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Inovação Como Fator de Sucesso

Administrador Quinta, 31 de Maio de 2007
Venho observando que algumas empresas que acumulam sucessos e estão sempre em destaque no mercado.

Ao verificar suas práticas, identifiquei um elemento importante e que alavanca tal performance: a sua capacidade de inovar e se reinventar, acompanhando de forma acelerada as exigências e mudanças que acontecem em nossa era.

O cenário mercadológico exige das empresas uma atuação diferenciada que permita fixar suas marcas no imaginário dos clientes.

A inovação é um fator que cada vez mais é valorizado e visto com olhos diferentes.

Lembro-me da época em que o profissional criativo não conseguia obter a adesão de seus gerentes e nem mesmo dos colegas de equipe. Nesta época, a estabilidade imperava e qualquer alteração no curso das águas assustava àqueles que se mantinham estáveis (ou estagnados).

A famosa frase "em time que está vencendo não se mexe" caiu por terra. Cada vez mais, a idéia do KAIZEN (melhoria contínua) alia-se à inovação.

O QUE É INOVAÇÃO?

A inovação acontece no meio empresarial quando uma idéia, um método, uma novidade ou um mecanismo novo é agregado ao contexto vigente, promovendo uma melhoria.

Uma das dificuldades encontradas para difundir o processo de inovação é a dificuldade natural do ser humano em correr riscos.

A tendência em manter o que funciona bem do jeito que está, por medo de que qualquer alteração possa dar errado, é fator bloqueador da inovação.

O processo de inovação, para ser efetivo, exige das pessoas uma constante observação, análise e crítica do que já existe e a crença de que " mesmo aquilo que é considerado bom pode sempre ser melhorado".

Esta visão é mais facilmente percebida pelas mentes criativas, que perseguem os cinco princípios básicos da inovação:

1º - Disposição mental

O principal aspecto da inovação, que precisa ser trabalhado urgentemente é o a superação do medo de errar.

A maioria das empresas investe muito superficialmente em mudanças. Dedicam poucos recursos para investigação de novos produtos ou serviços e quando o fazem os resultados são tímidos. Quando se quer maximizar e ampliar o campo de influências é necessário mudar a cultura, as mentes que gerenciam os processos. As mentes criativas são curiosas, não têm medo de desafios, são inconformadas com o que já existe e sempre estão à procura de algo que pode ser transformado. As mentes criativas pensam de forma sistêmica e conseguem enxergar as " árvores" e a " floresta".

2º - Crença de que a inovação é elemento chave para a vantagem competitiva.

As empresas que conseguem oferecer versões melhoradas de seus produtos, que agregam valor de alguma forma ao que já existe, têm maiores chances de dominar o mercado. Consideram os novos produtos como a parte central de suas estratégias de negócio e não simplesmente um exercício complementar. Trabalham a inovação, estão comprometidos com ela, investem maciçamente para se destacar das outras.

3º - Percepção da inovação como fator estratégico de visibilidade

As mentes criativas conseguem perceber que a inovação bem direcionada, gerenciada por profissionais comprometidos com o negócio, certamente traz como retorno a simpatia e a adesão do mercado e a visibilidade tão procurada pelas empresas.

4º - Patrocínio à inovação

Por patrocínio, entenda-se estímulo, disponibilidade de recursos, incentivo e apoio às atitudes inovadoras. É muito comum verificar que o discurso gerencial, muitas vezes difere da prática quando se trata de assumir responsabilidades por possíveis erros ou resultados inesperados.

5º - Ações de aporte à inovação

Faz parte da função gerencial estimular e dar o aporte às iniciativas de suas equipes. O gerente é o grande patrocinador das melhorias e, assumindo tal papel, colherá junto com seus colaboradores os resultados plantados.

Para reflexão dos leitores, deixo a lista de VERIFICAÇÃO DA INOVAÇÃO, de Thomas D. Kuczmarski, publicada em seu livro "Inovação - estratégias de liderança para um mercado competitivo".

Ao responder às perguntas, pense no corpo gerencial de sua empresa, incluindo-se.

. Aceita o fracasso como parte intrínseca da inovação?

. Desenvolve estratégias de novos produtos/serviços?

. Estabelece equipes multifuncionais integradas por pessoas comprometidas e dedicadas?

. Consegue visualizar os benefícios empresariais que a inovação proporciona?

. Busca o apoio da gerência maior, nas iniciativas de inovação?

. Acompanha e valoriza os resultados dos esforços de sua equipe?

. Identifica problemas e as necessidades dos clientes antes de gerar idéias para novos produtos/serviços?

