Eugen Pfister
Quarta, 10 de Dezembro de 2008
A lógica competitiva é simples: “por que os clientes irão comprar da nossa
empresa e não dos concorrentes?”. O mesmo raciocínio vale para os prestadores de
serviços internos: por que nós e não uma empresa ou profissional terceirizado?
A questão é que todos estão atrás dos mesmos clientes, todos querem agradá-los e
fidelizá-los. Vence quem tiver as melhores credenciais competitivas, quem for
capaz de propiciar ao cliente uma experiência sustentável de qualidade superior.
Apesar da palavra “competitiva” sugerir complexidade, falo aqui em credencias
simples, tangíveis, fáceis de serem percebidas pelos clientes, comunicadas e
aperfeiçoadas por nós. A mensagem das marcas vencedoras é franciscana, porém,
poderosa. O objetivo é vender e lucrar oferecendo o que a empresa faz melhor que
os concorrentes.
- Pastas de dente não disputam em termos de fórmulas químicas e sim em eficácia
no combate à carie. Prove que o seu produto superior.
- Veículos automotivos trafegam numa ou noutra da categoria de líder em
conforto, luxo, segurança, economia, desempenho, etc. O cliente sabe o que
procura e o que o seu bolso pode bancar, ajude-o a conhecer o seu produto e como
ele se encaixa em sua possibilidade aquisitiva.
- Couriers brigam para liderar em quesitos como garantia ou rapidez da entrega.
Demonstre por a + b no que a sua empresa é excelente e supera a concorrência em
benefício para o cliente.
- Refrigerantes “suam a camisa” para fixar-se na mente do consumidor como o
verdadeiro sabor, a opção preferencial do público jovem, o prazer que refresca
ou o prazer sem calorias. Prove que o seu refrigerante não é apenas mais um.
Clientes devem entender em que somos diferentes e ponto final. Essa exigência
nos traz de volta à questão inicial: “por que nós e não o concorrente (ou
vice-versa)?” A única resposta crível é “porque sabemos como satisfazê-lo melhor
que nossos adversários”.
Se você não tiver um argumento competitivo convincente, há duas alternativas:
(a) invente uma nova categoria para competir fora do alcance da concorrência;
(b) ofereça um preço atraente.
A estratégia define a diferença, a tática torna a diferença conhecida,
reconhecida, palpável. Em outras palavras, a estratégia deve contar com uma base
operacional sólida já que mesmo os planos são corrigidos, recebem o influxo de
novas idéias na fase de execução que, por sinal, consome 99,9% do nosso tempo
produtivo. Ou você acredita em estrategistas em tempo integral?
Não existe. As idéias são úteis na medida em que se transformam em know-how,
processos, produtos e serviços apreciados pelo mercado. O check-list abaixo pode
ajudá-lo operacionalizar as idéias estratégicas geradas em sua empresa.
1. Nosso conceito de negócio é simples, claro (fácil de explicar e entender)?
2. É específico (ressalta uma diferença tangível), atraente (para os clientes)?
3. É demonstrável (pode ser visto, comparado, mensurado etc.)?
4. Ele nos diferencia frente aos concorrentes?
5. Cria valor real e psicológico para clientes e usuários?
6. É lucrativo (para a empresa e acionistas)?
7. Há mercado para a nossa proposta, ou teremos que criar um novo mercado?
8. Dispomos das credenciais financeiras, tecnológicas necessárias?
9. Contamos com os recursos materiais e humanos compatíveis?
10. Somos capazes de nos organizar estratégica e operacionalmente em torno desse
conceito de negócio?
Estabelecido o diferencial perante o mercado, é hora de desenvolver um pacto
organizacional que favoreça a execução da estratégia. O que redunda em:
1. Identificar os fatores chave de sucesso no negócio (atual ou futuro) e
adaptar o conceito de produto, serviço ou know-how eleito às características
identificadas.
2. Selecionar o estoque de competências organizacionais e gerenciais que
transformarão o diferencial em realidade.
3. Estimular o desejo de mudança na Organização:
- Desenvolver uma visão de futuro e metas audaciosas.
- Comunicar o desafio.
- Elaborar o PDCA (plan, do, check, act) de gestão da operação de melhoria.
- Envolver as pessoas nos planos.
4. Alinhar os recursos necessários à empreitada: humanos, gerenciais,
financeiros, planos setoriais, sistemas de informação, tecnologias e empowerment.
