcionais.
Para encontrar seus valores:
a) Identifique os princípios que governam sua vida.
É uma tarefa demorada e que ordena alta concentração e reflexão. Verifique os valores mais recorrentes em seus pensamentos e ações. Podem ser a integridade e a justiça, indicando um perfil voltado à conduta social; ou a humildade e a generosidade, sinalizando para foco em serviços ao próximo; ou a autonomia e a autoconfiança, apontando para o egocentrismo. Pode ser um conjunto de todos eles. Não importa. O fundamental é que os aspectos selecionados representem o que você de fato é, e não o que gostaria que as pessoas pensassem a seu respeito. Assim, escolha valores inerentes ao seu caráter e não à sua reputação.
b) Coloque-os em ordem de prioridade.
Após selecionar entre cinco e sete valores, procure ordená-los de acordo com o grau de importância relativa. É um momento decisivo, pois exigirá que você faça escolhas. Neste momento ficará evidenciado se os valores preponderantes são materiais ou emocionais, individuais ou coletivos.
c) Escreva um parágrafo para cada um dos valores escolhidos.
É o momento de unir razão e emoção, cabeça e coração. Coloque no papel o porquê de suas escolhas, leia com atenção e reflita.
Ao final você terá escrito o que denomino "Constituição Pessoal". É sua carta de valores, pessoal e intransferível. Carregue consigo esta pequena lista, leia-a regularmente e tome suas decisões com base nela. Uma atitude em desacordo com seus valores deverá causar desconforto, incômodo até, ensejando uma mudança atitudinal ou uma revisão dos valores selecionados.
3. Visão
A visão é a explicitação do que você espera e acredita para o seu futuro. É uma imagem mental poderosa que tem a propriedade de materializar sonhos.
Para construir uma visão de futuro:
a) Imagine-se daqui a alguns anos.
Onde você estará em um, cinco, dez e 25 anos? O que estará fazendo? Quais terão sido suas realizações? Quem terá conhecido? O que terá aprendido?
b) Adote um "diário do futuro".
Há quem ainda escreva diários, um registro pessoal e muitas vezes secreto de comportamentos, pensamentos e ações. Modernamente os diários ganharam o mundo virtual através dos blogs. Em qualquer dos casos, faça seus relatos não sobre o passado, mas sobre o futuro que imaginou conforme sugestão anterior. Seja detalhista, entusiasmado e profético ao discorrer suas palavras.
c) Projete o filme da sua vida.
Reúna suas experiências passadas e sua visão de futuro, ambas ilustradas pelos seus diários do passado e do futuro, para imaginar o filme de sua vida, uma película extraordinária onde você figura como diretor e protagonista de sua própria história.
Ao vislumbrar seu futuro, lembre-se de desenhá-lo com cores alegres, vibrantes e positivas. O que hoje se conceitua como "leis da atração" nada mais é do que uma imagem mental positiva amparada por ação concreta em direção da realização e da conquista do sucesso.
Tom Coelho - Economista pela FEA/USP, Publicitário pela ESPM/SP e especialização em Marketing pela MMS/SP e em Qualidade de Vida no Trabalho pela FIA-FEA/USP
Categorias:
Meta, Comportamento, Estratégia, Planejamento Estratégico, Plano, Valor, Missão, Visão, Talento, Planejamento Pessoal, Estratégia Pessoal, Cumprimento da Missão, Constituição Pessoal, Prioridade,
|
Gabriel L. S. Galvão
Terça, 4 de Setembro de 2007
Ouvi um relato de um conhecido meu que acho comum acontecer nas empresas e interessante de ser repassado. Ele me contou que, lá onde trabalha, tem um chefe e tem um líder. Perguntei se realmente eram duas pessoas distintas e ele confirmou. Me disse que seu chefe está lá por estar, pois quem manda de verdade naquele lugar é o líder, um dos colegas da seção.
