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Segunda, 3 de Setembro de 2007
Austríaco de nascimento e naturalizado americano foi o maior guru de administração do século XX. Nasceu em 1909 e faleceu em 2005. Foi autor de mais de vinte livros, e como consultor e professor da New York University, teve influência decisiva nos destinos da administração mundial, através de idéias modernas, arrojadas e sempre inovadoras. Peter Ferdinand Drucker iniciou sua carreira na Alemanha (para onde se mudou logo após completar os estudos na Áustria), onde trabalhou em atividades bancárias e em seguida em jornalismo. Na Alemenha, Drucker fez um doutorado em Direito Empresarial. Com a ascensão do nazismo, Drucker se muda para Londres, em 1933, onde passa quatro anos, antes de seguir para os Estados Unidos, onde iniciou sua carreira como professor universitário, escritor e consultor.
Nos EUA, Drucker começou suas atividades como um consultor de negócios, em 1942, em seu livro The Future of Industrial Man, Drucker analisa o desenvolvimento da sociedade no século vinte e concluindo que a sociedade industrializada tinha se transformada em uma "sociedade das organizações". Drucker, estava desse modo interessado no aspecto político e social das organizações, porque os responsáveis pelas decisões nestas organizações exercitaram o poder social. Esta definição ainda não existia de fato, os responsáveis pela gerência deveriam apenas supervisionar e cobrar resultados dos seus subordinados, seguindo a divisão de trabalho e hierarquia definida por Taylor. Drucker também se interessou pelas grandes corporações que existiam na época, em consequencia disto e de seu primeiro livro, foi convidado pela General Motors, naquele tempo a maior empresa do mundo, para realizar uma análise social e política da empresa. Durante dois anos, Drucker participou de reuniões do corpo diretivo, analisando as tomadas de decisão e os processos de produção. Realizou inúmeras entrevistas com membros da alta direção, gerentes e trabalhos de chão de fábrica. Em 1946, os resultados desta pesquisa foram publicados no livro Concept of the Corporation , no qual popularizou-se a estrutura multidivisional da GM, levando Drucker a produzir inúmeros artigos e livros sobre o assunto e também realizar diversas consultorias. Drucker se interessou no crescente efeito na época dos trabalhadores do conhecimento, ou seja pessoas que trabalhavam mais com a mente do que com as mãos. Sua experiência na GM, fez com que Drucker criasse uma teoria de como uma empresa deveria ser organizada e administrada.
Desde então, Drucker realizou consultorias em todas grandes organizações existentes, incluindo General Electric, Coca-Cola, Citicorp, IBM e Intel, e também para inúmeras organizações governamentais e não-governamentais. Além de se transformar em conselheiro pessoal de inúmeras personalidades da economia americana: começando com Alfred Sloan (General Motors), e seu colega Charles E. Wilson, que com a GM desenvolveram o modelo de fundos de aposentadoria, Jack Welch (General Electric) e de Andrew Groove (Intel). Em seus livros, e como colunista do Wall Street Journal e o contribuinte regular da Harvard Business Review, Drucker previu todos os desenvolvimentos importantes das últimas décadas: privatização e descentralização, a ascensão de Japão, a importância do marketing para as organizações, gerência de tempo, e o surgimento da sociedade de informação com sua necessidade da aprendizagem constante.
Seus estudos influenciaram todas as organizações na segunda metade do século XX. Até então, grandes corporações tinham desenvolvido sistemas de produção em massa, baseados na eficiência da fábrica e numa hierarquia bem definida (seguindo os moldes de Taylor, implantados e desenvolvidos por Ford). Os executivos na época pensavam que sabiam como administrar a empresa, mas Drucker mostrou através de sua produção uma nova maneira de enxergar a organização.
Autor: Andrei Lima
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Quinta, 31 de Maio de 2007
Criada na década de 50, a Teoria dos 4 P's foi, durante todos estes anos, a base do marketing pois, através destas variáveis, se poderia administrar o composto mercadológico de uma empresa. E, para refrescar a memória, quais são estas variáveis ?
