Eugen Pfister
Quarta, 10 de Dezembro de 2008
A lógica competitiva é simples: “por que os clientes irão comprar da nossa
empresa e não dos concorrentes?”. O mesmo raciocínio vale para os prestadores de
serviços internos: por que nós e não uma empresa ou profissional terceirizado?
A questão é que todos estão atrás dos mesmos clientes, todos querem agradá-los e
fidelizá-los. Vence quem tiver as melhores credenciais competitivas, quem for
capaz de propiciar ao cliente uma experiência sustentável de qualidade superior.
Apesar da palavra “competitiva” sugerir complexidade, falo aqui em credencias
simples, tangíveis, fáceis de serem percebidas pelos clientes, comunicadas e
aperfeiçoadas por nós. A mensagem das marcas vencedoras é franciscana, porém,
poderosa. O objetivo é vender e lucrar oferecendo o que a empresa faz melhor que
os concorrentes.
- Pastas de dente não disputam em termos de fórmulas químicas e sim em eficácia
no combate à carie. Prove que o seu produto superior.
- Veículos automotivos trafegam numa ou noutra da categoria de líder em
conforto, luxo, segurança, economia, desempenho, etc. O cliente sabe o que
procura e o que o seu bolso pode bancar, ajude-o a conhecer o seu produto e como
ele se encaixa em sua possibilidade aquisitiva.
- Couriers brigam para liderar em quesitos como garantia ou rapidez da entrega.
Demonstre por a + b no que a sua empresa é excelente e supera a concorrência em
benefício para o cliente.
- Refrigerantes “suam a camisa” para fixar-se na mente do consumidor como o
verdadeiro sabor, a opção preferencial do público jovem, o prazer que refresca
ou o prazer sem calorias. Prove que o seu refrigerante não é apenas mais um.
Clientes devem entender em que somos diferentes e ponto final. Essa exigência
nos traz de volta à questão inicial: “por que nós e não o concorrente (ou
vice-versa)?” A única resposta crível é “porque sabemos como satisfazê-lo melhor
que nossos adversários”.
Se você não tiver um argumento competitivo convincente, há duas alternativas:
(a) invente uma nova categoria para competir fora do alcance da concorrência;
(b) ofereça um preço atraente.
A estratégia define a diferença, a tática torna a diferença conhecida,
reconhecida, palpável. Em outras palavras, a estratégia deve contar com uma base
operacional sólida já que mesmo os planos são corrigidos, recebem o influxo de
novas idéias na fase de execução que, por sinal, consome 99,9% do nosso tempo
produtivo. Ou você acredita em estrategistas em tempo integral?
Não existe. As idéias são úteis na medida em que se transformam em know-how,
processos, produtos e serviços apreciados pelo mercado. O check-list abaixo pode
ajudá-lo operacionalizar as idéias estratégicas geradas em sua empresa.
1. Nosso conceito de negócio é simples, claro (fácil de explicar e entender)?
2. É específico (ressalta uma diferença tangível), atraente (para os clientes)?
3. É demonstrável (pode ser visto, comparado, mensurado etc.)?
4. Ele nos diferencia frente aos concorrentes?
5. Cria valor real e psicológico para clientes e usuários?
6. É lucrativo (para a empresa e acionistas)?
7. Há mercado para a nossa proposta, ou teremos que criar um novo mercado?
8. Dispomos das credenciais financeiras, tecnológicas necessárias?
9. Contamos com os recursos materiais e humanos compatíveis?
10. Somos capazes de nos organizar estratégica e operacionalmente em torno desse
conceito de negócio?
Estabelecido o diferencial perante o mercado, é hora de desenvolver um pacto
organizacional que favoreça a execução da estratégia. O que redunda em:
1. Identificar os fatores chave de sucesso no negócio (atual ou futuro) e
adaptar o conceito de produto, serviço ou know-how eleito às características
identificadas.
2. Selecionar o estoque de competências organizacionais e gerenciais que
transformarão o diferencial em realidade.
