Eugen Pfister
Segunda, 25 de Agosto de 2008
Historicamente RH foi vitaminado pela confluência de quatro processos: movimento sindical, as políticas do estado de bem estar, o avanço da legislação trabalhista e pela crescente dificuldade de administrar as organizações complexas.
A gradativa evolução do DP (Departamento de Pessoal) rumo a um RH assistencial e desenvolvimentista ocorre em função do embate histórico acima mencionado.
Vejamos agora as questões sociológicas e administrativas que criaram o RH tal como o conhecemos. Segundo Russell Ackoff as profissões e as organizações podem ser definidas de três maneiras: pelos insumos, pela produção e pelos usuários (clientes).
RH é uma Área de insumo; produção e vendas são áreas de outputs. Esta inserção na estrutura e dinâmica organizacional e dos negócios tem conseqüências claras e devem ser observadas quando delineamos o escopo, os papéis, as competências e os indicadores de eficácia de RH.
Esta simples providência pouparia RH das manias de grandeza nunca realizáveis e da falta de mensurabilidade quanto ao retorno sobre os investimentos. Em troca teríamos um RH focado na efetiva agregação de valor.
Pois o dever de uma profissão de insumo é contribuir para que as áreas de output evoluam constantemente nos resultados. Por não ter uma métrica objetiva do valor agregado, RH corre o risco de, no lugar de prestar serviços, se transformar num ente serviçal; no lugar de prover utilidades, prover penduricalhos (RH frufru segundo Dave Urlich) ou macetes para driblar a incapacidade de provar a sua contribuição (Peter Drucker).
É preciso clareza a respeito do fato que a cadeia de criação, agregação e transferência de valor é uma cadeia de causas e conseqüências. Em outras palavras, a função de RH e de todas as Áreas de apoio é contribuir para CAUSAR os RESULTADOS perseguidos pela organização.
Sendo assim, os efeitos podem ser observados, descritos, mensurados (quantitativa e qualitativamente), reproduzidos e aperfeiçoados ao longo do tempo.
O rabo da porca só torce quando o que RH faz não produz o impacto esperado sobre o trabalho dos usuários, digo, clientes.
Muitos dirão que questões como índice de permanência e progresso de funcionários selecionados por RH, redução de acidentes de trabalho após o treinamento de segurança, o nível, qualidade e produtividade das idéias e sugestões dadas por funcionários e aplicadas pela organização no Workshop sobre Criatividade, são afetadas por outras variáveis fora do alcance das ações de RH.
Concordo! Porém, mesmo nestas condições é possível recorrer a métodos estatísticos que ensejam uma análise sobre como os eventos acima foram influenciados por RH e quais se devem a outros fatores: estilo gerencial, novos equipamentos de segurança, recompensas psicológicas ou materiais, etc.
É assim que o mundo e as organizações funcionam. Afinal, nem sempre um único golpe logra enterrar o prego na parede. Com as ações de RH acontece o mesmo, ou seja, é preciso que outros agentes, fatores e variáveis concorram para produzir os resultados.
Recrutamento e Seleção não são capazes de assegurar a qualidade, a quantidade e a retenção dos funcionários recrutados. Esta é uma ação conjunta que envolve RH, gerência, políticas e normas organizacionais.
É assim também com Treinamento. Não é T&D e o treinando que garantem a aplicação da aprendizagem e a melhoria do desempenho humano. Esta é um tarefa multidisciplinar para a qual concorrem RH, o corpo gerencial, os processos de trabalho, o clima organizacional, a quantidade e qualidade dos recursos alocados, políticas, normas etc.
Poderia dar um sem número de exemplos, mas acredito que esses são suficientes. As palavras mágicas são: parceria, competências específicas e multidisciplinares, mensurabilidade dos efeitos das diversas ações, aperfeiçoamento contínuo das alianças e processos que provocaram os resultados organizacionais que dependam do talento e do esforço humano.