· PRODUTO
· PREÇO
· PROMOÇÃO
· PONTO DE VENDA (ou Canal de Distribuição)
Administrando com parcimônia estes 4 P's, uma empresa poderia ter sucesso na sua empreitada de conquista de mercado. E, a primeira vista, nada mais certo pois, se você tiver o produto certo, com o preço certo, corretamente promovido e distribuído, o que pode dar errado ?
Muita coisa. E é sobre estas muitas coisas que queremos falar.
A medida que o mundo evoluiu, os conceitos mudaram e o consumidor começou a se tornar melhor informado e, consequentemente, passou a gastar seu dinheiro com mais critério. Eu costumo dizer que o marketing se baseava na ignorância dos clientes, e como era bom !!!
Bastava dizer que o nosso sabão em pó tem nova formulação (agora com Lipolase, lembra ?) e a clientela se mandava para o Ponto de Venda para comprar esta nova maravilha.
Hoje em dia, há escolas de marketing que agregaram muito mais P's à teoria original e tem gente trabalhando com até 18 P's (Posicionamento, Poder Público, Public Opinion - senão não dá certo o P -, Pessoas - tem a ver com endomarketing-, e por aí vai).
Só que ainda estamos usando P's. Ainda estamos usando a terminologia e as definições criadas em 1950 e que não servem mais para o mundo de hoje. E que quero propor, não é apenas um jogo de palavras ou a substituição de uma palavra pela outra. Na realidade, palavras são símbolos fortes e exprimem conceitos e dão significados a ações e atitudes.
Na minha opinião, deveríamos promover a revolução na base mudando os conceitos. Vamos hoje apenas analisar o conceito PRODUTO, deixando para outras ocasiões PREÇO, PROMOÇÃO e PONTO DE VENDA.
UTILIDADE no lugar de PRODUTO
A coisa é simples. Quando você tem um produto, você idealizou uma coisa que você quer que alguém compre. E você vai fazer todo o esforço possível e imaginário para vender este produto (não importa o que seja). Mas a grande questão é: O cliente quer, ou precisa, naquele momento ???
Vamos fazer um teste para que você entenda o conceito de UTILIDADE, propondo a seguinte pergunta:
Quem, das empresas abaixo, é um concorrente direto da FORD ?
a) GENERAL MOTORS;
b) GOMES DE ALMEIDA FERNANDES (construtora);
c) ESTELA BARROS TURISMO;
Se você respondeu a alternativa a) (GM) você acertou. Mas se respondeu a b) ou a c) também acertou. Como uma construtora ou uma agência de turismo podem ser concorrentes de um carro ? Simples. Hoje o cliente tem uma maior poder de escolha sobre onde vai gastar o dinheiro que tem e, assim, pode-se optar de, ao invés de trocar de carro, ir com toda a família para a Disney pois, naquele momento, esta ação terá maior utilidade para quem compra.
Por isso, a guerra do marketing ficou mais intensa. Porque hoje a FORD teria de, primeiro convencer o cidadão da UTILIDADE de trocar de carro, para depois convencê-lo que o seu modelo é a melhor opção.
E isto serve para qualquer tipo de produto ou serviço, não importa o mercado ou o país.
Portando, você não deve mais pensar que sua empresa fabrica PRODUTOS para serem consumidos. Ela deve fabricar UTILIDADES que o cliente reconhece com indispensáveis para sua vida. Ao criar este conceito, ainda que momentâneo, você tem a certeza de que um carro, como no caso do exemplo, ele vai comprar. Agora a batalha pode ser outra.
Mas este tipo de conceito, nos remeterá a um outro:
Mas que preço o camarada está disposto a pagar por este PRODUTO (ops, desculpe) UTILIDADE ?