3. Estimular o desejo de mudança na Organização:
- Desenvolver uma visão de futuro e metas audaciosas.
- Comunicar o desafio.
- Elaborar o PDCA (plan, do, check, act) de gestão da operação de melhoria.
- Envolver as pessoas nos planos.
4. Alinhar os recursos necessários à empreitada: humanos, gerenciais,
financeiros, planos setoriais, sistemas de informação, tecnologias e empowerment.
5. Implementar o plano, verificar resultados, corrigir desvios, melhorar os
acertos.
6. Divulgar pequenos feitos com a mesma ênfase usada para anunciar os feitos
surpreendentes e os heróis da jornada. Comemorar as pequenas vitórias que
antecedem as vitórias maiores sinaliza que estamos no caminho certo.
Ah! Antes que me esqueça: não se iluda com o plano estratégico. Por mais
original que seja, o sucesso final depende da disciplina tática do corpo
gerencial e do virtuosismo da execução da equipe. A negligência e o preconceito
contra a tática é a principal causa mortis dos grandes planos.
Portanto, não fique acanhado por estar boa parte do tempo com a mão na massa e
buscando melhores caminhos para executar as idéias geniais próprias e alheias. É
assim que as empresas e profissionais de sucesso chegaram às atuais posições.
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Tom Coelho
Terça, 4 de Novembro de 2008
“Em uma crise, quando as pessoas são forçadas a escolher entre diversos tipos de
ação,
a maioria escolherá a pior ação possível.”
(Lei de Rudin)
É sempre assim. Quando uma crise qualquer ecoa em uma empresa, quem paga o pato
é o cafezinho! Explico-me.
Tenho conduzido processos de reestruturação em empresas ao longo dos últimos
anos. E o receituário para corporações em conflito passa necessariamente pela
redução de custos.
Assim, procuro focar os cortes em ações significativas, atacando desperdícios e
despesas supérfluas, revendo contratos de fornecimento, cuidando com atenção das
despesas financeiras e, em especial, coibindo abusos da alta gestão por meio de
uma nova cultura. Isso significa separar gastos pessoais de corporativos, no
caso de pequenas e médias empresas, e adotar critérios mais rigorosos para
pagamento de bônus e concessão de benefícios, nas empresas de grande porte.
Todavia, há ainda quem inicie um plano de estabilização pela extinção do café
servido na copa, seguido da suspensão de treinamentos e programas de qualidade
de vida, meio ambiente e sustentabilidade, propaganda e promoção, e até pesquisa
e desenvolvimento. Claro que no final da linha está projetada uma indefectível
onda de demissões, varrendo a empresa e assombrando os trabalhadores.
Em tempos de crise propalada como a que ora experimentamos, quando a panacéia
toma conta não apenas dos mercados financeiros, mas também da cabeça dos
gestores de empresas, cegando-lhes diante da realidade dos fatos e ceifando-lhes
a racionalidade, há que ter ponderação, bom senso, prudência e visão de futuro.
Porém, a posologia míope adotada por muitos gestores coloca em um mesmo saco
despesas operacionais e investimentos. Os aumentos de produtividade auferidos
por meio de programas de capacitação são esquecidos. Os ganhos intangíveis de
médio e longo prazo decorrentes de programas de qualidade de vida são
desconsiderados. A melhoria na imagem institucional em função de ações
relacionadas ao desenvolvimento de uma cultura de sustentabilidade é ignorada.
Iniciativas que demandaram meses ou anos para serem planejadas, estruturadas
e implementadas são abortadas. Assim, jogam no lixo não somente o investimento
realizado, mas também o entusiasmo, o comprometimento e as expectativas das
pessoas envolvidas. A mudança nas regras do jogo desequilibra o sistema. A
confiança, esteio das relações, é abalada com severidade.
No exato momento em que a comunicação precisa ser reforçada, campanhas
publicitárias são suspensas. Quando novas tecnologias e processos precisam
florescer, a inovação recrudesce.