. Leva em consideração os valores e as normas das equipes de inovação para orientar suas comunicações?

ESPAÇOS DE INOVAÇÃO

No ambiente empresarial a inovação poderá ocupar dois espaços: o interno e o externo.

Internamente, as melhorias se direcionam para os processos vigentes, podendo agregar valor desde a forma como a empresa se comunica com seus empregados até o ambiente físico (lay out).

Externamente, a inovação se faz presente quando há melhorias nos produtos ou serviços e o cliente externo é o alvo.

ALGUNS EXEMPLOS DE INOVAÇÕES


ESPAÇOS INTERNOS


ESPAÇOS EXTERNOS

. Períodos sabáticos: afastamento permitido de um empregado de sua empresa, para pensar, estudar, relaxar e renovar as baterias.

. Abertura de canais de comunicação diretos entre empregados e direção (independente da hierarquia estabelecida).

. Eliminação das paredes internas dos escritórios, promovendo um layout aberto.


. Criação da figura do " ouvidor" - aquele que tem por função manter contato com os clientes.

. Projetos sociais, que beneficiam a comunidade, onde os empregados atuam como voluntários.

. Novas formas de abordagem ao cliente, que variam do comércio eletrônico às promoções em parceria com outras empresas.

E você, o que tem feito para contribuir na inovação de sua empresa?


Maria Rita Gramigna é Mestre em Criatividade Total Aplicada pela Universidade de Santiago de Compostela (Espanha). Graduada em Pedagogia pela Universidade Federal de Minas Gerais e pós-graduada em Administração de Recursos Humanos pela UNA - União de Negócios e Administração (MG). Atua no Mapeamento de Competências, contatos estratégicos com clientes, capacitação gerencial e treinamento da equipe de consultores da MRG Consultoria e Treinamento Empresarial.

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Teoria da contingência

Administrador Sabado, 17 de Março de 2007
A Teoria da contingência ou Teoria contingencial enfatiza que não há nada de absoluto nas organizações ou na teoria administrativa. Tudo é relativo. Tudo depende. A abordagem contigencial explica que existe uma relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da organização. As variáveis ambientais são variáveis independentes, enquanto as técnicas administrativas são variáveis dependentes dentro de uma relação funcional. Na realidade, não existe uma causalidade direta entre essas variáveis independentes e dependentes, pois o ambiente não causa a ocorrência de técnincas administrativas. Em vez de uma relação de causa e efeito entre as variáveis do ambiente (independentes) e as variáveis administrativas (dependentes), existe uma relação funcional entre elas. Essa relação funcional é do tipo "se-então" e pode levar a um alcance eficaz dos objetivos da organização.

A relação funcional entre as variáveis independentes e dependentes não implica que haja uma relação de causa-e-efeito, pois a administração é ativa e não passivamente dependente na prática da administração contingencial. O reconhecimento, diagnóstico e adaptação à situação são certamente importantes, porém, eles não são suficientes. As relações funcionais entre as condições ambientais e as práticas administrativas devem ser constantemente identificadas e especificadas.

Origens
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A Teoria da Contingência nasceu a partir de uma série de pesquisas feitas para verificar quais os modelos de estrutura organizacionais mais eficazes em determinados tipos de indústrias. Essas pesquisas e estudos foram contingentes na medida em que procuravam compreender e explicar o modo pelo quais as empresas funcionavam em diferentes condições. Estas condições variam de acordo com o ambiente ou contexto que as empresas escolheram como seu domínio de operações. Em outras palavras, essas condições são ditadas de acordo com o seu ambiente externo. Essas contingências externas podem ser consideradas como oportunidades ou como restrições que influenciam a estrutura e os processos internos das organizações. Pesquisas foram realizadas na década de 1960 sobre a relação entre modelos de estruturas organizacionais e a eficácia em determinados tipos de indústria. Os resultados surpreenderam, pois indicava que não havia uma forma melhor ou única, e sim que tanto a estrutura quanto o funcionamento das organizações dependiam da relação com o ambiente externo. Abordaremos cinco das principais pesquisas.