O VALOR NO LUGAR DO PREÇO
Na parte anterior, fizemos uma análise de porque o conceito de PRODUTO deveria ser trocado pelo conceito de UTILIDADE para uma modificação radical da TEORIA DOS 4 P's.
Nesta, faremos uma análise do conceito PREÇO.
Queremos começar a nossa análise fazendo uma indagação:
- Quanto custa um copo de água mineral em qualquer esquina ?
Por volta de R$ 0,70.
Mas quanto valeria este copo de água para quem está no Deserto do Saara, sob um sol abrasador ?
Muito mais do que isto.
E é este o ponto. Quando o consumidor reconhece o valor daquilo que está comprando, o preço passa a ter uma valor secundário (note que eu disse secundário e não inexistente), nas transações comerciais.
O grande desafio do marketing moderno - moderno porque é praticado dentro de um mercado atual e altamente competitivo -, é de criar valores que possam deixar o cliente cada vez menos sensível ao preço.
Alguns de vocês poderão me perguntar:
"Mas como, se o mercado todo está comprando PREÇO ? "
Não é verdade. Se assim o fosse, não se fabricariam carros de luxo, não se construiriam imóveis de alto padrão, pais não procurariam escolas de bom nível para seus filhos e você andaria com o porta luvas de seu caro cheio de chocolates que compraria em uma oferta de farol de 10 X R$ 10,00 (não é barato ???)
O problema é que o marketing das companhias (entenda-se da comunicação às vendas) não está preparado para vender valor. Muitos vendedores e muita gente dentro da empresa não conhece a fundo o que fabrica, como fabrica, porque vende e como vende. Equipes de vendas inteiras estão despreparadas para vender valor, por não saberem agregar valor. E vão para a estratégia do preço. Porque é mais fácil e dá resultado mais rápido.
Em muitos casos que já tive a oportunidade de intervir, basta que o comprador cite o nome de nosso concorrente para que nosso vendedor abra a temporada dos descontos.
Um dia, na padaria perto de casa, onde tomo café, vi duas pessoas conversando ao meu lado. Não me intrometi porque estava atrasado e não queria abrir um debate aquela altura da manhã. Mas percebia-se que eram dois vendedores e um disse para o outro:
"Na próxima concorrência vou jogar o preço lá embaixo. Você sabe, né ? É preciso ganhar o cliente."
Aí um caso típico de quem não sabe - ou até pior, não tem - valor nenhum para vender e vai usar o preço como uma ferramenta para atrair o cliente.
Mas sabe o que ele vai atrair. FREGUÊS. Este comprará a oportunidade enquanto ela durar e vai pular para outra oferta melhor assim que ela surgir. Ou então vai todo o santo dia chantageá-lo com a ameaça de um concorrente com preço menor.
Uma coisa muito perigosa tem acontecido no varejo. Tradicionais fabricantes tirando dinheiro de sua verba de publicidade, que serve para criar conceitos de marca e valor, para direcioná-las para descontos na rede varejista, para que estes possam repassar aos consumidores que, por sua vez terão preço mais baixos. Pode ser uma estratégia suicida, pois em alguns casos ganhar no volume pode não ser tão compensador assim.
Muitas empresas desconhecem que produtos têm curva de elasticidade, ou seja, se houver diminuição de preço, haverá aumento de venda. Mas esta curva não é linear e não se aplica a todo o tipo de produto. E nem de serviço.
Para resumir, se você muda o conceito de sua empresa para que passe a produzir, não PRODUTOS e sim UTILIDADES, o seu cliente vai lhe dar mais VALOR e vai ficar mais sensível ao PREÇO.
Isto não é uma tarefa fácil, mas para isto você está aí. Para criar estes diferenciais.
COMUNICAÇÃO NO LUGAR DA PROMOÇÃO
Depois de analisarmos os dois primeiros "P's" do marketing - Produto e Preço -, e verificarmos que estes conceitos podem ser trocados por UTILIDADE e VALOR, vamos dar uma olhada em um outro "P" - PROMOÇÃO -, e entender sua nova conceituação, dentro deste novo panorama.