Por fim, ocorrem as demissões irracionais, úteis apenas para enviar cérebros que
conhecem o negócio, o mercado e a empresa para os braços da concorrência.
Não estou minimizando a conjuntura atual, mas apenas lhe conferindo a dimensão
adequada. A economia sofrerá uma contração graças ao princípio da profecia
auto-realizável: o pessimismo vai permear todo o sistema, reduzindo crédito,
investimento e consumo em cadeia.
Algumas atividades sofrerão retração decorrente de menor demanda; a agricultura
poderá sofrer perdas se, por ocasião da colheita, os preços vigentes não
remunerarem o maior custeio atual da safra; há empresas que pagarão o preço por
terem apostado em operações com derivativos quando deveriam ter focado sua
atividade-fim. Mas não me venham com essa balela de real depreciado porque a
cotação do dólar está há meses aquém de um patamar mínimo aceitável, nem com
essa retórica de depressão econômica mundial iminente.
O que falta aos gestores – públicos e privados – é primeiro questionar onde, de
fato, a crise está aportando. Depois, identificar as oportunidades ocultas. E,
finalmente, diante da necessidade de ajustes, procurar cortar as gorduras – e
não a carne.
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Marizete Furbino
Sexta, 31 de Outubro de 2008
Toda reforma interior e toda mudança para melhor dependem exclusivamente da
aplicação do nosso próprio esforço. (Immanuel Kant)
Sabe-se que desde a década de 90 percebeu-se que o fácil e direto acesso aos
gestores rendia frutos valiosos para a empresa, pois, os colaboradores atuavam
com mais empenho, mais envolvimento e comprometimento, realizando a troca de
informações e somando conhecimentos. Como conseqüência, gestores inteligentes
adotaram como estratégia a eliminação de quaisquer obstáculos que porventura
viessem a interferir em todo processo organizacional, tomando medidas drásticas
e arrojadas, tais como, derrubar portas e paredes, deixando-as extremamente
livres ao ambiente de trabalho.
Desta forma, ficam para trás as organizações recheadas de salas
compartimentadas, cheias de divisórias e entram em cena as salas enormes, com
ambiente fresco, claro e agradável, onde todos os departamentos executam suas
atividades. Com isso se compartilha, não somente os conhecimentos, habilidades e
atitudes, mas compartilha-se também o ambiente, que é um só, onde todos ouvem as
conversas de todos e aprendem a cuidar de suas próprias vidas, sendo forçados a
deixar para trás a vida alheia, assim como as famosas “fofocas”.
Nesta era, torna-se primordial primar pela soma. Temos que sempre somar para
ganhar; pensando assim, a hierarquia fica apenas no papel, pois, o gestor desce
do “pedestal” e passa a ser mais parceiro dos colaboradores, passando a estar no
meio de todos sempre, chegando até mesmo a dividir a sua mesa com um subordinado
se preciso for, pois, têm claro em sua mente as idéias de soma,
descentralização, compartilhamento e parceria.
Percebe-se que o individualismo, assim como o “engessamento” na maneira de
gerenciar uma organização, bem como o status de poder, obscurecia os
colaboradores, dificultando que enxergassem a visão, a missão e o negócio da
organização. Quando se adota esta organização sem paredes, isto tudo fica para
trás, uma vez que barreiras advindas da existência da estrutura física deixam de
existir, passando a reinar a união, colaboração, a cooperação, a soma, e assim,
toda a cultura da organização passa a ter uma nova visão.
De qualquer modo, nota-se que a equipe tem maior probabilidade de trabalhar de
forma mais harmoniosa e integrada, onde o bem-estar fica evidente, prevalecendo,
além do clima organizacional, relações interpessoais que corroboram com uma boa
produtividade, ficando visível, tanto aos olhos dos clientes internos, quanto
aos olhos dos clientes externos esse bem-estar.