É por essas e outras que tenho ojeriza de palavras como RH estratégico. RH É TÁTICO e quando cumpre com esmero e competência o seu papel, ele agrega valor e contribui para os resultados operacionais e estratégicos da Organização.
O que define a nossa profissão não são sonhos ou delírios e sim a função da Área e a competência para exercer o papel que nos cabe na orquestração da competitividade Organizacional. Nesse particular, RH é uma Área chave para implementar a estratégia de negócio. É assim que agregamos valor para nossos clientes.
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Sergio Canossa
Terça, 29 de Abril de 2008
As reuniões são instrumentos de trabalho muito úteis para o gerenciamento das
rotinas e para a tomada de decisão. E assim deveriam ser vistas pelos
participantes. No entanto, não é totalmente verdadeiro o propósito das reuniões.
Ao menos na prática. A sobrecarga de trabalho é tamanha que as reuniões
tornam-se um ato social dentro das organizações. Os participantes aproveitam
para acertar detalhes entre si em razão da oportunidade do encontro de agendas.
Aquele mais descontraído aproveita para falar do resultado do campeonato no
final de semana ou da importante notícia do jornal naquela manhã. Durante a
reunião, assuntos interligados ou citações que estimulam outros temas sobrepõem
o assunto previsto. É preciso intervenção do líder da reunião. Algumas vezes
definido como um inconveniente, um chato!
É preciso rever esta postura. A reunião não foi feita para ser um ponto de
encontro. Não se trata de uma roda de amigos que se encontram para jogar
conversa fora ou para celebrar um acontecimento. Ainda que muitos gestores
tenham estabelecido que estas oportunidades, o cafezinho no corredor, o horário
de almoço e muitas oportunidades informais virem atos oficiais. Quantas decisões
têm ocorrido dentro das organizações devido a estes encontros casuais que se
transformam em oficiais? E muita discórdia e insatisfação se seguem, também. E
muito stress, muitas doenças têm início nestas oportunidades, nervosismo, etc. é
como se o profissional fosse obrigado a estar presente em todos os lugares ao
mesmo tempo. E, ainda assim querem aproveitar as reuniões estabelecidas para dar
continuidade às outras atividades - as chamadas pendências. Pendências de quem?
Minha, sua... Parte da responsabilidade é do coordenador da reunião que convoca
pessoas que nada podem contribuir com a reunião. E aqueles que serão os
verdadeiros interlocutores, em geral estão muito ocupados ou não puderam se
preparar. Muitas vezes nem enviam representantes. Assim a reunião pode perder o
sentido. Algumas vezes a reunião é convocada para que o grupo solucione um
problema daquele que justificou a sua necessidade.
Uma boa solução é estabelecer adequadamente a pauta. Ser prático e objetivo.
Cumprir os prazos definidos ainda que algo permaneça pendente. Depois que o
principal foi cumprido libere os participantes para assuntos não previstos e até
mesmo para decisões caso a caso. Permita que conversem com quem necessitam. Abra
espaço para comunicarem com quem desejam falar e peça para que estes permaneçam
para estas conversas adicionais (não é mais a reunião!). Libere os demais. Faça
isto uma, duas, muitas vezes em troca da objetividade da reunião principal. A
expectativa é de sucesso nas suas decisões. Acrescente, portanto, na sua pauta:
assuntos adicionais e, assuntos diversos (para o futebol, noticias do jornal,
etc.). Mas dê liberdade para aqueles que não desejam permanecer.
Administrar o tempo é crucial para a rotina das organizações. As reuniões estão
hoje, entre os maiores tomadores de tempo. Se você puder evitar reuniões
indesejadas ou improdutivas, faça-as com ações práticas e objetivas e que, acima
de tudo dispensem a marca de ponto de encontro. E o que você está fazendo para
melhorar as suas reuniões.
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Gilclér Regina
Segunda, 24 de Março de 2008
Uma pergunta que tenho feito sempre em minhas reflexões e conversas com empresários é: Quanto vale o seu funcionário? Quanto vale sua equipe de colaboradores no trabalho? Como medir isso?