Segundo o Dicionário Aurélio da Língua Portuguesa, PROMOÇÃO é o ato de PROMOVER que, por sua vez, significa:
"Dar impulso à, favorecer o progresso de, fazer avançar."
Em suma, toda e qualquer iniciativa no sentido de dar impulso ao estoque das companhias foi qualificado de PROMOÇÃO. E, dentre as inúmeras ferramentas, a PROPAGANDA é uma das mais utilizadas. Claro que as ações de ponto-de-venda, as ações de merchandising e outros tipos de atrativos que induzem o cliente a comprar, também estão envolvidas por este "P", dentro do que se convencionou chamar de Composto Promocional.
Todavia, desde que a Teoria dos 4 "P's" foi criada, até hoje, muita coisa mudou. Mas o conceito não.
Senão vejamos. Quando a Teoria dos 4 P's foi idealizada, estávamos em meados do século passado - longe não ??? -, e as condições para a propagação das mensagens eram completamente diferentes. Naquela época, o rádio e a televisão, que começavam a se mostrar, aliados ao cinema, eram os grandes disseminadores do American Way of Life, um estilo de vida consumista e que foi sendo rapidamente absorvido pelos outros países, inclusive o Brasil. Havia uma clara preocupação nas empresas em oferecer novidades, estimular o consumo, criar novas modas e demandas para que seus estoques abaixassem. E tome propaganda.
A mídia utilizada (rádio, TV, cinema e revistas) atuava como o Grande Irmão - lembra-se do livro 1984, de George Orwell ? -, e despejava sobre o público indefeso, e ávido por novidades, estímulos do tipo:
"COMPRE ! COMPRE ! COMPRE !"
E o pessoal disparava para as lojas, os mercados e as butiques para desfrutar das maravilhas prometidas pelos objetos de desejo.
Só que isto foi mudando. As mulheres queimaram os sutiãs em praça pública, iniciando o movimento de libertação feminina que tirou a mulher do estigma de dona de casa consumista e a inseriu dentro do mercado com uma nova roupagem. Os movimentos de contra-cultura - hippies, e outros -, foram despertando uma nova consciência de como lidar com o ter e o ser modificando a ordem das coisas.
O consumidor foi ficando mais bem informado e mais crítico e, principalmente, mais cético com relação à propaganda, começando, inclusive, a desconfiar dela. A comunicação que era absolutamente unilateral (a empresa fala e o consumidor escuta), passou a ser bidirecional (onde os dois falam e escutam). Serviços de Atendimento ao Consumidor (SAC's) utilizando-se dos recursos do telemarketing receptivo com ligação gratuita (0800), links de comunicação via INTERNET, ombudsmen e outras formas de poder ouvir e interpretar os anseios dos clientes e suas reinvindicações colocaram o composto de comunicação em um outro patamar.
Hoje, quando uma empresa duvida da eficácia de sua propaganda, pode ter certeza de que ela está com um mínimo de razão. Pois o peso dos meios modificaram-se e, nem sempre, o velho mix de propaganda convencional ainda funciona.
Para se ter sucesso no processo de comunicação com o mercado, é preciso olhar as mídias com uma nova óptica e procurar tirar o máximo de sinergia entre elas. Aliar os benefícios da eletrônica, com o melhor da rede, salpicando com um sistema bem estruturado de telemarketing prospectivo e de marketing direto ativo, podem otimizar resultados e, o que é melhor, fidelizar clientes. Que é o que as empresas têm procurado, sem muito sucesso, em um ambiente com excesso de oferta.
Isto significa fundamentalmente planejar. Não aqueles compêndios de 500 páginas com milhões de gráficos multicoloridos que ficam lindos quando projetados no Power Point. Mas saber o que quer, como conseguir e, principalmente, como aferir se está indo bem.
