Nori Lucio Jr.
Terça, 11 de Dezembro de 2007
EXECUTANDO CONTRA AS ESTRATÉGIAS
CONCEITO SMART - (Peter Druker - 1954 The Practcal Managment)
Basicamente o gerenciamento por objetivos serve para direcionar o que cada colaborador da empresa deve "entregar" de resultado. Serve também para medir sua performance. Neste processo o gerente tem a função de esclarecer qualquer dúvida sobre os objetivos, colocar metas, prazos, eliminar barreiras, facilitar o caminho, etc.
Esta fixação de metas deve ajudar no "cascateamento" dos objetivos da empresa por todos seus departamentos assegurando que cada colaborador tome suas decisões e encontre o melhor caminho para "entregar" seus resultados. Conceito SMART:
. específico
. Mesurável
. Factível (Achiveable)
. Realístico
. Tempo definido para execução
NA PRÁTICA ...
I. DEFININDO OBJETIVOS
Começando pelos objetivos, que determinam o primeiro nível de foco. É fundamental que tenham como base o planejamento estratégico já que é o documento que norteia o futuro da empresa. Objetivos devem ser curtos e claros, com métricas realistas, com o comprometimento dos diretores, gerente e colaboradores, que sejam reforçados regularmente e abrangentes, ou seja, contemplam aspectos financeiros, de mercado, do cliente, da marca, da organização.
Exemplos de Objetivos :
1. Faturamento - nos próximos 5 anos atingir US$1.000B com lucro de 5%
2. Satisfação de clientes, parceiros e fornecedores maior que 90%
3. Excelência operacional custo operacional maximizado por processos
4. Liderança de marca - 80% de reconhecimento
5. Organização sólida - Melhor capital humano e de informação
6. Promover consciência sócia e ambiental relevante
II. DEFININDO AS ESTRATÉGIAS
Para cada objetivo existem estratégias respectivas que refinam ainda mais o foco. Devem também observar os mesmos critérios usados para o desenvolvimento dos objetivos, ou seja, serem curtas, claras etc, etc..., porém, diferentemente dos objetivos, as estratégias possuem duas características importantes:
. As estratégias determinam "como fazer" e não "o que fazer";
. As estratégias normalmente determinam a remuneração variável que paga parte do salário em função do desempenho de grupos e indivíduos dentro da organização. São chamados MBOs ou "Managment by Objective".
Exemplo de estratégias para o objetivo FATURAMENTO.
IMPORTANTE: as estratégias devem endereçar as fontes de faturamento pra que o objetivo seja atingido
1. Faturamento - nos próximos 5 anos atingir US$1.000B com lucro de 5%
1.1. Crescer aumentando "market share" - aumentar "x%" o número de clientes transacionados no ano com o portfólio de produtos atual;
1.2. Crescer conquistando novos mercado - penetrar no mercado "x" lançando produto "y" para o público "z";
1.3. Aumentar cobertura nacional em clientes com perfil "A", "B", "C";
1.4. Rentabilizar ou aumentar o ticket médio dos clientes existentes em "x%";
1.5. Reduzir custo operacional reduzindo despesas em "x%" e custos em "y%" reduzindo inadimplência e obsolescência e otimizando processo de produção.
III. DEFININDO TÁTICAS
Já o plano de ações está relacionado às estratégias e, aí sim, determinam o "como fazer". Na escolha das ações deve-se levar em consideração duas variáveis. Primeiro AFINIDADE e em seguida DISPERSÃO. Para maximizar o retorno sobre investimento de um plano de ações, quanto maior a afinidade com o público e menor a dispersão maior a probabilidade de impactar o cliente de forma efetiva.