É de se observar que forçadamente ocorre uma reeducação dos colaboradores que
têm alguns hábitos considerados inadequados. Com tais medidas estes deixam de
lados atos prejudiciais ao desenvolvimento das atribuições, como por exemplo,
atos de insubordinação, impaciência, nervosismo, falta de educação, “fofocas”, o
falar mal do outro, o falar alto demais, dar risadas escandalosas, utilizar
material do escritório para fins pessoais. Neste sentido, os colaboradores
aprendem a conviver naquele mesmo ambiente, de forma a descobrir e a respeitar
os limites de privacidade, aprendendo em meio a tantos colaboradores e a tantos
departamentos que estão agora integrados de forma geográfica. Aprendem ainda a
controlar seus impulsos, a aumentar seu poder de concentração, mantendo sempre o
foco, o que permite maior rendimento, e por conseqüência, maior produtividade
advinda da eficiência e eficácia em suas ações.
Importante salientar que a questão que tanto preocupa o administrador, que é
minimizar tempo e custo, assim como maximizar resultado, fica resolvida. Com o
escritório “aberto e sem paredes”, tudo fica transparente, pois, os
colaboradores passam a aproveitar melhor o seu tempo, chegando até a
envergonharem-se de ficar ociosos em meio a tantos ocupados, minimizando
conversas improdutivas e procurando a produzir sempre atendendo às reais
necessidades da organização, adequando seu próprio ritmo e compromisso atrelados
aos resultados.
Somados a isso, a organização, para derrubar portas e paredes, deve
primeiramente realizar um projeto para tal, pois mudará todo layout do imóvel,
“reorganizando toda a organização”. Assim, deverá pensar não apenas na
proximidade dos departamentos, mas também em como preparar os colaboradores para
atuarem e conviverem de forma integrada, de forma a respeitar a privacidade do
outro, pois de nada adianta derrubar paredes e portas se a concepção da própria
organização de visão, missão e negócio permanecem da forma antiga.
Em todo esse processo torna-se imprescindível a opinião dos colaboradores no que
tange a sugestões quanto às mudanças a serem realizadas, sendo que isso
contribui para o sucesso da implementação de todo esse processo.
Pensando assim, fica claro que não apenas a estrutura física deve ser mudada,
como também a estrutura organizacional. Nessa óptica, enfatiza-se que todos os
envolvidos no processo organizacional devem ter conhecimento da visão, missão e
do negócio da organização, mudando também a postura. Portanto, é de suma
importância que cada colaborador sinta-se parte da organização, sinta-se
valorizado, e a tal ponto que possa então entregar e a “mergulhar” de fato no
trabalho da organização em prol do seu negócio.
O que se nota também é que os problemas e entraves surgidos são resolvidos de
forma mais rápida, pois, devido o contato ser intenso e de forma constante,
todos se voltam para o mesmo, em busca de uma rápida solução, o que é
extremamente importante e estratégico nos dias de hoje.
De um lado, é importante perceber que quando o ambiente organizacional é o mesmo
para todos os departamentos, sem paredes, o administrador possui maior chance de
realmente conhecer quem de fato trabalha, se envolve e se compromete com a
organização, minimizando o risco de ser injusto no que tange à valorização e à
avaliação do desempenho.
De outro lado, é importante lembrar que o administrador não deve jamais
subestimar seus colaboradores, deixando de forma clara para os mesmos o que a
organização espera deles, bem como suas responsabilidades, acreditando e
confiando sempre nos mesmos.
Concluindo, a burocracia interna nesse tipo de ambiente organizacional deixa de
imperar, e todos os colaboradores passam a aprender a não ficar dependente dela,
o que contribui efetivamente para o desenrolar das tarefas de forma mais rápida,
pois os entraves da famosa “espera”deixa de existir, pondo as relações de
trabalho em xeque.
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Sérgio Dal Sasso
Segunda, 20 de Outubro de 2008
Em Janeiro de 2008 escrevemos o artigo “Administração Sustentável 2008”. Abaixo
segue parte do texto original, aonde alertávamos quase que “solitariamente” que
nossos barcos não seriam mais impulsionados sem velas, antecipando também sobre
a ausência dos controles adequados para dar sustentabilidade aos negócios.