É uma situação que ocorre em muitas empresas: uma pessoa que ordena por autoridade e outra que influência atitudes. O chefe, superior, gestor ou qualquer outro termo que caiba, é o responsável hierarquicamente por um determinado grupo. Tem permissão para mandar, e seus subordinados são obrigados a acatar suas decisões. Já o líder tem influência sobre a maioria dos componentes desse grupo, podendo direcionar as atitudes de seus comandados. Esses dois atores podem ser um só, mas não é raro encontrarmos essas características em duas pessoas distintas dentro de um mesmo grupo.
E o que uma empresa poderia fazer para que o chefe e o líder se fundissem em um só ser? Se a organização perceber que o chefe não consegue influenciar idéias e comportamentos da forma desejada ou que existe um colaborador que realiza esse feito satisfatoriamente, ela pode tanto tentar aprimorar as capacidades de liderança desse chefe através de cursos, palestras e treinamentos internos, quanto dar a oportunidade à esse colaborador líder de assumir um cargo de chefia dentro da empresa. Cabe a organização decidir qual das opções é mais adequada à sua estrutura.
Mas o fato de existirem um chefe e um líder num mesmo grupo não quer dizer necessariamente um mal sinal. Se a seção onde a equipe é regida dessa maneira está produzindo a contento e não existem problemas de relacionamento interpessoal entre seus componentes, não vejo mal algum dela trabalhar dessa forma. O ideal é que liderança e chefia estejam unidas num mesmo gestor, pois quando o poder da influência vem da pessoa que tem autoridade para comandar, fica mais fácil acatar. Porém, como se diz, "em time que está ganhando não se mexe". Um grupo que possui um chefe e um líder distintos e que esteja rendendo bons resultados é melhor do que ter pessoas que não sabem a quem seguir ou obedecer para atender os objetivos que a empresa espera que sejam atendidos.
Colaborador: Gabriel L. S. Galvão
|
Administrador
Quarta, 30 de Maio de 2007
Freqüentemente surgem dúvidas sobre qual é a relação entre as metodologias de Six Sigma, Lean Manufacturing / Lean Enterprise (produção enxuta ou empreendimento enxuto) e a Gestão da Qualidade de Philip Crosby. São abordagens diferentes? É necessário decidir-se por uma ou outra metodologia? Qual delas é a melhor?
A análise que segue descreve os principais componentes de Lean e Six Sigma e como se relacionam ao processo Crosby. Concluiremos com uma análise de como o processo Crosby enriquece os processos de melhoria existentes numa organização, projetando-os a patamares mais elevados de eficácia e eficiência.
Vejamos, em poucas palavras, qual o foco de cada uma destas abordagens:
Six Sigma focaliza na redução das variações dos processos em uma organização. Afirma que a redução das variações solucionará os problemas nos processos e melhorará o desempenho geral da empresa. Assim, valendo-se de métodos estatísticos para prognosticar os resultados esperados dos processos de trabalho, se os resultados esperados não são satisfatórios, estimula a fazer ajustes nos processos.
O pensamento Lean focaliza na remoção do desperdício, definido como tudo aquilo que não é necessário para produzir determinado produto ou serviço. Para medir a remoção de desperdício é utilizado o "touch time". ou seja , o período de tempo no qual, de fato, o produto está sendo fabricado ou o serviço está sendo desenvolvido e realizado. Assim, o pensamento Lean enfatiza a capacidade do processo de produzir resultados conformes e de forma estável.
A Gestão da Qualidade Crosby focaliza na mudança cultural, ou seja, instituir uma cultura organizacional onde todos os colaboradores entendem qual é sua responsabilidade em causar que as atividades organizadas ocorram do modo em que foram planejadas (confiabilidade). Do mesmo modo que Lean e Six Sigma, Crosby utiliza técnicas e sistemas para reduzir o desperdício e a variação, porem enfatiza que a administração deve instituir uma cultura organizacional que estimule e anime as pessoas a utilizar essas técnicas, em caso contrário os resultados não serão alcançados.
Segue uma descrição dos principais componentes do Lean e de Six Sigma comparados aos conceitos é métodos da Gestão da Qualidade de Philip Crosby.