Tudo o que vem até você é atraído pela maneira como você pensa e pelas imagens que você guarda em sua mente. São coisas que os babilônios já sabiam assim como também Platão, Shakespeare, Newton, Beethoven, Einstein...
Todo esse comportamento da mente é transformado em atitudes diárias do ser humano que faz sucesso, notadamente no trabalho que é desenvolvido dentro das empresas.
Uma empresa começa quebrar cinco anos antes e a razão disso é centrada, em geral, nestas atitudes de liderança. Existem dois tipos de atitudes que fazem um negócio quebrar.
A primeira são pessoas que não sabem delegar, que tem que se meter em tudo e se irritam até com a posição do cafezinho na sala... Opinam até em qual marca de sabonete se deve ou não comprar! Aliás, estes enfartam cedo. Não existe comprometimento com a equipe.
A segunda é sobre aquele despreocupado por completo, aquele que faz de conta que é míope e "não enxerga" muitas coisas... Prefere não despedir para não queimar sua imagem, vai relevando os erros daqueles que sempre chegam atrasados ou dos que fazem interurbanos com o telefone da empresa...
Ou ainda fazem "vista grossa" para aqueles que ficam horas na Internet conversando com amigos e visitando sites inúteis... A própria equipe começa a pensar que se nem o "chefe" se preocupa, muito menos eles devem se preocupar...
Na primeira situação o resultado é desastroso, causando um constante mal estar, um ambiente carregado. Na segunda, sentem o desleixo daquele que deveria ser o exemplo, sentem-se inseguros e não apostam no futuro da empresa nem de suas carreiras por lá.
Para você criar um valor para sua equipe é preciso eliminar essas duas situações, a do centralizador e a do despreocupado... Só assim, com uma visão centrada no hoje e no futuro se pode construir o sucesso com uma equipe que também é sucesso e acima de tudo comprometida.
Não há sucesso sem comprometimento, seja o da empresa ou do funcionário... Afinal, estão todos no mesmo barco!
Nos tempos atuais vivemos uma sociedade transformadora e é preciso apostar no negócio, nas tecnologias, mas acima de tudo, nas pessoas e saber que elas devem fazer a diferença, focadas e comprometidas com o trabalho e não apenas envolvidas... Devem ter metas, objetivos, ideais e propósitos naquilo que estão fazendo.
O erro primário que as empresas costumam cometer é não perguntar o que motiva. Nos planos de incentivo oferecem bens materiais para quem gostaria de uma viagem e oferecem uma viagem para quem têm carência de bens materiais em casa. Atropelam-se por não fazer uma coisa básica, a lição de casa: perguntar o que motiva!
Trabalhar a motivação é perceber que as coisas que não vemos são muito mais poderosas do que as que vemos. O que está embaixo do solo gera o que está acima dele. É o invisível que produz o visível. É este invisível que temos que trabalhar, ou seja, entender o que motiva verdadeiramente as pessoas e o caminho mais fácil ainda é o diálogo e a forma prática de ajustar a equipe é o treinamento.
O ser humano é 90% adaptação e esta só irá acontecer se ele estiver 100% motivado. Não basta estar no lugar certo, na hora certa. Você tem que ser a pessoa certa, no lugar certo e na hora certa. Essa sutil diferença encontra-se na lei de causa e efeito onde tudo é resultado seja dinheiro, riqueza, saúde, doença e até o peso corporal das pessoas.
Motivar para fazer é a estratégia. Você se esquece daquilo que ouve, se lembra daquilo que vê, mas entende aquilo que faz. O sucesso é de quem faz, isto é, de quem coloca suas idéias em prática.
A motivação do ser humano é justamente aquela que o faz buscar um melhor sentido da vida, melhores condições para sua família, para seu bem estar e isso está intimamente ligado a sua condição profissional.
O reflexo na equipe é imediato. As pessoas tem uma auto estima acima da média, sentem-se com mais saúde, grande motivação para viver, um enorme prazer pelos resultados e um gosto indescritível pela missão cumprida.