Veja Parte do texto original “ADMINISTRAÇÃO SUSTENTÁVEL 2008 – Janeiro de
2008”:
O que podemos dizer sobre os mercados e a conjuntura econômica mundial.
Existe um limite natural em tudo, toda bola estoura, e o risco da garantia dos
volumes é o esquecimento das especificações básicas do jogo que estamos
praticando, principalmente quando nos orientamos pelo que os outros estão
fazendo, se esquecendo se realmente temos condições de praticar a mesma coisa.
Administrar de olho no mercado e suas possibilidades de conquistas às vezes
fazem com que nos esqueçamos dos parâmetros lógicos de que negócios pedem por
controles e que controles, acima de sistemas impecáveis, devem ser dotados de
gente capaz de analisá-los antes do caos.
Todo crescimento necessita de demandas, e na contra partida nos meios
competitivos, empresas acima do talento coletivo (poder de troca com ênfase nos
objetivos) pela criação “do surpreender”, não podem perder o espírito analítico
pela euforia de crescer a qualquer preço e prazo.
No mundo não temos mágica, mas lógica, pois tudo que to falando é resultante das
décadas de fusões e aquisições geradoras de estratégias que beneficiam escalas
ajustando e consolidando participações, mas que também aceleram as reduções de
mão de obra que por conseqüência se alocam em outras atividades e desafios, que
nem sempre garantem um consumidor estável, mas que mesmo assim gasta e temos que
aprender a trabalhar.
Aguardemos os resultados em 2008, 2009, mas antecipe e revise seus planos, pois
nossos barcos não vão mais navegar sem o uso de todas as velas. Se errar pela
cautela, “please” às vezes uma boa cardeneta de poupança é melhor do que
traficar cocaína.
Reforçando nossa visão na época, fica-se claro pelo que vem acontecendo que
essa crise tem seu reflexo em todos os cantos do planeta, e que, de forma menos
intensa, porém preocupante, também praticamos da mesma maneira a política do
expandir pela dilatação do credito, do tipo olhar pela venda, deixando que as
informações sobre as conjunturas do crescimento fossem dados mais relevantes do
que a analise das garantias do próprio consumidor.
Coisas do mundo de grandes escalas e das decisões em cima de demonstrativos que
vão se acumulando com base em provisões percentuais e estatísticas, que nem
sempre refletem a realidade do que está acontecendo. Nesse momento tanto faz
qualquer adoção governamental para amenizar as coisas, pois o estancar o
crédito, controlar ou dificultar o consumo pelo aumento dos juros, não irá
amenizar a herança do que já foi feito, que se encontra na parcela do
compromisso assumido do consumidor pego pelo impulso. O jogo do mercado,
inevitavelmente, vai ditar à redução do poder do consumo e pior refletir na
saúde dos fluxos financeiros com acréscimos pelo acumulo da inadimplência e
redução de volumes.
O final do ano vem chegando e cabe um alerta ao mercado, ao gestor, ao
colaborador. Primeiro não atente muito as informações ou ausências delas
referente ao que o governo está passando (afinal estamos em campanha eleitoral)
e em segundo se os negócios já não estão bem, não arrisque transações sem a
devida visão dos prazos entre compras e vendas. Negocie muito suas compras, e
reforce a tese de vender novidades, e assim justificar as vantagens das
operações de curto prazo, se distanciando no máximo de ser o financiador direto
na ponta final, e se isso for inevitável tenha um sistema de analise para
garantir segurança caucionada frente ao comprador final.
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Grupo Triunfo
Segunda, 6 de Outubro de 2008
Com a economia aquecida, muitos trabalhadores contratados para empregos
temporários têm chance de efetivação.
A Triunfo preparou algumas dicas para quem quer se destacar e conquistar
efetivamente uma vaga no mercado de trabalho.