5. Implementar o plano, verificar resultados, corrigir desvios, melhorar os
acertos.
6. Divulgar pequenos feitos com a mesma ênfase usada para anunciar os feitos
surpreendentes e os heróis da jornada. Comemorar as pequenas vitórias que
antecedem as vitórias maiores sinaliza que estamos no caminho certo.
Ah! Antes que me esqueça: não se iluda com o plano estratégico. Por mais
original que seja, o sucesso final depende da disciplina tática do corpo
gerencial e do virtuosismo da execução da equipe. A negligência e o preconceito
contra a tática é a principal causa mortis dos grandes planos.
Portanto, não fique acanhado por estar boa parte do tempo com a mão na massa e
buscando melhores caminhos para executar as idéias geniais próprias e alheias. É
assim que as empresas e profissionais de sucesso chegaram às atuais posições.
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Jerônimo Mendes
Terça, 13 de Maio de 2008
Em seu livro Cinco Mentes para o Futuro, o renomado autor e psicólogo
norte-americano Howard Gardner descreve, com profundo conhecimento de
causa e fundamentado em pesquisa, os tipos de mentes que as pessoas deverão
desenvolver para prosperar no futuro que se avizinha. De fato, segundo o autor,
o mundo futuro deverá exigir capacidades que, até agora, tem sido simples opções
de acordo com a simpatia e a escolha pessoal de cada um.
Dentre as mentes citadas por ele, disciplinada, sintetizadora, criadora, ética e
respeitosa, a mente disciplinada, objeto desse artigo, está relacionada com o
domínio das principais escolas de pensamento, incluindo ciências,
matemática e história, e pelo menos uma habilidade profissional. Na minha
modesta opinião, a mente disciplinada é, de longe, a que mais produz resultados
positivos na vida pessoal e profissional do ser humano.
Há mais de 700 anos, a educação profissional, como a que conhecemos hoje,
simplesmente não existia. Em termos de divisão de trabalho, estabelecida
muito tempo depois por Adam Smith, as pessoas aprendiam seu ofício com pessoas
mais velhas, geralmente da mesma família. Não havia muita chance de escolha
nem a mínima possibilidade de rebeldia com relação à predestinação dos
indivíduos.
Carpinteiros, sapateiros, escultores, pintores, ferreiros, barbeiros etc.,
geralmente, eram aprendizes de um mestre, a exemplo de Leonardo da Vinci,
discípulo de Andrea Del Verrocchio, ou herdavam a profissão dos pais e avós por
imposição devendo segui-la até o fim da vida, pois estariam cumprindo a vocação
da família. Por determinação da Igreja, somente ministros religiosos assumiam um
mecanismo mais formal de seleção, de formação e de acesso à condição de padre.
Durante o período do Renascimento, a educação sofreu uma mudança lenta, porém
irreversível e, apesar de ter se desenvolvido sob a égide dos pilares
religiosos, tornou-se mais secular. Hoje em dia, a formação religiosa dos
professores é praticamente dispensável e os fundamentos religiosos cumprem um
papel menos relevante.
Por outro lado, a pregação da moralidade é considerada como seara da família, da
comunidade ou do próprio ambiente religioso onde o indivíduo está inserido e
deixou de ser responsabilidade da escola e dos professores em geral. Note que,
quando essas instituições fracassam, a responsabilidade pela educação moral
acaba transferida automaticamente para a escola. Em tese, é mais fácil atribuir
a negligência a um culpado qualquer do que os pais assumirem a inabilidade em
lidar com os fatos complexos da sociedade contemporânea.
Apesar dos esforços com a melhor das intenções, a maioria das pessoas e das
instituições de ensino continua se prendendo basicamente em conteúdos com
intuito de acumular na memória o maior número possível de informações, fórmulas,
fatos e números. O domínio do processo de aprendizagem como ferramenta de
evolução e aproveitamento futuro é pouco levado em consideração. O indivíduo
sentirá falta dele mais adiante, porém o ingresso no mercado de trabalho tende a
suprir essa lacuna.
Informações como pesos atômicos, ossos do corpo humano, a soma dos quadrados dos
catetos igual à soma do quadrado da hipotenusa, datas de início e fim dos
principais conflitos mundiais e outros dados menos relevantes se tornaram quase
que obrigatórias para quem deseja ingressar no disputado universo do ensino
público superior e, posteriormente, nos disputado universo dos cargos públicos.