Quanto vale sua equipe de trabalho? Vale refletir porque esse valor está intimamente ligado ao seu sucesso ou seu fracasso!
Utopia? Não! Realidade de um país que será potência do mundo se as pessoas desse país chamado Brasil acreditarem nele!
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Bruno Soalheiro
Quinta, 24 de Janeiro de 2008
Todos os anos milhares de jovens se graduam no ensino superior passando a enfrentar o desafio de se colocarem ativamente no mercado de trabalho, e infelizmente o que percebemos é que parte considerável deles, em pouco tempo, acaba se "encaixando" em alguma área diferente daquela na qual se formou ou mesmo ficando paralisada frente à multiplicidade de desafios do mundo atual.
Na verdade grande parte deste desencontro ocorre pela falta de alinhamento entre aquilo que se aprende na universidade e aquilo que se busca na "vida real". O avanço da competitividade no mundo das organizações tem feito com que o profissional necessite ser competente em muito mais áreas do que aquela na qual se graduou.
O resultado disso é que vemos por aí odontólogos que sabem muito bem obturar ou mesmo implantar um dente, químicos que entendem profundamente suas fórmulas, advogados que conhecem muito bem as leis que estudaram, psicólogos que compreendem as complexas teorias do comportamento, engenheiros que fazem seus cálculos com extrema exatidão, mas, em grande parte pessoas que não fazem a mínima idéia de como oferecer seus serviços ao mercado, nem mesmo conseguem transformar o conhecimento que possuem em algo que traga algum retorno efetivo, tanto profissional como pessoal.
Isto se dá porque muitos ainda pensam que as competências específicas que aprenderam em sua disciplina são suficientes para torná-los competitivos. Não são!
Qualquer profissional hoje, por melhor que seja em desempenhar seu papel técnico e executar aquilo para o que foi preparado na universidade, irá enfrentar enormes dificuldades de se inserir e se manter no mercado se não for capaz de desenvolver uma série de "competências transversais" que servirão de apoio e ponte entre o conhecimento técnico e o mercado na prática.
Por competências transversais, neste caso, podemos entender uma série de conhecimentos, habilidades e atitudes que, somadas ao conhecimento técnico essencial da área, poderão fazer com que o profissional se torne competitivo no mercado de hoje. Entre elas podemos colocar a habilidade de fazer marketing pessoal, a flexibilidade, a inteligência emocional, a pró-atividade, a capacidade de boa comunicação escrita e falada, a tolerância a realidades incertas e não lineares, o planejamento, a gestão, a liderança e uma série de outras competências que não são formalmente ensinadas na universidade.
Tais competências adicionais não seriam tão imprescindíveis há até duas décadas atrás, em que as relações de emprego eram mais estáveis e a competitividade não havia atingido os patamares quase absurdos de hoje. Em um mundo mais estável, linear e menos caótico ainda havia lugar para aqueles que apenas dessem conta de apresentar um bom desempenho técnico em sua área específica. Não há mais!
Sendo assim, a sugestão que fica aos que em breve irão se graduar e mesmo aos profissionais que já estejam no mercado e ainda não tenham alcançado o lugar desejado, é prestar bastante atenção nestas complementaridades e, na medida do possível, buscar agregá-las a seu "kit de ferramentas".
Felizmente, hoje o aceso à informação é muito simples e barato, e qualquer pessoa com um mínimo de disposição pode rapidamente tomar conhecimento sobre este "plus" que o mercado de trabalho exige em sua área. O jogo se tornou mais rápido, mais complexo e menos previsível, e os jogadores agora terão que treinar muito mais e desenvolver as mais inusitadas habilidades se quiserem permanecer em campo até o final do campeonato, que, para dizer a verdade, é um campeonato sem fim!
