Raúl Candeloro
Quarta, 6 de Agosto de 2008
Quanto mais estudo a ciência e a arte de vendas mais acho que um bom profissional da área é, na verdade, um empreendedor. Por isso, tenho passado cada vez mais tempo dedicando-me a essa área também. E um dos trabalhos mais interessantes sobre empreendedorismo foi feito por Saras Sarasvathy.
Em 1997, Sarasvathy, professor da Universidade de Washington, começou a recorrer aos EUA, entrevistando líderes empresariais. "Como você começou?", perguntava ele. "Quais problemas enfrentou? Como os resolveu?". Em 2001, publicou os resultados da sua pesquisa em um trabalho intitulado: What Makes Entrepreneurs Entrepreneurial (O que faz empreendedores empreenderem). O trabalho provocou um verdadeiro rebuliço nas escolas de administração e negócios, pois questionava frontalmente todas as teorias existentes sobre a decisão racional na qual se baseia, hoje, o ensino da gestão.
Segundo Sarasvathy, atualmente são ensinados procedimentos e métodos de racionalidade causal. O pensamento moderno do management estratégico pode ser sintetizado assim: "Estude as tendências de mercado. Veja quais são as oportunidades no futuro. Estabeleça uma meta. Para terminar, administre com eficiência os meios a sua disposição para alcançar essa meta". O mundo dos negócios está impregnado até a medula desse tipo de racionalidade.
Entretanto, Sarasvathy alerta que não é assim que pensam os empreendedores. Seu processo de raciocínio não é de causa, mas sim de efeito. Ao encarar um projeto, um empreendedor conta com três ferramentas: suas capacidades pessoais, as habilidades adquiridas pela educação e seus contatos pessoais (que alguns chamam de network). Com recursos tão limitados, é implausível imaginar que alguém nessas condições diga: "Daqui a dez anos quero ser o maior fabricante de parapipocas do Brasil. Como administrarei os recursos que tenho disponíveis para alcançar esse objetivo?".
Segundo a "teoria do efeito" do professor Sarasvathy, o que realmente acontece é o contrário. Um empreendedor começa olhando em volta e dizendo: "Bom, eu tenho isto aqui (recursos). O que consigo fazer com eles?". Assim - nesse processo -, as metas vão se modificando continuamente, conforme também mudam as circunstâncias. Ou seja, o pensamento do empreendedor é guiado pela máxima: "Na medida em que posso modificar o futuro, não preciso tentar prevê-lo". Aqui se resume toda a diferença. Para Sarasvathy, o empresário de êxito não tenta prever quais serão os mercados mais rentáveis - pensa apenas em termos de efeito. Empreendedores acreditam que o futuro ainda não foi escrito e ele pode ser modificado pela ação humana. Então, para que gastar tanto tempo criando modelos abstratos tentando prevê-lo? Empreendedores não tentam prever o futuro - eles ajudam a moldá-lo.
Da mesma forma, há anos tenho defendido que os bons vendedores pensam como o McGyver. Olham em volta, dizem: "Bom, isto aqui é o que eu tenho disponível", arregaçam as mangas e criam seus próprios resultados. É isso que separa os campeões do resto - criatividade com foco na solução de problemas e uma força de vontade cujo poder vem da crença indiscutível de poder escrever seu próprio futuro. "A vida é a soma das nossas escolhas", disse um filósofo. É assim mesmo que pensa o empreendedor de sucesso e também os campeões de vendas.
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Giancarlo de Mazo
Terça, 15 de Julho de 2008
Um dos principais itens que o consumidor leva em consideração no momento de
avaliar um prestador de serviços é o atendimento. Diferente de produtos
convencionais, onde os benéficos esperados fazem parte das características
físicas dos mesmos, um serviço dificilmente pode ser "sentido" pela pessoa que o
contrata. O que nós percebemos nessas situações não é o serviço em si, mas seu
resultado. Como exemplo, uma visita ao cabeleireiro terá como conseqüência um
corte de cabelo, que pode ser bem ou mau feito. Nesse exemplo, paga-se pela
experiência do profissional, mas o que adquirimos é o corte em si, que durará
muito pouco. Assim, a principal dificuldade dos prestadores de serviços é
torná-los tangíveis aos olhos do consumidor, agregando valor a algo que, pela
sua própria natureza passageira, é de difícil avaliação.