Estudar história, ciência, matemática ou arte sem entender a exata correlação
entre as disciplinas e sem uma forma disciplinada de interpretar essa pilha de
informações não passa de conhecimento inerte, de acordo com as palavras do
psicólogo americano Alfred North Whitehead. Cada disciplina ensinada nas escolas
representa uma forma diferente de interpretar o mundo.
As profissões também são caracterizadas por formas diferentes de pensar e, na
melhor das hipóteses, são modeladas tomando-se como referência profissionais
qualificados, segundo Gardner. O fato é que durante os anos em que tentamos
desesperadamente aprender algo na universidade não são suficientes para retratar
a realidade do cotidiano que nos espera fora dela. A vida profissional é muito
diferente da vida estudantil. As regras mudam, a complexidade aumenta.
O que significa ser disciplinado? Significa ter hábitos que lhe permitem
progressos constantes e, essencialmente, infinitos no domínio de uma determinada
habilidade, ofício ou corpo de conhecimento. Em raciocínio mais simplificado,
ser disciplinado é manter o hábito inexpugnável de se dedicar e de se aprofundar
em determinado assunto, profissão ou atividade com tanto interesse que você
passa a se tornar uma referência no assunto.
Há um momento na vida em que tomamos a feliz decisão de abraçar definitivamente
uma carreira. O ideal é algo relacionado com a vocação original e que, muito
mais do que o simples cumprimento dos deveres, proporcione também alegria,
prazer, crescimento profissional e sentido de realização.
Existem várias maneiras para se conquistar uma mente disciplinada, de acordo com
Gardner. Para que isso ocorra da forma mais simples e equilibrada possível, cabe
estabelecer aqui um paralelo entre o raciocínio de Gardner e alguns os exemplos
associados ao universo do trabalho. Você adquire uma mente disciplinada na
carreira profissional quando:
1. Identifica aspectos verdadeiramente importantes na sua profissão e concentra
energia naqueles que merecem sua preocupação;
2. Dedica uma quantidade de tempo significativa para estudar esses aspectos a
fim de reforçar os pontos fortes e superar os pontos fracos que fazem a
diferença no seu desempenho profissional;
3. Avalia cada aspecto sob diferentes perspectivas. Qualquer virtude ou postura
pode ser interpretada sob ângulos completamente diferentes. Apenas a mente
disciplinada tem condições de argumentar e apresentar a solução mais apropriada
em situações onde o controle e o equilíbrio são fundamentais;
4. Esforça-se para compreender a variedade de representações que se apresentam
no ambiente onde a disputa de espaço e a necessidade de reconhecimento tende a
provocar mais incertezas do que alegrias;
5. Entende que o domínio do conhecimento é um processo longo e sistemático que
depende, antes de tudo, de disciplina, persistência e muita dedicação.
As palavras de Ralph Waldo Emerson, o grande pensador americano, encerram
a nossa lição de hoje: "Qual é a tarefa mais dura do mundo? Pensar. Entretanto,
somos todos sábios. A diferença entre as pessoas não se encontra na sabedoria,
mas na habilidade técnica. Cada mente tem seu próprio método e um homem
verdadeiro nunca adquire segundo as regras aprendidas no colégio". Pense nisso e
seja feliz.
Categorias:
Ralph Waldo Emerson, Howard Gardner, Escolas de Pensamento, Vida Pessoal, Vida Profissional, Habilidade Profissional, Divisão do Trabalho, Adam Smith, Mercado de Trabalho, Adam Smith,
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Nori Lucio Jr.
Segunda, 10 de Dezembro de 2007
A formulação de estratégias compreensivas e assertivas determinam o foco da empresa e conseqüentemente seu resultado.
Objetivos, Posicionamento, Estratégias e Táticas, nesta ordem, ajustadas de forma precisa como a engrenagem de um "relógio suíço", devem orientar a atitude da empresa perante seu mercado. Na seqüência vem o foco e disciplina na execução que serão determinantes para sucesso ou misérias que a empresa vai colher nos próximos meses, trimestres e anos.
Para garantir a execução e manutenção do foco entram em cena os líderes dos grupos que representam cada departamento funcional. Sua responsabilidade é "servir de modelo" reforçando para cada colaborador subordinado ou não, a importância das metas que foram estabelecidas pela diretoria e "cascateadas" para cada indivíduo.
Os líderes devem ser responsabilizados e recompensados pelo sucesso ou fracasso desta jornada que tem início, meio e um fim suave ou amargo dependendo de sua performance.