Lean Thinking (Pensamento Lean):
O pensamento Lean consiste em um conjunto de conceitos e procedimentos que visam simplificar o modo como uma organização produz valor para seus clientes enquanto todos os desperdícios são eliminados. Há cinco fases para produzir um empreendimento lean, eles são:
Valor Identifica-se o que os clientes querem. Quaisquer características ou atributos do produto ou serviço que não atendam as percepções de valor do clientes representam oportunidades para racionalizar. O Processo Crosby define a qualidade como o cumprimento dos requisitos, ou seja, qualidade significa entregar exatamente aquilo que os clientes (internos e externos) querem, necessitam e esperam.
Corrente de Valor O corrente de valor é o veículo que permite entregar valor aos clientes. É a seqüência de processos que desenvolvem, produzem e entregam os resultados desejados. O Lean Enterprise procura racionalizar cada etapa dos processos. Crosby utiliza os conceitos de "todo trabalho é um processo" (ou seja, uma série de atividades que produz um resultado desejado) e os da prevenção para identificar e melhorar as correntes de valor existentes ou os que estão em desenvolvimento. Quando as coisas não funcionam de modo eficiente e consistente como deveriam, o entendimento de que todo trabalho é um processo estimula as pessoas a focalizar no "o quê deu errado" ao invés do "quem" fez errado.
Fluxo Ordena-se a corrente de valor para eliminar qualquer parte do processo que não agregue valor. Crosby utiliza o mapeamento dos processos para comparar o fluxo atual com o fluxo ideal e assim otimizar o ordenamento das atividades. Adicionalmente utiliza o Preço do Não-Cumprimento® (PNC® - o impacto financeiro das atividades que não agregam valor) para quantificar o desperdício e para identificar, priorizar e orientar as oportunidades de melhoria e, assim, racionalizar os processos
Puxar Este conceito consiste em produzir apenas aquilo que é necessário quando for necessário. Visa evitar a acumulação de estoques de produtos mediante a produção e fornecimento daquilo que o cliente deseja quando o cliente precisar, nem ante nem depois. Os conceitos de Crosby de determinar quais as expectativa do cliente e em seguida instituir um processo preventivo para produzir e fornecer aquilo e, também considerar o excesso de estoque um PNC, é consistente com o conceito de "Puxar".
Perfeição É o compromisso de continuamente procurar os meios ideais para criar valor enquanto o desperdício é eliminado. O conceito de "Livre de Erros" (Zero Defeitos) de Crosby afirma que é necessário "fazer certo a primeira vez". Nunca será mais econômico refazer, fazer de modo inconsistente ou ineficiente, tanto para a companhia como para o cliente. Quaisquer que seja o nível atual de desempenho, seja 3,4 defeitos por milhão ou 99,9% certo, sempre existirão oportunidades de melhoria. O conceito de Zero Defeitos expressa claramente esse padrão de desempenho: não é aceitável não cumprir com os requisitos.
Resumo O pensamento Lean é utilizado, tipicamente, para implementar mudanças radicais nos processos de trabalho. Por isso é uma ferramenta utilizada pela alta gerência que têm a autoridade de mudar os processos. Normalmente os demais colaboradores não tem a autoridade, nem dispõem dos recursos, para empreender mudanças em grande escala. Lean não é um processo de solução de problemas, é um processo bastante autocrático de reengenharia, com o propósito de mudar completamente os processos de trabalho e, potencialmente, as pessoas; também pode ser utilizado para adquirir ou eliminar equipamentos dentro dos processos de reengenharia.
Six Sigma:
Six Sigma é uma abordagem focalizada em projetos, baseia-se em técnicas estatísticas e tem o propósito de obter melhorias dos processos. Six Sigma também incorporou o conceito do Custo da Qualidade (que também é um componente chave da metodologia Crosby) para medir as melhorias realizadas. Apesar de que seus proponentes prometem retornos significativos nos resultados econômicos, os dados de uma pesquisa realizada em 2001 indicaram que poucas organizações conseguiram alcançar esses resultados.A implantação de Six Sigma passa por cinco etapas: :
Definir Uma vez que a administração selecionou o projeto a equipe identifica qual é o problema, define os requisitos e estabelece uma meta de melhoria. O processo Crosby utiliza a mesma técnica no seu processo de solução de problemas. Ela é uma dos quatorze componentes necessários para enraizar uma cultura organizacional para a gestão da qualidade.