A) Pesquisa de A. Chandler Jr. - sobre estratégia e estrutura organizacional envolvendo o processo histórico das grandes empresas Du Pont, General Motors, Sears e Standard Oil. A conclusão de Chandler é de que, na historia industrial dos últimos cem anos, a estrutura organizacional das grandes empresas americanas foi sendo gradativamente determinada pela sua estratégia mercadológica. A estrutura organizacional corresponde ao desenho da organização, isto é, à forma organizacional que ela assumiu para integrar seus recursos, enquanto a estratégia corresponde ao plano global de alocação dos recursos para atender a uma demanda do ambiente. As organizações passaram por um processo histórico envolvendo quatro fases iniciais distintas:

1) acumulação de recursos: nesta fase as empresas preferiram ampliar suas instalações de produção a organizar uma rede de distribuição. A preocupação com matérias-primas favoreceu o crescimento dos órgãos de compra e aquisição de empresas fornecedoras que detinham o mercado de matéria-prima. Daí o controle por integração vertical que permitiu o aparecimento da economia em escala

2) racionalização do uso de recursos: as empresas verticalmente integradas tornaram-se grandes e precisavam ser organizadas, pois acumularam mais recursos do que era necessário. Os custos precisavam ser contidos por meio da criação de uma estrutura funcional os lucros dependiam da racionalização da empresa e sua estrutura deveria ser adequada às oscilações do mercado. Para reduzir os risco das flutuações do mercado as empresas se preocuparam com o planejamento, organização, e coordenação.

3) continuação do crescimento: a reorganização geral das empresas na segunda fase possibilitou um aumento da eficiência, fazendo a diferença de custo entre as varias empresas diminuírem. Daí a decisão para a diversificação e a procura de novos produtos e novos mercados.

4) racionalização do uso dos recursos em expansão: a ênfase reside na estratégia mercadológica para abranger novas linhas de produtos e novos mercados. Os canais de autoridade e de comunicação da estrutura funcional, inadequados para responder a complexidade crescente de produtos e operações, levaram à nova estrutura divisional departamentalizada. Cada linha principal de produtos passou a ser administrada por uma divisão autônoma e integrada que envolvia todas as funções de staff necessárias. Daí a necessidade de racionalizar a aplicação dos recursos em expansão, a preocupação crescente com o planejamento em longo prazo, a administração voltada para objetivos e a avaliação do desempenho de cada divisão. Conclusão: Diferentes ambientes levam as empresas a adotar diferentes estratégias, que exigem diferentes estruturas organizacionais.

B) Pesquisa de T. Burns e G.M. Stalker: sobre rganizações mecanísticas e orgânicas. Pesquisaram para verificar a relação existente entre as praticas administrativas e o ambiente externo dessas organizações. Ficaram impressionadas com os métodos nitidamente diferentes encontrados. Classificaram as indústrias pesquisadas em dois tipos: organização "mecanísticas" e "orgânicas". Verificaram as práticas administrativas e as relações com o ambiente externo das organizações mecanicistas (burocrática, permanente, rígida, definitiva e baseada na hierarquia e no comando) e orgânicas (flexível, mutável, adaptativa, transitória e baseada no conhecimento e na consulta).

As organizações mecanísticas apresentam as seguintes características:

* Estrutura burocrática organizada a partir de uma minuciosa divisão de trabalho. A organização se caracteriza por ciclos de atividades rotinizadas que se repetem indefinidamente.
* Cargos ocupados por especialistas nas respectivas tarefas com atribuições fixas, definidas e delimitadas. Cada um executa sua tarefa como se fosse distinta e separada das demais.
* Centralização das decisões: tomadas somente pela cúpula da organização
* Hierarquia de autoridade rígida: com pouca permeabilidade entre os níveis hierárquicos, autoridade baseada na posição.
* Sistemas rígido de controle:: com estreita amplitude administrativa pela qual cada supervisor tem um numero determinado de subordinados.
* Sistema simples de comunicação: o fluxo de informação quase sempre conduz mais ordens de cima para baixo do que dados e retorno de baixo para cima.
* Predomínio da interação vertical: entre superior e subordinado.
* Ênfase nas regras e nos procedimentos: formalizados por escrito e que servem para definir os comportamentos das pessoas
* Ênfase nos princípios universais da administração: princípios funcionam como norma sobre como a empresa deve ser organizada e dirigida.
* Na realidade a organização mecanísticas funciona como um sistema mecânico, fechado e introspectivo, determinístico e racional, voltado para si mesmo e ignorando totalmente o que ocorre no ambiente externo que o envolver

As organizações orgânicas apresentam:

* Estrutura organizacional flexível e adaptável
* Os cargos são continuamente modificados e redefinidos
* Descentralização das decisões
* Hierarquia flexível
* Amplitude de comando do supervisor e extensa
* Maior confiabilidade nas comunicações informais
* Predomínio da interação lateral e horizontal
* Ênfase nos princípios do bom relacionamento humano
* Na realidade as organizações orgânicas funcionam como um sistema vivo, aberto e complexo, extrovertido e voltado principalmente para a sua interação com o ambiente externo. A adaptação e o ajustamento as demandas ambientais provocam constantes mudanças internas na organização.