Categorias:
Mercado de Trabalho, Recursos Humanos, Conhecimento, RH, Atitude, Habilidade, Flexibilidade, Competitividade, Conhecimento Técnico, Papel Técnico, Competências Transversais, Inteligência Emocional, Capacidade de Comunicação,
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Lucimara Bitaraes Moreto
Quinta, 17 de Janeiro de 2008
Para entender o Empowerment é necessário conceituá-lo. Assim sendo, o Empowerment trata-se de uma ferramenta motivacional de um individuo, fazendo-o sentir-se habilitado a desempenhar qualquer tarefa que a ele seja atribuída (Corsun, 1999). Desta forma, diminui a burocracia desnecessária, o colaborador deixará de passar casos de menos importância para seu "chefe imediato", que por sua vez, ficará focado em solucionar os assuntos de maior grau de prioridade.
Empower é dar poder, logo, um resultado do Empowerment é o grau com que os indivíduos têm influências pessoais, ou ainda, o grau de escolhas sobre seu comportamento. A influência pessoal é experimentada quando um colaborador acredita que ele pode, através de um autodeterminado comportamento, afetar os resultados da organização. Outro resultado é a sensação proporcionada ao colaborador de se sentir capaz de executar seu trabalho com competência, rotulada então como a auto-eficácia. O resultado final da aplicação desta ferramenta é encontrar sentido no seu trabalho, acreditar e importar-se com o que faz.
Neste contexto do Empowerment, o gerente é visto como alguém que auxilia o grupo a pensar, a refletir sobre o que cada um pode agregar de valor em suas funções em prol da organização e de si mesmo.
Aplicando o Empowerment na organização, isto é, delegando poderes e\ou alçadas entre os cargos mais elevados, a empresa evita a evasão de clientes e consegue aumentar consideravelmente sua agilidade no atendimento ao cliente, independente da sua atividade fim. Além disso, o desenvolvimento torna-se mais visível à empresa que permite aos seus colaboradores experimentar desta ferramenta, pois sua utilização potencializa a capacidade de alcançarem objetivos.
O ambiente de trabalho com Empowerment transparece a nova relação entre os empregados e a organização. Eles são parceiros. Cada um não se sente apenas responsável pelo seu trabalho, mas tem um sentimento de propriedade em relação ao todo. A equipe de trabalho não é apenas aquela que atende às exigências, ela também é autora de uma ação, o empregado toma a decisão. Todos sentem que estão continuamente aprendendo e desenvolvendo novas habilidades para não apenas atender às novas exigências, mas ser capazes de apontar novas prioridades.
Essas organizações com Empowerment destacam-se em razão da nova forma de administrar e gerir os negócios; ênfase no custo como fator lucro; novo relacionamento com o cliente; prioridade de investimento em treinamento; indicadores de avaliação do negócio, bem como um novo estilo gerencial.
Linha do Tempo
Década de 70 - O gerente atuava egocentricamente, ocupando-se das rotinas, com total desconsideração às necessidades dos clientes internos e externos. Apoiado no poder que o cargo lhe conferia, de modo geral adotava um modelo de gestão centralizadora, apesar de os programas de desenvolvimento gerencial insistirem nas necessidades de delegação de poderes como forma de liberar o gerente das funções que poderiam ser feitas por outro membro da equipe, desenvolvendo talentos e preparando substitutos.
Década de 80 - Estudiosos das organizações enfatizavam a importância da Administração Participativa, admitindo que a delegação havia se instalado e já era o momento de dar autonomia e compartilhar poder. Apesar disso, ainda hoje, algumas empresas se mostram intransponíveis, pois se torna difícil falar de participação em cenários em que a cúpula mostra-se centralizadora, o gerente teme delegar e perder prestígio e o empregado sente medo de dizer a verdade e ser penalizado.
Meados de 2000 - Tudo indica que o estresse, pressão decorrente da redução dos níveis gerenciais, enxugamento de quadro de funcionários e a ameaça de desemprego certamente irão perdurar. Não há como esperar que a empresa alivie o homem do sofrimento inerente ao processo de desenvolvimento, segundo Sucesso(2004).