DISPONIBILIDADE NO LUGAR DO PONTO-DE-VENDA
Nos três últimas partes, procuramos analisar como a Teoria dos 4 "P's" - Produto, Preço, Promoção e Ponto-de-venda -, estaria ultrapassada em função das mudanças conceituais e culturais que vêm acontecendo no mundo. Vimos como o conceito PRODUTO pode, e deve, ser substituído por UTILIDADE, PREÇO por VALOR e PROMOÇÃO por COMUNICAÇÃO. Nos resta ver agora como vai se comportar o conceito PONTO-DE-VENDA dentro desta mudança de foco analítico sobre os termos tradicionais do marketing.
Como já salientamos, quando a Teoria dos 4 "P's" foi desenvolvida, estávamos em um tempo onde o conceito do "american way of life" vinha sendo vendido para o mundo e, dentro deste conceito, "ir às compras", era mais do que uma necessidade. Era uma forma de mostrar seu "poder de consumo". E poder ostentar, perante os olhos maravilhados da vizinhança, o quão cheio estava o seu carrinho de supermercado, como é bonito seu carro novo, como você pilota bem o novo cortador de grama, ou como está chique seu cabelo depois que você comprou aquele novo secador, e assim por diante. Resumindo, "ir às compras" se tornou um ritual que se devia praticar periodicamente para agradecer os "Deuses do Consumo".
Mas, com o risco de parecer repetitivo, os tempos foram mudando e os valores também. Com as atribulações do dia-a-dia, com todas as preocupações com segurança, com as mudanças dos hábitos de consumo, "ir às compras" já não é tão essencial assim. E, para muitos, se tornou um martírio. Pensando nisto, várias empresas começaram a transformar o ato de comprar em atividades de recreação e lazer - nos shoppings centers as áreas de alimentação e lazer têm espaço cativo. As facilidades do "Delivery" começam a ser oferecidas para que as pessoas não precisem se preocupar em buscar suas compras. Compras via catálogos se tornam práticas cada vez mais comuns e a coisa vai. Com a facilidade de se comprar, criada pela rede, o conceito de "ponto-de-venda" sofre, definitivamente, um baque. De repente, o tal do "ponto-de-venda" passa a ser uma tela de computador e as transações podem ser feitas com muito mais comodidade. Então, se o "ponto-de-venda" era o local onde se disponibilizavam mercadorias para o consumo, com estas mudanças, O que passa a ser o conceito "PONTO-DE-VENDA" ?
É sobre esta óptica que acho que este conceito deve ser mudado para 'DISPONIBILIDADE". Ao pensar, hoje, estrategicamente no seu negócio, não importa qual seja ele, você deve ter em mente não um canal de venda, mas uma forma de DISPONIBLIZAR para o cliente sua UTILIDADE. Isto pode ser determinante no entendimento de VALOR que o cliente possa vir a fazer. Assim você deve sempre descobrir como, onde, de que jeito e a que tempo o cliente quer receber sua utilidade e fazer o máximo para colocar, a tempo e a hora, aquilo que ele encomendou.
Ao raciocinarmos dentro desta nova proposta, que tem por objetivo repensar a Teoria dos 4 "P's", teríamos:
1) Apresentar ao mercado uma UTILIDADE;
2) Vender seu VALOR;
3) COMUNICAR-SE com os clientes no sentido de reavaliar sistematicamente sua UTILIDADE;
4) DISPONIBILIZAR sua UTILIDADE de qualquer maneira para comodidade do cliente;
Ao mudarmos os paradigmas (usar esta palavra já está se tornando um paradigma) e adotarmos uma nova forma de pensamento, usando novas palavras que traduzem novos conceitos, estaremos dando um verdadeiro salto qualitativo no sentido de repensar nossos próprios negócios e dar um novo rumo às nossas companhias.
Isto nos remete para um repensar inteiro sobre nossas estratégias de marketing e não agir de forma pontual como estamos agindo atualmente.