Nesta fase de execução, a distração é um pecado imperdoável, a negligência abominável e a insolência, a pior e mais irritante, mortal !
ARTICULANDO AS ESTRATÉGIAS
Uma das ferramentas mais conhecidas e utilizadas na formulação das estratégias é a matriz SWOT. A matriz orienta o pensamento estratégico e auxilia no agrupamento das forças e fraquezas da empresa ao mesmo tempo em que faz uma justaposição com oportunidades e ameaças do mercado.
Na prática a matriz SWOT é uma síntese, ou uma fotografia, que relaciona os fatores internos da empresa, ou seja, suas competências e deficiências versus fatores que são de mercado como ambiente político, economia, aspectos sociais e tecnológicos.
Exemplo de análise P.E.S.T. - sigla que auxilia na analisa das oportunidades e ameaças de mercado.
Política externa da Venezuela não estimula investimento internacional; Dólar enfraquecido promove viagens internacionais e enfraquece economia do nordeste; Lançamento da TV de alta definição no Brasil coloca o país num novo patamar tecnológico; Brasil sobe no ranking de desenvolvimento humano
Selecionar as forças da empresa nem sempre é uma tarefa fácil. Para que represente uma "força real", ou seja, que poderá ser utilizada de forma eficaz no ato da execução de uma estratégia, é preciso que "este grupo de forças" selecionadas atenda alguns pré-requisitos que põem a prova seu real valor.
. VALOR REAL: O valor relacionado a esta força deve fazer a diferença na hora da competição pra valer. Não apenas um ajuste de processos específicos que tornaram a empresa mais organizada. Menos ainda, um acerto semântico de algo que visivelmente não funciona.
. O VALOR DEVE SER ÚNICO: Observe se a concorrência também possui estas mesmas forças que sua empresa definiu como "armas letais". Se sim, algo está errado.
. DIFÍCIL DE COPIAR: se determinado valor associado a uma força é real e a concorrência não possui estas competências, este valor específico será certamente difícil de ser imitado no curto prazo. Explore ao máximo este intervalo de tempo!
. A ORGANIZAÇÃO CONSEGUE ABSORVER ESTE VALOR: muitas vezes a organização que criou um determinado valor de forma inovadora simplesmente não tem como absorvê-lo imediatamente por vários motivos, por exemplo, falta de caixa, falta de capital humano, falta de tecnologia. Busque um investidor ou programas de financiamento imediatamente!
AGRUPANDO AS ESTRATÉGIAS
A confrontação entre as "forças e fraqueza" versus "ameaças e oportunidades" determinam a natureza das estratégias que podem ser agrupadas em quatro grupos, observando sempre a matriz SWOT como referência.
1) Agressiva. Se a empresa tem uma força inegável que atenda aos pré requisitos descritos anteriormente e ao mesmo tempo observa uma oportunidade de mercado, é hora de ser agressivo!
2) Manutenção: se esta força esta associada a uma ameaça observada no mercado é hora de protegê-la tomando ações de manutenção afim de preservá-la.
3) Ajuste. Quando uma oportunidade de mercado é clara e a empresa não possui uma competência essencial que permita explorá-la , é hora de ajustar a organização. Contratar novos talentos que tragam para dentro da empresa estas novas competências.
4) Sobrevivência. Se a empresa cochilou e enfrenta uma ameaça real e está sem "armas eficazes" para combatê-la, é hora de pensar na sobrevivência.
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Nori Lucio Jr.
Segunda, 24 de Setembro de 2007
CRM - "Customer Relationship Management" - é um método ou um conjunto de processos que permite entender, influenciar a compra e reter clientes. Os processos determinam o conjunto de ferramentas que serão utilizados no gerenciamento do relacionamento entre a empresa e seus clientes.
Como resultado prático, obtém-se a "satisfação do cliente" que será convertida em valor na forma de vendas durante a "vida do cliente" (customer life time).
CRM vem sempre acompanhado de BI - "Business Intelligence"- que é outro conjunto de processos responsável pela coleta, organização, análise e monitoração dos clientes.
CMR e BI devem evoluir juntos. BI determina as oportunidades e CRM as captura maximizando os resultados obtidos através de ações específicas de marketing e vendas.
O benefício é extremamente claro, CRESCER, CRESCER, CRESCER....