Medir A medição é utilizada para validar o problema, aprimorar os objetivos, e estabelecer parâmetros para monitorar os resultados. O processo Crosby utiliza a medição do mesmo modo, principalmente para ajudar aos colaboradores a desenvolverem seus conhecimentos dos processos ( o quê está acontecendo, quando, com que freqüência, quem está envolvido, qual impacto das ações corretivas, etc.)
Analisar Identificar as possíveis causas raiz e validar as hipóteses para a adoção de ações corretivas. O processo Crosby estimula as pessoas a utilizar a análise de processos não apenas para a solução de problemas mas, também, para a melhoria dos processos.
Melhorar Desenvolver soluções para as causas raiz, testar as soluções e medir as conseqüências das ações corretivas. O processo Crosby é consistente com esse método, mas, também estimula a realização de esforços contínuos de melhoria (prevenção), não somente quando existe um problemas.
Controlar Padronizar os métodos e corrigir os problemas, quando necessário. Em outras palavras, a ação corretiva se tornará o novo requisito, mas é possível que aconteçam problemas adicionais e os ajustes necessários terão que ser feitos. Crosby insiste que qualquer ação corretiva seja comunicada a todos os que necessitam ser informados (em toda a cadeia de fornecimento) para garantir que a ação corretiva não cause novos não-cumprimentos, ou para adotar ações preventivas se existe um Não-cumprimento potencial.
Resumo Na maioria das vezes, Six Sigma é utilizada como uma metodologia de solução de problemas (não preventivamente). Algumas organizações preferem utilizar uma abordagem de projetos para a melhoria por terem benefícios financeiros definidos e datas de início e finalização específicos.As vezes a metodologia de Six Sigma pode ser difícil de implementar no setor de serviços, assim como em organizações pequenas e, alem disso sua implantação pode resultar cara. As economias obtidas poderão ser menores que os custos de alcançar as melhorias. A maior crítica mencionado pelos usuários é Six Sigma é que deposita a responsabilidade da qualidade nas mãos de poucos (tipicamente, menos de 1% da população da organização) enquanto o processo Crosby envolve a todos no processo de melhoria da qualidade.
A Metodologia de Philip Crosby:
A metodologia de Philip Crosby visa enraizar uma cultura organizacional orientada a melhorar constantemente a qualidade. Lean e Six Sigma são "ferramentas" eficazes, porem devemos lembrar que uma ferramenta se torna mais útil quando é utilizada com regularidade. Para que isso ocorra, é necessário que exista uma cultura organizacional que estimule (e insista) a todos a participar nesse processo tão importante.O processo Crosby ajuda a administração a enraizar uma "cultura" para a melhoria - um ambiente de trabalho onde a administração tem a expectativa de que as coisas sejam feitas certos a primeira vez e os colaboradores compartilham dessa filosofia. O processo mostra à administração o que ela tem que fazer para criar esse ambiente, assegurando que todos os colaboradores entendem porque eles são pessoalmente responsáveis pela solução dos problemas existentes e, mais importante ainda, de prevenir a ocorrência de novos problemas. O processo Crosby ajuda aos colaboradores a entenderem como se beneficiarão ao implantar o processo para a melhoria da qualidade, assegurando assim, seu envolvimento e participação.
O processo Crosby fornece as organizações uma linguagem comum da qualidade e um mapa do caminho a ser seguido para tornar a qualidade parte da rotina diária de todos, todos os dias. Dessa maneira o processo para a melhoria da qualidade alem de fazer sentido se torna a prática comum da organização.