O que vemos é que empresas vão para a Internet praticar e-commerce, sem se estruturar em logística. Fazem propaganda dando descontos para aumentar as vendas, sem se preocupar em agregar valor ao produto. Ainda entendem seus produtos como sendo algo intocável, que levou anos e anos para ser desenvolvido e não é qualquer pessoa que vai dizer se ele bom ou ruim. Principalmente quem não entende do assunto !!!
Segundo John Kenneth Galbrait: "As empresas nascem para poder propciar a plena satisfação de seus clientes. O lucro ou prejuízo que ela obtém desta atividade, mostra o quão bem ou mal ela faz isto."
Sidney Coldibelli é presidente da Inteligência de Marketing Ltda
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Quarta, 30 de Maio de 2007
Dias atrás verificando minhas mensagens de e-mail, recebi sem identificação e sem autoria um texto, relatando uma história muito curiosa, que merece algumas reflexões por parte daqueles que se preocupam com o bom atendimento aos consumidores dos produtos e serviços oferecidos pelas organizações. O título dizia o seguinte:
Não importa quão "louco" você possa achar que alguns de nossos clientes possam ser, eles podem estar certos.
Tempos atrás uma queixa foi recebida pela Divisão Pontiac da General Motors. Onde o cliente relatava a história a seguir:
Esta é a segunda vez que eu escrevo a vocês e não os culpo por não me responderem, porque eu posso parecer louco, mas o fato é que nós temos a tradição, em nossa família, de ter sorvete como sobremesa todas as noites após jantar. Mas o tipo de sorvete varia. Então, todas as noites, após termos jantado, a família vota e escolhe em um sabor de sorvete e eu me dirijo até a loja para comprá-lo.
Pois bem, recentemente comprei um novo Pontiac -modelo da General Motors- e desde então minhas idas à loja têm sido um problema.
Toda vez que eu compro sorvete de baunilha, quando eu volto da loja para minha casa, o carro não funciona. Mas se eu levo qualquer outro tipo de sorvete o carro funciona normalmente.
Eu quero que vocês saibam que estou sendo sério em relação a esta questão, não importa quão tola ela pareça: o que acontece com o Pontiac que o faz não funcionar quando eu compro sorvete de baunilha e funciona toda vez que compro outro sabor?
O presidente da Pontiac ficou sem compreender a carta, mas enviou um engenheiro para checar o assunto. Esse ficou surpreso por ter sido recebido por um homem bem-sucedido, educado e de bons relacionamentos.
O técnico, então, combinou de encontrar o homem logo após o jantar. Os dois entraram no carro e se dirigiram até a loja de sorvetes. Naquela noite foi escolhido o sorvete de sabor baunilha. Com a certeza de que depois que retornassem ao carro, ele não iria funcionar, e foi o que realmente aconteceu.
O engenheiro retornou por mais três noites. Na primeira noite, o homem escolheu o sabor chocolate. O carro funcionou. Na segunda noite, escolheu morango. O carro funcionou. Na terceira noite, pegou o de baunilha. O carro falhou.
Sendo um homem lógico, o engenheiro recusou-se a acreditar que o carro daquele homem era "alérgico" a baunilha. Sendo assim, combinaram de continuar as visitas até que conseguisse resolver o problema. Então começou a fazer anotações. Anotou todos os tipos de dados, hora do dia, tipo de combustível usado, hora de dirigir, etc.
Em pouco tempo, ele tinha uma pista. O homem levava menos tempo para comprar o sorvete de baunilha do que qualquer outro sabor. Por quê?
O engenheiro percebeu que a resposta estava na disposição dos sorvetes na loja. O sorvete de baunilha, sendo o sabor mais popular, estava numa caixa separada na frente da loja para ser pego rapidamente. Todos os outros sabores eram mantidos nos fundos a loja, num outro balcão, o que acarretava uma demora considerável para pegá-los.
Agora a pergunta para o engenheiro era: por que o carro não queria funcionar quando se levava menos tempo?