1. Cresce ganhando clientes - Com CRM fica mais fácil desenhar atividades específicas para aquisição de novos clientes;
2. Crescer aumentando participação de mercado - O CRM/BI permite mapear as fraquezas dos concorrentes e articular programas específicos para "roubar" seus clientes;
3. Crescer rentabilizando o clientes ativo - CRM e BI ajudam a compreender as necessidades da sua base ativa de clientes e, portanto, desenhar novas promoções e ofertas de produtos com o objetivo de aumentar o ticket médio;
4. Crescer fidelizando seus clientes - Clientes fiéis compram mais, compram melhor, ou seja, pagam preço "Premium" e principalmente retornam.
5. Crescer reduzindo o custo da venda
- Determinar o valor do cliente - Orientar a área de vendas para atender os clientes que trazem resultados, movendo os que não trazem para serem atendidos via ferramentas como comércio eletrônico, por exemplo;
- Mensurar o custo de atender determinados grupos de clientes. Exemplo, a localização geográfica. Muitas vezes o cliente está na vizinhança da empresa;
- Maximizar o retorno sobre investimento de marketing com ações mais focadas, desenhadas para grupos específicos com necessidades específicas. Evitar ações de marketing de massa que são caríssimas e pouco eficazes.
" O desafio é aumentar a lealdade dos clientes. Clientes leais compram mais, compram melhor e retornam."
Além das vendas trazidas por estes clientes, eles também tem a função de replicarem a experiência positiva através do "boca a boca". Este fenômeno é infinitas vezes mais eficiente que um plano de comunicação tradicional por sua neutralidade e credibilidade.
Na prática não é a empresa falando com seus clientes, mais sim seus próprios clientes testemunhando para outros clientes potenciais a experiência positiva que obteve ao comprar da empresa.
Existem uma tendência clara na natureza das atividades de comunicação e marketing. Ao longo dos últimos cinco anos, elas vêem migrando de ações superficiais como a propaganda tradicional, por exemplo, para ações de marketing direto ou marketing 1:1. Estas promoções denominadas de "resposta direta" são configuradas para que o cliente responda ao chamando imediatamente por telefone ou pela web.
Infelizmente, apesar de clientes representarem A entidade mais importante da empresa, muitas são as empresas que não tem um processo formal para gerenciá-los. Esta negligência normalmente leva à dificuldade em adquirir novos clientes e reter os existentes. Sorte do concorrente!
Cinco passos para um CRM e BI eficazes:
1. O primeiro passo é a empresa ter um banco de dados estruturado com informações de qualidade, com manutenção constante;
2. A segmentação deve seguir duas orientações: - Primeiro quanto o cliente representa em vendas e - Segundo, psicográfica que determina seus hábitos de consumo identificando seu real potencial. O potencial de uma "carteira" está na combinação destas duas informações;
3. Ter um "sistema de informações" que permita promover o relacionamento bidirecional destes clientes com a empresa. Na prática, um sistema de CRM e BI que dissemine as oportunidades pelas áreas de marketing e vendas.
Exemplo - Carteira de clientes de um determinado vendedor:
- A margem está abaixo de 10% - Meta >10%
- O crédito tomado da mesma carteira esta em 40% - Meta >= 70%
- O número de clientes inativos da carteira é de 30% - Meta <= 20%
- A recorrência de compras mensal está em 60% - Meta >= 85%
4. Ter habilidade e agilidade para elaborar ofertas específicas conforme a oportunidade que se quer explorar num determinado momento.
5. Seguir uma metodologia para gerenciar a evolução do cliente dentro da empresa. Ou seja, gerenciar o chamado "pipeline" que dá-se pelo número de "leads". Em outras palavras, o número de empresas e a soma das oportunidades atuais que podem ser efetivamente transformadas em vendas no curto prazo.
Os programas de Marketing & Comunicação devem atender três necessidades:
1) Geração de "lead" ("Lead Generation")
As ações de geração de leads são caracterizadas por sua capacidade de atrair novos clientes potenciais. Normalmente são ações mais abrangentes que impactam um determinado segmento de mercado oferecendo um determinado produto ou serviço para um público alvo novo que normalmente não conhece a empresa.
Exemplo: nesta fase pode-se enviar um email marketing para um grupo específico de clientes apresentando a empresa, pode anexar o portfólio ao email e fazer uma chamada mais contundente para que o cliente ligue e marque uma visita. Usa-se muito nesta fase o telemarketing pro ativo para cavar a visita.