Crosby fornece a sua equipe de gerência os meios para:
Identificar, avaliar em termos financeiros, e priorizar as oportunidades de melhoria
Criar e enraizar uma linguagem comum da qualidade nas seguintes bases:
A qualidade é definida - o cumprimento dos requisitos
O Sistema para fazer a qualidade acontecer - a prevenção ao invés da apreciação
Um padrão de desempenho claro - Zero Defeitos
A medição da qualidade em termos financeiros - O Preço do Não Cumprimento
Implantar um processo de mudança da cultura organizacional
Demonstrar o compromisso da Administração - assim todos entendem que a Administração leva o processo a sério e os colaboradores se envolvem
Planejar e dirigir o processo para a melhoria da qualidade - assim são alcançados os resultados visados pela Administração
Fornecer sistemas para acelerar o processo para a melhoria da qualidade
medições - assim todos os colaboradores podem desenvolver seus conhecimentos dos seus processos de trabalho e estabelecer metas de melhoria
conscientização - para fazer lembrar a todos da importância do processo para a melhoria e seu papel pessoal em fazê-la acontecer.
custo da qualidade - para identificar e priorizar os projetos de melhoria e dedicar tempo àqueles que produzirão os maiores retornos com a menor quantidade de recursos
comunicação - para aumentar o fluxo de informações entre os colaboradores e a gerência
solução de problemas - permitir que as pessoas obtenham a ajuda necessária para solucionar os problemas que não podem solucionar por sua própria conta.
Educar a todos os colaboradores para que adquiram as habilidades necessárias para mobilizar-se para apoiar a Administração na implantação do plano para a melhoria da qualidade
análise de processos
determinação de requisitos
trabalho em equipe
habilidades de comunicação
medição
solução de problemas
Proporcionar os conhecimentos necessários para realizar auto-diagnósticos que permitam monitorar a evolução do processo e orientar esforços para novas oportunidades de melhoria e, assim, dar continuidade ao processo.
Na complexidade das organizações de hoje é incomum a utilização de uma única metodologia para tornar uma organização confiável e maximizar sua qualidade. Entretanto, é importante, como em muitas outras coisas, contar com bases sólidas para fundamentar o desenvolvimento do processo para a melhoria. Por mais de 23 anos os conceitos e metodologias de Philip Crosby tem ajudado a milhares de empresas ao redor do mundo a criar essas bases e fundamentos e, assim, alcançar impressionantes resultados de melhoria.
*Carlos D. Joos é o responsável pelo Philip Crosby Associates II no Brasil. Para obter maiores informações sobre os cursos e workshops oferecidos pelo Quality College no Brasil entre em contato pelo telefone: (0xx11) 4196-3666 ou visite seu site: http://www.philipcrosby.com.br e-mail: info@philipcrosby.com.br
Fonte: Canal Executivo
|
Administrador
Quarta, 21 de Março de 2007
1. Diagrama de Pareto
Diagrama de Pareto é um gráfico de barras que ordena as frequências das ocorrências, da maior para a menor, permitindo a priorização dos problemas. Mostra ainda a curva de percentagens acumuladas. Sua maior utilidade é a de permitir uma fácil visualização e identificação das causas ou problemas mais importantes, possibilitando a concentração de esforços sobre os mesmos. É uma das sete ferramentas da qualidade.
1. Diagramas de causa-efeito (espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa).
O Diagrama de Ishikawa ou Espinha-de-peixe é uma ferramenta gráfica utilizada pela Administração para o Gerenciamento e o Controle da Qualidade (CQ) em processos diversos. Originalmente proposto pelo engenheiro químico Kaoru Ishikawa em 1943 e aperfeiçoado nos anos seguintes. Também é conhecido como: diagrama causa-efeito, diagrama 4M, diagrama 5M e diagrama 6M.
Este diagrama é conhecido como 6M pois, em sua estrutura, todos os tipos de problemas podem ser classificados como sendo de seis tipos diferentes:
Método Matéria-prima Mão-de-obra Máquinas Medição Meio ambiente Este sistema permite estruturar hierarquicamente as causas de determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade. Permite também estruturar qualquer sistema que necessite de resposta de forma gráfica e sintética.