Como avaliar um cabeleireiro? Em primeiro lugar pela sua experiência
profissional. Quanto mais experiente ele for, maior a garantia de que o corte
sairá como nós esperamos. Mas para sabermos a qualidade de seu serviço, será
preciso prová-lo. Aqui entra o segundo aspecto que pode caracterizar um bom
cabeleireiro, ou seja, a parte visível do serviço. A análise pode começar
pelo aspecto do local de trabalho, a simpatia e empatia no trato com os
clientes, revistas interessantes para quem está aguardando pelo atendimento,
cafezinho, profissionalismo do pessoal, coisas que são percebidas de imediato ao
entrar em um salão de beleza pela primeira vez. E para garantir que o cliente
retorne no futuro, entram outros fatores que, em conjunto com os já citados,
fazem com que o serviço seja avaliado como de boa qualidade.
O exemplo do cabeleireiro retrata a dificuldade que existe em tangibilizar um
serviço, fazendo com que o consumidor identifique este e não aquele como sendo
seu melhor prestador. Além do resultado final, que deve atender às expectativas
do cliente, o que faz a diferença é o conjunto de impressões que este
experimenta ao tomar contato com o processo envolvido na oferta do serviço. A
necessidade de tornar este último tangível está relacionada com sua pouca
capacidade de agregar diferenciação e valor percebido, fatores que devem ser
explorados no atendimento/prestação, momento em que o consumidor está em contato
direto com a prestadora e o pessoal envolvidos.
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Giancarlo de Mazo
Quarta, 9 de Julho de 2008
A Administração de Empresas é uma das áreas que mais oferecem cursos superiores,
em resposta à demanda que as empresas possuem em ter pessoal capacitado. Mas a
grande oferta de profissionais pode representar a diminuição da capacidade de
desenvolvimento da ciência da Administração, visto que a maioria dos estudantes
que terminam a faculdade está sendo preparada apenas para corresponder a
expectativa das Organizações, que buscam eficiência e resultado.
Ao concluir um curso superior de Administração, fica-se com a impressão de que
se aprende tudo e não se assimila nada, como uma pessoa que visita uma galeria
de arte. Se formos parar para analisar a fundo cada quadro, entender as
motivações pessoais e conhecer a vida do pintor, entender a técnica utilizada e
o contexto no qual a obra está inserida, corremos o risco de ter que sair da
galeria sem ter visto a metade das obras expostas. O administrador sai da
faculdade conhecendo todas as áreas de uma empresa, mas sem ser especialista em
nenhuma delas. Como na fábula do feitiço que se volta contra o feiticeiro, ele
acaba sendo subjugado pelas leis que o mundo empresarial impõe, e é obrigado a
buscar uma especialização se quiser ser competitivo no mercado. As instituições
de ensino superior perceberam essa necessidade, e em resposta houve um movimento
no sentido de formar profissionais focados em determinadas áreas, as extintas
ênfases. Verdade ou não, alega-se que tais cursos acabavam por formar pessoas
que tinham conhecimento especifico, mas sem visão global da empresa. Mas,
pergunta-se, não é isso o que o mercado pede? Qual a real necessidade de estudar
estatística ou contabilidade, se no momento em que for exigida uma decisão
nessas áreas, dificilmente o profissional recém formado estará capacitado para
tomá-la, a menos que tenha um conhecimento profundo do assunto? Com o fim das
ênfases nos cursos de Administração surgiu a oportunidade das faculdades
explorarem a procura por cursos de especialização, e esses surgiram aos montes.
O papel da universidade é fazer com que as pessoas pensem e sejam capazes de
tomar decisões embasadas no conhecimento cientifico, o tesouro das academias.
Mas, nos últimos tempos, o advento das chamadas ‘escolas de negócios’, ávidas
por formar profissionais voltados para as empresas, parece estar criando uma
ruptura entre o conhecimento científico e a prática no mercado de trabalho.
Podemos visualizar dois cenários: o primeiro, onde existe o administrador que
pensa e aquele que executa; e um segundo cenário, onde existe apenas o
administrador que executa, sujeito à evolução da ciência empresarial saída das
próprias empresas. A pesquisa científica não encontra um lugar adequado dentro
de certas instituições de ensino, o que parece contraditório. O problema é
complexo, e não cabe discutir a diferença entre universidade e faculdade ou as
atribuições de cada uma. Por ser generalista, a Administração pede que o
profissional se especialize em uma determinada área, e o sistema têm funcionado
muito bem com o Lato e o Stricto Sensu, ou seja, aquele que investiga e aquele
que põe em prática, expressando-se de forma superficial. Mas a questão principal
é descobrir até que ponto os estudantes de administração que terminam seus
cursos são capazes de contribuir com o desenvolvimento desta ciência. Ou
ainda, o mercado está realmente disposto a pagar pelo desenvolvimento da mesma,
renunciando a ter executivos capacitados em prol de novos cientistas da
Administração?