2) Aceleração do "lead" ("Lead Management")
Nesta etapa utilizam-se ferramentas específicas que auxiliam no amadurecimento do "lead" até que se transforme em venda. Nesta fase, a qualificação é fundamental para que o "lead" aqueça e amadurecendo mais rapidamente. Normalmente os leads passam por estas fases descritas abaixo. O tempo de amadurecimento depende do tipo de produto ou serviço.
Existem várias formas de se qualificar um "lead" - uma delas é através do BANT. Se o cliente atender no mínino de três destes requerimentos o "lead" devera ser classificado como uma oportunidade "quente" (hot lead). A sigla BATN identifica:
- Se ...o cliente tem verba (Budget) alocada;
- Se... seu contato é quem vai tomar a decisão de compra (Authority);
- Se... realmente o cliente tem a necessidade (Need);
- Se ...está na hora (Timing) correta.
3) Gerenciamento do "lead" ("Contact Managment")
Independente de "quente", "morno" ou "frio", o contato com o cliente deve continuar de forma progressiva para que se possa manter um bom nível de lembrava ("awareness"). Na hora certa, o cliente deverá lembrar-se da empresa e ligar transformando-se assim num "lead quente"
Lembre-se que CRM e BI são apenas ferramentas e processos. O valor que o cliente percebe muda com o tempo conforme o ciclo natural de maturidade do produto ou serviço. Quanto mais commodity, menor o diferencial, menor o valor percebido.
A manutenção de ambos, portfólio de produtos e clientes, são fundamentais para satisfação do cliente e portanto do sucesso de vendas da empresa.
Colaborador: Nori Lucio Jr.
Categorias:
CRM, BI, Business Intelligence, Cliente, Customer Relationship Management, Rentabilidade, Resultado, Fidelizar, Ciclo, Participação de Mercado, Lead, BANT, Management, Satisfação do Cliente,
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Mateus Paulini
Quarta, 5 de Setembro de 2007
Cada vez mais vejo a falta de percepção da importância da gestão do fluxo de caixa nas organizações, seja por desconhecimento ou por negligência. Muitos consideram esta importante ferramenta da administração financeira apenas uma análise superficial entre as entradas e saídas de valores. Sendo que sua gestão com eficiência pode livrar uma empresa da falência.
No meu artigo publicado anteriormente "Será que a empresa entrou em estado de insolvência?" citei o fluxo de caixa como uma ferramenta fundamental para análise financeira, porem não entrei em detalhes. Por isso abordarei o tema neste artigo com mais profundidade.
Toda organização deve entender a importância em relação aos benefícios (resultante de boa gestão) e/ou prejuízos (resultantes da má gestão) ocasionados pela gestão financeira. O fluxo de caixa é uma ferramenta altamente complexa, que possui interligações com todos os departamentos da organização.
A gestão do fluxo de caixa deve ser planejada estrategicamente, sendo este alinhado com o planejamento estratégico da organização. A empresa deve planejar quando vai antecipar o pagamento de fornecedores, aumentar o prazo de clientes, investir em máquinas, contratar funcionários, etc. Quando este processo é visado com antecedência e toda uma estrutura é preparada, não haverão problemas na gestão financeira.
Para ilustrar essa correlação, suponha que a organização pretende aumentar os prazos de pagamento de clientes com o objetivo de aumentar as vendas. Nesse caso haverá a necessidade de maior capital disponível em caixa para suportar o fluxo na redução de recebimentos. Caso essa ação não estiver prevista para o fluxo de caixa, e juntamente realizada toda a preparação necessária, fatalmente a organização sofrerá grandes problemas para honrar suas obrigações.
Para ajudar no planejamento do fluxo de caixa podem ser criadas situações intituladas de "cenários" que possibilitam visualizar as reações em diversas ocasiões.
Não existem quantidades de cenários pré-determinados, isso vai depender da quantidade de variáveis e/ou complexidade da organização, mas para exemplificar vou simular três situações distintas. A primeira será considerada negativa, sendo uma expectativa de redução de receita, baixa de participação de mercado, etc. A segunda será neutra, ou seja, uma situação normal de mercado. E a terceira será o cenário positivo, crescimento de mercado, necessidade de investimento em infra-estrutura, contratação, etc.
Analisando com cautela os resultados obtidos das simulações de fluxos de caixa, é possível prepara a organização para as necessidades futuras, sejam em relação a uma redução das vendas ou investimentos para ampliação, conforme a realidade é desenhada.
Creio que alcancei meu objetivo de relatar a importância do fluxo de caixa, como também entrar em alguns detalhes importantes sobre sua relação com a estratégia da organização.
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