Com a aplicação do Empowerment ocorre a mudança no cenário onde a postura de vitima, sentimentos de revolta e indignação não se mostram efetivas. O homem é autor de suas escolhas, ações, decisões e é responsável pelo próprio bem estar e pela qualidade de vida. Ele constrói, mantém ou modifica os valores que caracterizam a cultura organizacional, afeta e é afetado pelo comportamento dos outros com os quais trabalha e convive.
Problemas causados pela ausência do Empowerment
Burocracia desnecessária - A ausência do Empowerment caracteriza a evidente limitação do colaborador, não há participação efetiva do mesmo, uma vez que não lhe é dada a oportunidade de provar a sua capacidade para resolver os problemas que na realidade não precisariam ser encaminhados para seu chefe imediato e, sim, solucionado por ele mesmo. Porém, muitas vezes, em razão da cultura da empresa esta burocracia desnecessária é parte da rotina operacional. A prática desta rotina nos leva a ter colaboradores desmotivados, dependentes e que não sabem fazer nada fora do que lhe é trivial. Esta situação pode levá-los ao mau humor pela falta de reconhecimento de sua capacidade de interagir com o problema, pois poderia solucioná-lo rapidamente e desta forma a atingir a satisfação total do cliente.
Preservação de organizações piramidais - Nestas organizações, o poder concentra-se no topo, todas as decisões são tomadas de cima para baixo. O colaborador fica limitado a fazer somente o que lhe é determinado, sem liberdade para dar sugestões de mudanças.
Duas ferramentas de suma importância para o desenvolvimento da empresa são "ignorados", a comunicação entre as divisões e o feedback são mínimos.
O rigor nas cobranças é intenso, incessante e desgastante, uma vez que o funcionário não se sente motivado a exercer a função, logo não a fará com afinco para que seja o melhor possível, desta forma acarretará uma série de conseqüências negativas ao que se refere a visão do cliente frente a atrasos, retrabalhos e prejuízos.
Atenção mediante às armadilhas - Podem ser consideradas armadilhas situações em que o colaborador aparentemente está preparado para a implantação do Empowerment, porém, este ainda não está, como por exemplo, o gerente que não sabe delegar a responsabilidade e o funcionário que não está apto para assumir esta responsabilidade. Estas armadilhas podem comprometer o sucesso da ferramenta.
Preparo do ambiente para a implantação da ferramenta
De acordo com a proposta de Siqueira (2004), antes de implantar o Empowerment, é de suma importância atentar-se a três aspectos:
Primeiro: Credibilidade no Líder - É importante que o funcionário acredite que o líder está aberto para as questões ou sugestões apontadas por ele. Este aspecto será analisado de acordo com o histórico anterior do líder, isso pode facilitar ou dificultar a implantação da ferramenta. Se no passado o líder reagiu a criticas ou sugestões de maneira desprezível, sem dar importância à opinião do colaborador, será mais difícil "conquistar" a equipe.
Segundo: Confiança no líder - O funcionário deve confiar na capacidade do líder na tomada de decisões, um líder indeciso e contraditório não proporciona confiança em seus liderados, além disso, acaba disseminando a certeza de que delega apenas para se isentar da responsabilidade, pretendendo ficar ocioso enquanto toda carga de trabalho está sobre os subordinados.
Terceiro: A importância da ferramenta - Finalmente, é necessário que seja apresentada ao funcionário a importância do Empowerment para a organização e que a aplicação desta ferramenta irá proporcionar resultados significativos tanto profissional quanto pessoalmente. As pessoas almejam em fazer parte do que é importante, têm o sentido de colaborar e integrar uma equipe que vencedora. Se não perceberem que a ferramenta é realmente importante, dificilmente se envolverão com afinco e convicção na execução de novas tarefas e responsabilidades. Preferirão manter o que lhe parecer rotineiro, livre de novos desafios.
Categorias:
Empowerment, Cultura Organizacional, Atendimento ao Cliente, Ambiente de Trabalho, Relacionamento com o Cliente, Modelo de Gestão, Ferramenta Motivacional, Resultado da Organização, Gestão Centralizadora, Administração Participativa, Níveis Gerenciais,
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