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Mercado, Administração de Empresas, Desenvolvimento, Conhecimento Científico, Administração Científica, Universidade, Tomada de Decisão, Qualificação Profissional, Profissional, Faculdade,
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Sérgio Dal Sasso
Quinta, 8 de Maio de 2008
Pamonha! Pamonha de Piracicaba! Vem pra caixa você também! Mais Barato, Mais
Barato! Cobrimos qualquer oferta anunciada pela concorrência! Olá, tenha um
péssimo dia, digite o código tal para isso e tal para aquilo!... Formulas para
impactar o retorno da atenção se estendem até o resolver das soluções. Os
ingredientes de uma boa feijoada, além da sobremesa, devem estabelecer um
vínculo com o inconsciente do consumidor que o faça pender pela natural
disposição de voltar no mais breve tempo possível.
Na venda tradicional, estabelecemos um contato preiteando um contrato de
vínculos que nos obriga a prestar ou transferir algo que passa a ser de direito
do comprador pela troca de uma determinada contraprestação.
Na venda consultiva (um processo evolutivo necessário para o exercício
da competitividade), procuramos estabelecer relações estáveis com o cliente,
em métodos constantes de criação, que visam o estabelecimento de vantagens
mútuas quando da produção da venda, proporcionando valores agregados que
adicionem os desejos normais dos clientes.
Vender mais, significa conseguir superar os principais entraves que rejeitam a
manutenção ou mesmo a adição de novos consumidores a sua carteira de negócios.
Variáveis como preço, produto e serviços estão entre as principais razões que
fazem com que percamos ou mesmo deixemos de conquistar nosso crescimento:
Preço - Mas senhor... o nosso é mais barato? ... Não exercendo o papel de
vendedor, mas o de consumidor, digo a vocês que mesmo quando "commodities",
dia a dia nós vamos incluindo mais e mais valores as decisões, tais como:
segurança, garantias acima da marca (do fornecedor, da empresa que vende, dos
funcionários que a representam...), credibilidade do conjunto, bem-estar
proporcionado pelas instalações (como ambiente estendido do lar ou como ambiente
de fuga do lar), constância na manutenção do alto astral de quem nos atende e
mais mil detalhes... que reforçam a tese de que o conjunto ofertado nos
transfere desejos acima do perguntar... O quanto custa?
Diria que os avanços da transformação vão de um mero compromisso profissional
para uma integração conjunta pelo comprometimento ao negócio, construindo coisas
e criando a direção que pretendemos. Nesse caso, o ambiente, sua formação física
e humana fazem a revolução de conjuntos (criar, inovar e surpreender) que em
muito favorece o empenho da produção qualificada e diversificada. Caso contrário
as estatísticas ainda mostram que perdemos em média, por ausência de reposição
do açúcar, cerca de 10% da carteira anual das nossas conquistas.
Produto - Não gosto do produto (dito pelo cliente) X Não sabemos
trabalhar adequadamente na sua oferta (questionamento da organização pela
ausência de características consultivas em vendas)?
Uma boa venda de um produto, e após seu uso e aceitação, em média oferece uma
probabilidade de 30% em relação à manutenção de um cliente por longo prazo. A
credibilidade, conhecimento e aprendizado do vendedor em relação ao seu mercado,
propiciam a abertura seqüencial da mesma porta (como novos produtos e soluções)
e um boca a boca expansionista pela satisfação dos cativos. Trabalhar nessas
técnicas expositivas pode criar um diferencial gerando retenção de até 90% dos
clientes por longo prazo. Quando se aprende a fazer bem feito estamos
assegurando nossa presença ao mesmo tempo em que consolidamos a rentabilidade do
negócio.
Preço e Produto - Soma-se a redução de 10% de perdas por preço e mais um
potencial de 90% de retenção pela oferta criativa de produtos aliados a
processos de relacionamento e chegamos a um universo de 100% (isso se a minha
somatória otimista estiver correta...).
Serviços - Ótimo! Tudo estaria resolvido, se todo o foco do negocio fosse
tão bom nas ofertas, como na prestação da competência (preço e produto) para
manter ativado as relações tangíveis de um negocio bem sucedido. Revisando, em
média e dentro das estatísticas, os preços podem justificar perdas de 10% e
produtos abordados inadequadamente limitam a oportunidade de expandir, porém é
no foco do atendimento (fator obrigatório do entendimento único de que vender é
responsabilidade tanto do presidente, como do faxineiro) aonde colocamos tudo
abaixo com índices que se responsabilizam por até 70% das desistências dos
clientes por opções melhores.
As fases de um Vendedor:
Já vivemos a fase do "VENDEDOR PRESSÃO" (aquele que não se importava com o que
estava vendendo).