Conclusão: Há uma espécie de seleção natural do tipo: sistemas mecanicistas sobrevivem em ambientes imutáveis e estáveis, e sistemas orgânicos se adaptam bem a ambientes instáveis e turbulentos.

C) Pesquisa de F. E. Emery e E.L. Trist: sobre os contextos ambientais e suas conseqüências para as organizações. Eles procuravam identificar o processo e as reações que ocorrem no ambiente como um todo, no sentido de classificar a natureza do ambiente que circunda a organização e as conseqüências da natureza ambiental sobre a natureza da organização. Para ambos existem quatro tipos de contexto ambiental, cada qual proporcionando determinada estrutura e comportamentos organizacionais. Identificaram 4 tipos de ambientes:

1 - meio plácido e aleatório: concorrência pura, produtos homogêneos e muitas empresas pequenas que não consegue sozinha influenciam o mercado. Justamente pelo seu pequeno tamanho, a organização não pode afetar as outras organizações do ambiente. Essas organizações sobrevivem em pequenas unidades, isoladas, e dificilmente se adaptaria a um outro tipo de ambiente: são bares, mercearia e pequenas oficinas.

2 - meio plácido e segmentado: concorrência monopolística, produtos diferenciados e organizações de médio porte com alguns controles sobre o mercado. Dentro das condições ambientais as organizações tendem a crescer em tamanho, tornam-se multifuncionais e muito hierarquizadas e possuem controle e coordenação centralizados.

3 - meio perturbado e reativo: neste ambiente mais dinâmico que estático, desenvolvem-se organizações do mesmo tamanho, tipo, objetivos, dispondo das mesmas informações e pretendendo o mesmo mercado. Neste contexto ambiental, as confrontações não ocorrem mais ao acaso, uma vez que todos sabem o que os outros pretendem fazer e aonde a organização quer chegar. Oligopólio, poucas e grandes organizações dominantes do mercado. Bancos, concessionárias. Surgem rivalidades, tornando necessário o conhecimento das reações dos rivais. Exemplo organizações que atuam em um mercado estreitamente disputado, como companhias de petróleo ou de cimento.

4 - meio de campos turbulentos: caracterizam-se pela complexidade, turbulência e dinamicidade. Entretanto, esta dinamicidade não e causada somente pela presença de outras organizações, mais pelo complexo dinâmico de forças existente no próprio ambiente. Esta condição requer um relacionamento que, enquanto maximiza a cooperação, reconhece a autonomia de cada organização. Alem da cooperação interorganizacioanal, ocorre neste tipo de ambiente uma continua mudança associada com inovação, provocando relevantes incertezas. Forte impulso para pesquisa e desenvolvimento ou tecnologia avançada. Mercado monopólio puro, uma ou pouquíssimas organizações controladoras do mercado.

D) Pesquisa de P.R.Laurence e J.W. Lorsch: sobre a defrontação entre organizações e ambiente, envolvendo dez empresas (plásticos, alimentos e recipientes), concluíram que os problemas básicos são:

- Diferenciação: á divisão da organização em subsistemas ou departamentos cada qual desempenham uma tarefa especializada em um contexto ambiental também especializado. Cada subsistema ou departamento tende a reagir unicamente àquela parte do ambiente que é relevante para a sua própria tarefa especializada. Se houver diferenciação ambiental, aparecerão diferenciações na estrutura organizacional e na abordagem empregada pelos departamentos: do ambiente geral emergem assim ambientes específicos, a cada qual correspondendo um subsistema ou departamento da organização. Cada subsistema da empresa reage apenas à parte do ambiente que é relevante às suas atividades.

- Diferenciação versus integração: ambos os estados - diferenciação e integração - são opostos e antagônicos: quanto mais diferenciada é uma organização, mais difícil é a solução de pontos de vista conflitantes dos departamentos e a obtenção de colaboração efetiva.

- Integração: refere-se ao processo oposto, isto é, ao processo gerado por pressões vindas do ambiente global da organização para alcançar unidades de esforços e codernação entre os vários departamentos. as partes de uma empresa constituem um todo indissolúvel e nenhuma parte pode ser afetada sem afetar as outras partes.

Esta pesquisa levou a formulação da Teoria da Contingência: não existe uma única maneira melhor de organizar, em vez disso, as organizações precisam ser sistematicamente ajustadas às condições ambientais. Assim, a Teoria da Contingência apresentam os seguintes aspectos básicos: A organização é de natureza sistêmica; ela é um sistema aberto. As variáveis organizacionais apresentam um complexo inter-relacionamento entre si e com o ambiente.

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