O diagrama pode evoluir de uma estrutura hierárquica para um diagrama de relações, uma das sete ferramentas do Planejamento da Qualidade ou Sete Ferramentas da Qualidade por ele desenvolvidas, que apresenta uma estrutura mais complexa, não hierárquica
1. Histogramas.
Na estatística, um histograma é uma representação gráfica da distribuição de frequências de uma massa de medições, normalmente um gráfico de barras verticais. É uma das Sete Ferramentas da Qualidade.
O histograma é um gráfico composto por retângulos justapostos em que a base de cada um deles corresponde ao intervalo de classe e a sua altura à respectiva freqüência. Quando o número de dados aumenta indefinidamente e o intervalo de classe tende a zero, a distribuição de freqüência passa para uma distribuição de densidade de probabilidades. A construção de histogramas tem caráter preliminar em qualquer estudo e é um importante indicador da distribuição de dados. Podem indicar se uma distribuição aproxima-se de uma função normal, como pode indicar mistura de populações quando se apresentam bimodais.
1. Folhas de verificação.
As folhas de verificação são tabelas ou planilhas usadas para facilitar a coleta e análise de dados. O uso de folhas de verificação economiza tempo, eliminando o trabalho de se desenhar figuras ou escrever números repetitivos. Além disso elas evitam comprometer a análise dos dados. É uma das sete ferramentas da qualidade
1. Gráficos de dispersão.
Um gráfico de dispersão constitui a melhor maneira de visualizar a relação entre duas variáveis quantitativas. É uma das sete ferramentas da qualidade. Coleta dados aos pares de duas variáveis (causa/efeito) para checar a existência real da relação entre essas variáveis.
1. Fluxogramas.
Fluxograma é um tipo de diagrama, e pode ser entendido como uma representação esquemática de um processo, muitas vezes feita através de gráficos que ilustram de forma descomplicada a transição de informações entre os elementos que o compõem. Podemos entendê-lo, na prática, como a documentação dos passos necessários para a execução de um processo qualquer. É uma das Sete Ferramentas da Qualidade. Muito utilizada em fábricas e industrias para a organização de produtos e processos.
O Diagrama de Fluxo de Dados (DFD) utiliza do Fluxograma para modelagem e documentação de sistemas computacionais.
1. Cartas de controle.
Carta de controle é um tipo de gráfico, comumente utilizado para o acompanhamento durante um processo, determina uma faixa chamada de tolerância limitada pela linha superior (limite superior de controle) e uma linha inferior (limite inferior de controle) e uma linha média do processo, que foram estatisticamente determinadas. É uma das Sete Ferramentas da Qualidade.
Realizada em amostras extraídas durante o processo, supõe-se distribuição normal das características da qualidade. O objetivo é verificar se o processo está sob controle. Este controle é feito através do gráfico.
Tipos de Cartas de Controle:
Controle por variáveis Controle por atributos
Ishikawa observou que embora nem todos os problemas pudessem ser resolvidos por essas ferramentas, ao menos 95% poderiam ser, e que qualquer trabalhador fabril poderia efetivamente utilizá-las. Embora algumas dessas ferramentas já fossem conhecidas havia algum tempo, Ishikawa as organizou especificamente para aperfeiçoar o Controle de Qualidade Industrial nos anos 60.
Talvez o alcance maior dessas ferramentas tenha sido a instrução dos Círculos de Controle de Qualidade (CCQ). Seu sucesso surpreendeu a todos, especialmente quando foram exportados do Japão para o ocidente. Esse aspecto essencial do Gerenciamento da Qualidade foi responsável por muitos dos acréscimos na qualidade dos produtos japoneses, e posteriormente muitos dos produtos e serviços de classe mundial, durante as últimas três décadas.
Categorias:
DFD, Qualidade, Ishikawa, Diagrama de Pareto, Gráfico de Dispersão, Histograma, Fluxograma, Espinha de Peixe, Carta de Controle, Folhas de Verificação, Diagrama de Causa-Efeito,
|
| |