Já passamos também pelo "VENDEDOR PRODUTO" (que na maioria das vezes
demonstravam um conhecimento superficial sobre "o mix" oferecido, e com
ideologias do tipo se acertar quem sabe compram alguma coisa...).
Depois evoluímos para "O VENDEDOR CLIENTE" (movido a lei do consumidor, medo
pela competitividade, e ações quase idênticas a dos concorrentes, evitando
riscos pela diferenciação).
E por fim chegamos a uma visão ampliada do que é necessário, ser um "VENDEDOR
CONSULTIVO". Uma visão corporativa voltada e montada para o mercado,
modelos horizontais que propiciam os detalhes, com ampla capacidade analítica,
para conquistar relacionamentos estáveis e de longo prazo.
"Marcas históricas de tradição e origem popular, lembradas em diversos cases
recentes da indústria e do varejo nacional, passaram das vendas "em baciadas"
para exposições e ofertas em locais altamente segmentados, e o melhor sem a
perda do desejo das classes menos favorecidas. Podemos conseguir o que
desejamos, mas somente quando ajudamos aos outros a obter o que desejam".
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Administração de Vendas, Diferenciação em Vendas, Venda Consultiva, Competitividade, Novos consumidores, Carteira de Negócios, Commodities, Produto, Preço, Serviço, Visão Corporativa,
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Administrador
Sabado, 8 de Março de 2008
Evento, na sede do Conselho Regional de Administração de São Paulo, reúne jovens administradores e Bob Wollheim
Composto por jovens profissionais, estudantes e recém-formados dos cursos de Administração de Empresas das principais Instituições de Ensino da Grande São Paulo, o Comitê Jovens Administradores do CRA-SP (Conselho Regional de Administração de São Paulo) esteve reunido nesta quinta-feira, dia 29 de fevereiro de 2008, com o empreendedor Bob Wollheim.
Formado em Administração de Empresas pela Fundação Getúlio Vargas (FGV), Bob se diz um empreendedor nato. É também um apaixonado pelo tema empreendedorismo e por viagens da aventura. Nessas idas e vindas, Wollheim escreveu, em parceria com Pyr Marcondes, o livro "Empreender não é brincadeira", publicado pela Negócio Editora, no qual apresenta depoimentos de pessoas que criaram o seu próprio negócio.
Durante o encontro, Bob Wollheim falou aos jovens sobre sua trajetória de sucesso e suas decepções no mundo corporativo. Comentou sobre o momento em que decidiu deixar o curso de Engenharia na Escola Politécnica/USP (mesma formação de seu pai) para cursar Administração de Empresas. Atualmente, ele toca o seu próprio negócio, a Sixpix Content, empresa de criação de conteúdo.
O administrador de empresas começou sua carreira como estagiário na Ford Motor Company e num momento sabático de sua carreira empreendedora, esteve como executivo, ocupando a principal cadeira da Starmedia - uma das maiores empresas pontocom durante o boom da internet, na década de 90. Lá, enquanto CEO, participou inclusive do processo de abertura de capital da empresa (IPO). Para Bob, o jovem administrador pode tanto seguir uma carreira executiva (se é isso que ele quer), quanto ser empreendedor e construir seu próprio negócio. "O importante é se conhecer e saber o que o trará maior satisfação", argumenta Wollheim.
Presente ao evento, o jovem administrador Fabiano J. Santana, formado em Administração com ênfase em Hotelaria pela Unibero, comentou: "Aos 27 anos a quantidade de dúvidas e incertezas é muito grande. A iniciativa do CRA de aproximar estudantes através de eventos traz conhecimento e possibilita a troca de experiências, o que nos permite conhecer pessoas das mais variadas competências, mas com dúvidas semelhantes. Ouvir um administrador e perceber a existência de experiências boas e outras nem tanto, desmistifica a questão do sucesso. É uma ótima iniciativa para a vida profissional".
"O Caminho das Pedras, Pedras no Caminho com Bob Wollheim, foi o primeiro de muitos eventos que queremos promover em 2008. Trata-se de um evento intimista, realizado em ambiente informal e lúdico, no formato roda-viva, onde grandes executivos, no ápice de suas carreiras contam sua trajetória no mundo corporativo, na gestão pública ou no terceiro setor. É um espaço importantíssimo para os futuros executivos conhecerem os erros e os acertos de quem já chegou lá, no topo de suas carreiras" informa Aldo Ferrari - presidente do Comitê Jovens Administradores.
Para mais informações sobre o CJA:
Aldo Ferrari
Coordenador do Comitê Jovens Administradores
relacoes.externas@crasp.com.br
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