1. Faturamento - nos próximos 5 anos atingir US$1.000B com lucro de 5%
1.1. Crescer aumentando "market share" - aumentar "x%" o número de clientes transacionados no ano com o portfólio de produtos atual
1.1.1. Expandir operação de vendas em três novas regiões. Nos estados "x","y","z"
1.1.2. Lançar plataforma de e-commerce que deve representar incremento em 10% das vendas
1.1.3. Aumentar volume do produto "x" e "y" em "z%"
1.2. Crescer conquistando novos mercados - penetrar no mercado "x" lançando produto "y" para o público "z"
1.2.1. Lançar produto para o segmento "x"
1.2.2. Aumentar a cobertura em 50% nos canais de varejo e revendas especializadas.
Na prática, a lição é a seguinte..... nunca invista nem um centavo em programas de marketing e vendas antes de articular a interdependência entre objetivos, estratégias e táticas. As chances de sua empresa jogar dinheiro no lixo é aproximadamente 100%.
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Nori Lucio Jr.
Terça, 27 de Novembro de 2007
A maioria das empresas que falham em seus primeiros anos de vida, falha por falta de planejamento. A mais importante etapa do planejamento é estabelecer uma visão de futuro clara, compreensiva, sucinta e realista. Esta é a fase do vai ou racha, e que para a grande maioria... Racha!
Mesmo as empresas que passaram pela fase de start up e estampam sua idade em seus logotipos... 10 anos, 20 anos, 30 anos de mercado, ainda enfrentam o desafio constante de se reinventarem em busca de expandirem sua participação de mercado com rentabilidade.
Se você não sabe o que seu negócio vai virar no futuro, é muito provável que ele não vá pra lugar nenhum. Não tem perigo de dar certo!
Quem quer saber sobre a visão da empresa? Seus diretores e gerência média, seus empregados e colaboradores, inclusive os talentosos que sua empresa não quer perder, potenciais investidores, seus clientes preferidos e bancos que vão emprestar o dinheiro para sua empresa crescer.
A visão deve estar relacionada com "o quê" sua empresa quer se tornar no futuro, daqui a 5 ou 10 anos. Funciona como uma bússola que a norteia através dos anos. Por ser uma das primeiras e mais importantes fases do planejamento estratégico, merecem destaque e atenção dos recursos humanos mais talentosos da empresa que devem dedicar tempo e atenção especiais para amadurecê-la e torná-la significativa.
Outro objetivo da visão é articular como será o ambiente competitivo. Portanto, assegure-se que sua visão não aterrize sua empresa numa zona de altíssima concorrência sem saber exatamente com que armas sua empresa se defenderá no caso da rentabilidade da indústria simplesmente desaparecer.
Normalmente, não é uma regra, a visão, deve colocar a empresa fora da zona de concorrência, num oceano calmo, azul e principalmente sem tubarões ferozes (W. Chan Kim, Renée Mauborgne - Blue Ocean Strategy).
Assuma que sua visão deve permanecer inalterada por uma década. No entanto, isso não significa que a visão nunca deva ser mudada, ou refinada. As condições de negócio ultimamente estão exigindo das empresas constantes adaptações. Numa situação onde uma mudança de ambiente exige uma mudança fundamental - renove sua visão!
Para que a declaração de visão seja eficiente deve-se observar:
. Em poucas palavras deve capturar a essência, a idéia central da visão;
. Deve capturar o que torna a empresa capaz, diferentemente das outras, de alcançar a meta visualizada;
. Deve haver consenso entre os membros seniores da organização. Eles devem propagar o orgulho de trabalhar para empresa e transformá-lo em resultados;
. A visão deve ir além dos limites da organização quando relacionados às suas competências atuais;
. A visão deve ser, além de sucinta, real e compreensiva.
A seguir algumas dicas que podem ajudar, como facilitador, no desenvolvimento da visão.