A apenas três meses do Natal, muitas empresas começam a divulgar suas vagas para
contratação de empregados temporários. Segundo matéria publicada na Folha on
Line, em 30 de setembro: “com a proximidade das festas de fim de ano, as
vagas proliferam no mercado de trabalho e quem procura um emprego pode
aproveitar a oportunidade. Ao todo, devem surgir 113 mil ofertas temporárias
neste fim de ano”.
Para muitas pessoas, essa é uma grande oportunidade de se obter mais do que um
trabalho temporário: é uma oportunidade para mostrar ao mercado seu potencial e
o quanto pode contribuir para o crescimento da empresa.
Todos os anos, muitos trabalhadores são efetivados por destacarem-se em suas
atividades.
Para o consultor Scher Soares, diretor do Grupo Triunfo, o fato de ser
contratado para uma vaga temporária exige do trabalhador certo nível de preparo.
“Mesmo tratando-se de uma situação para um curto prazo, existem sim chances de
efetivação. Para isso, é importante que o colaborador dê seu máximo nesta nova
etapa profissional”, explica.
Para que a efetivação seja realizada é preciso que duas coisas aconteçam:
1. A empresa tem que sentir necessidade de absorver para seu quadro uma maior
quantidade de pessoas;
2. O trabalhador deve destacar-se em meio aos demais, pois a chances de que
todos os temporários tornem-se efetivos é muito pequena.
Como, por parte do trabalhador, só e possível controlar sua performance, a
Triunfo Consultoria e Treinamento preparou algumas dicas para aumentar as
chances de você ser o escolhido:
Invista em você: é muito importante que a empresa perceba que você está
investindo em si, com o objetivo de capacitar-se para o mercado de trabalho.
Busque cursos na internet, leia livros importantes na sua área, converse com
pessoas interessantes e, principalmente, coloque em prática seu conteúdo.
Mantenha-se atento e interessado: funcionário que mal chega e já vai
questionando sobre seus “direitos” quase sempre não é bem visto. Mostre
trabalho, entenda os processos, maximize seu nível de contribuição. Esteja
atento aos detalhes e demonstre interesse pela empresa (e pelos seus
resultados).
Saiba trabalhar em equipe: um dos aspectos do trabalhador, muito
valorizado atualmente nas organizações, é saber trabalhar em equipe. As
empresas têm buscado colaboradores que pensem no grupo e que saibam se
relacionar com os colegas. Assim, desenvolver a capacidade de adaptação e
flexibilidade é fundamental. Em empresas de menor porte isso se torna ainda mais
explícito, pois os funcionários devem estar preparados para exercer mais que uma
função ao mesmo tempo e mudar de responsabilidades, dependendo das necessidades
do negócio. Evite viver centrado apenas nos seus afazeres. É importante lembrar
que bom desempenho de uma empresa depende do trabalho executado pela sua equipe.
Saiba ouvir: respeitar a opinião dos seus colegas de trabalho é uma
tarefa que possibilita reconhecimento, confiança e valorização, permitindo
estabelecer uma relação de respeito profissional. Idéias sensacionais podem
surgir quando se permite ouvir novas idéias e conseqüentemente perceber que
estas contribuições, podem melhorar e aperfeiçoar a idéia inicial. Um gestor
benevolente sabe ouvir cada contribuição da equipe, sem superestimar o potencial
intelectual humano.
Seja positivo: se você for todo dia para o trabalho com vibrações
positivas, as pessoas vão considerá-lo aquele tipo de pessoa que sabe lidar com
a tensão, as incertezas e os problemas. Ou seja, alguém que não faz “tempestades
em copo d’água”, que se mantém calmo, sereno, confiante e controlado. Mostre-se
otimista o tempo todo. Assim que os outros começarem a encará-lo como uma pessoa
de temperamento alegre e positivo, vão ter vontade de ficar, cada vez mais, a
seu lado e com isso a possibilidade de quererem você por mais tempo na empresa
só aumenta.
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