[visão do que a empresa quer ser no futuro]
[características da empresa]
[como quer ser reconhecida]
[por quem quer ser reconhecida]
[como se diferencia da concorrência]
[competências que quer ressaltar]
Alguns exemplos:
1.Ser a maior empresa de mineração do mundo e superar os padrões consagrados de excelência em pesquisa, desenvolvimento, implantação de projetos e operação de seus negócios. - Vale do Rio Doce
2.Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos nossos públicos de interesse. - Petrobrás
3."Ser a melhor empresa de varejo do Brasil." - Lojas Americanas
4.Ser uma empresa siderúrgica global, entre as mais rentáveis do setor. Gerdau
5.Ser o Banco líder em performance e perene, reconhecidamente sólido e ético, destacando-se por equipes motivadas, comprometidas com a satisfação dos clientes, com a comunidade e com a criação de diferenciais competitivos. Itaú
Categorias:
Planejamento, Marca, Mercado, Petrobras, Colaborador, Visão de Futuro, Logotipo, Empregado, Vale do Rio Doce, Lojas Americanas, Itaú,
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Scher Soares
Terça, 28 de Agosto de 2007
Resultado, resultado, resultado. Esta sem dúvida alguma é uma importante premissa que norteia as atividades de vendas de qualquer empresa, bem como as atividades de diversos segmentos.
Mas resultado, assim como diversas outras expressões comuns no ambiente corporativo, quando submetidas à banalização, tornam-se fortes motivos de preocupação para toda a companhia. Nas minhas atividades de consultor, tenho visto por vezes lacunas de desempenho em setores e/ou equipes motivadas pela simples falta de orientação em relação à execução de determinadas atividades.
Outras vezes, percebo a equipe de operadores de resultado na linha de frente, pressionadas e confusas, com uma expectativa de desempenho proposto pela companhia, mas sem nenhum direcionamento e sem instrumentos de navegação.
Em um cenário ainda mais complicado, encontramos equipes inteiras como se estivessem a deriva; perdidas, enjoadas, sem saber onde estão e sem ter idéia de onde vão chegar. Tal qual uma equipe de marinheiros que se dirigiu às pressas ao mar sob orientação de um comandante também pressionado, estas equipes partiram para o mundo dos negócios sem o devido suporte necessário, sob alegação do senso de urgência e aos brados do "eu quero resultado".
Nesta era, a era da informação, é importante não confundir "não perder tempo" e "ter pressa". Não perder tempo, com toda a certeza significa um importante diferencial para as organizações que pretendem estar na vanguarda dos bons negócios; mas, ter pressa, significa arriscar-se constantemente em função da falta de preparo e planejamento.
E é em função desta pressa, que muitas corporações foram escalando sem o devido preparo e planejamento, pessoas para ocupar cargos importantes que foram surgindo em função da multiplicação e do desdobramento de áreas da companhia. Estes novos gestores, sem o empenho de tempo e sistemas adequados para a absorção das novas atividades, uma vez que novamente pressionados pelo pseudo "senso de urgência", transferem ao longo da cadeia o jargão "eu quero resultado" disfarçado de um sistema moderno de gestão, que visa não interferir na forma do seu grupo desempenhar suas atividades.
O que antes era senso de urgência, virou perda de tempo; pois sistema do "eu quero resultado", também conhecido como "se vire", consiste na prática do erro e acerto, um sistema até que relativamente eficiente, porém expressivamente demorado e que não condiz com empresas de ponta, pois se caracteriza de um profundo amadorismo.
Assim, se após uma dedicada reflexão, você perceber que costuma falar ou ouvir com certa freqüência "eu quero resultado", chame seus parceiros e discutam a respeito disso; poderá dessa forma, perceber se na sua organização o resultado é precedido de informações e meios suficientes que possibilitem a conquista dos mesmos; ou se também na sua organização, está na MODA pedir resultado.
Eu espero que na sua organização, o foco no resultado seja algo embasado, consistente; mas, mesmo que não seja exatamente assim, acalme-se, nada de traumas; veja a seguir algumas dicas para solucionar esta questão.
Comunicação
Muitos problemas ocorrem em função das faltas ou das falhas da comunicação; portanto, certifique-se de envolver o seu pessoal na hora de traçar os planos e estabelecer a expectativa de desempenho. Não deixe que dúvidas fiquem sem serem dirimidas. Observe todos os pontos de vista e empenhe-se em fazer com que o grupo sinta-se parte do todo.
Objetivos
Uma vez que você já envolveu o grupo na hora de traçar os planos, pode parecer óbvio afirmar a necessidade de se estabelecer uma expectativa de desempenho específico. Mas a verdade é que a grande maioria ainda não sabe quais são exatamente os objetivos que tem de atingir. Torne os objetivos claros. Permita que o grupo possa monitorar seus resultados.
Congruência entre habilidades e objetivos
Prepare-se para ganhar velocidade. Quando você identifica os pontos fortes do seu grupo, você tem condições de direcionar os membros da sua equipe de acordo com as necessidades que cada etapa do processo exige para atingir os objetivos propostos. Assim, com as pessoas certas nos lugares certos, ganham-se tempo e satisfação. LNT - Levantamento de necessidades de treinamento Uma vez que você deu ênfase aos pontos fortes, é hora de diagnosticar os pontos a desenvolver e traçar um plano de desenvolvimento individual com cada membro do seu grupo. Após o levantamento destas necessidades, identifique junto com o colaborador as prioridades, estabeleça prazos e objetivos. Não esqueça de fazer um acompanhamento regular.
Treinar para crescer
Após o LNT e as suas prioridades, é hora de treinar; treinar continuamente. Recorra a exemplos como o dos esportistas para estimular seu grupo em relação ao treinamento. Lembre-se de que o Guga treina 6 horas por dia para jogar uma partida de duas horas; e que foi somando o talento, com treinamento, com empenho, com um bom técnico e com atitude que ele se tornou um dos melhores tenistas do mundo.
Coaching
Mesmo os profissionais mais competentes, podem tornar-se ainda mais eficazes se contarem com um coach que sinalize o caminho por onde passam. O processo de coaching permite um ganho de performance através do DDI - diagnóstico / direcionamento e implementação. Pequenos desvios são percebidos imediatamente e as correções efetuadas sem perda de tempo.
Gestão do Comportamento
Faça um acordo com sua equipe para que todos também tenham como objetivo, tornarem-se pessoas melhores, mais agradáveis, mais simpáticas e mais sadias. Um ambiente simpático, livre de fofocas e intrigas torna-se mais alegre e saudável e um ambiente saudável produz ganhos sensacionais. É importante entender que o aumento da cooperatividade interna aumenta a competitividade externa.
Pit Stop
Recomenda-se fazer paradas regulares para avaliação do contexto como um todo. Discutir o aprendizado, as realizações do período, fazer os ajustes necessários e comemorar as conquistas. As avaliações de desempenho não devem ter um caráter quantitativo e sim qualitativo. Acredite em uma reunião de avaliação de desenvolvimento bem elaborada e bem conduzida. Chame seu parceiro e estabeleçam um diálogo franco, uma via de duas mãos, sempre com o foco no desenvolvimento.
Acenda o fósforo
Não subestime o potencial dos seus colaboradores. Tudo que tem a fazer é inspirá-los. Seja enfático e entusiasmado na hora de manifestar seu reconhecimento sobre o potencial da sua equipe. Desse modo estará estimulando as pessoas a enxergarem dentro de si todas as suas potencialidades. Um fósforo uma vez aceso, poderá acender diversos outros e assim o fogo sempre se manterá.
Como você percebeu, alguns pequenos ajustes podem fazer uma tremenda diferença de desempenho na sua equipe e na sua organização como um todo. Desse modo, o trabalho de todos os colaboradores passam a fazer mais sentido. O capital intelectual passa a ser de fato estimulado e as pessoas sentem-se atraídas e envolvidas. O grupo entende que faz parte de uma organização que lidera por princípios. Em um grupo como esse, o " eu quero resultado" cede lugar ao "nós temos resultados". Se decidimos fazer, vamos fazer bem feito.
Scher Soares - Conferencista, colunista e consultor de treinamento. Especialista em gestão de pessoas.
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Comportamento, Informação, Planejamento, Gestão, Comunicação, Organização, Treinamento, Resultado, Objetivo, Habilidade, Ambiente Corporativo, Sistema de Gestão, Coaching, Gestão do Comportamento,
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