Uma vez identificado o problema - não o sorvete de baunilha - o engenheiro veio rapidamente com a resposta. Era à saída do vapor.
Acontecia sempre, todas as noites. O tempo extra para pegar os outros sabores de sorvete deixava o motor esfriar o suficiente para funcionar tranqüilamente. Mas quando o homem pegava o sorvete de baunilha - que estava mais próximo - o motor ainda estava quente para o vapor ter se dissipado.
Moral da historia: Não importa quanto absurda ou maluca possa ser a reclamação de um cliente. Sempre ouça com atenção as reclamações e esteja sempre disponível para resolver seus problemas. Pois como diz o ditado: O cliente sempre tem razão.
Paulo Sérgio F. Rodrigues - Formado em Publicidade e Propaganda, Pós-graduando em Marketing e Recursos Humanos.
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Sexta, 13 de Abril de 2007
Em 1962, Alfred Chandler Jr. Realizo uma das mais sérias investigações históricas abordando a estratégia de negócios. Estudou quatro grandes empresas americanas: a DuPont, a General Motors, a Standar Oil Co.(New Jersey) e a Sears Roebuck & Co; demonstrou que as estruturas destas empresas foram necessariamente adaptadas e ajustadas às suas estratégias durante todo um processo histórico envolvendo quatro fases distintas:
Acumulação de Recursos: A expansão da rede ferroviária iniciada após a Guerra da Secessão Americana ocasionou o fortalecimento do mercado de ferro e aço e o moderno mercado de capitais, com isso houve um rápido crescimento urbano gerado pela facilidade da estrada, como a migração rural e o início da imigração européia. As empresas tiveram que ampliar suas instalações de produção e organizar uma rede de distribuição, passaram então a deter o mercado de matérias-primas através da compra de empresas fornecedoras. Daí o controle por Integração Vertical que possibilitou o aparecimento da economia em escala.
Racionalização do Uso de Recursos: As novas empresas integradas tornaram-se grande e passaram a Ter a necessidade de serem organizadas pois tinham muito recursos desnecessários ( instalações e pessoal). Haveria então a criação de uma estrutura funcional para a redução de custos, pois esta racionalização e a nova estrutura deveriam estar adequadas às oscilações de mercado, para isto se preocupavam com planejamento, organização e coordenação.
Continuação do Crescimento: A reorganização geral ocasionou um aumento de eficiência nas vendas, compras, produção e distribuição, mas em contrapartida os lucros baixaram, o mercado saturou-se, diminuindo a oportunidade de se reduzir os custos. As empresas partiram então para a diversificação ( próxima de novos mercados e novos produtos). A antiga estrutura funcional não estava preparada para essa diversificação. A nova estratégia gerou o surgimento de departamentos de pesquisa e desenvolvimento, engenharia do produto e desenho industrial.
Racionalização do uso de recursos em expansão: O suporte de autoridade e comunicação da estrutura funcional, sem terem como atender à cumplicidade crescente de produtos e operários, levaram à nova estrutura divisional departamentalizada. De um lado a descentralização de operações e, de outro, a centralização de controles administrativos.
Em resumo diferentes ambientes levam as organizações a adotar novas estratégias e estas, exigem diferente estruturas organizacionais.
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Sabado, 17 de Março de 2007
A Teoria da contingência ou Teoria contingencial enfatiza que não há nada de absoluto nas organizações ou na teoria administrativa. Tudo é relativo. Tudo depende. A abordagem contigencial explica que existe uma relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da organização. As variáveis ambientais são variáveis independentes, enquanto as técnicas administrativas são variáveis dependentes dentro de uma relação funcional. Na realidade, não existe uma causalidade direta entre essas variáveis independentes e dependentes, pois o ambiente não causa a ocorrência de técnincas administrativas. Em vez de uma relação de causa e efeito entre as variáveis do ambiente (independentes) e as variáveis administrativas (dependentes), existe uma relação funcional entre elas. Essa relação funcional é do tipo "se-então" e pode levar a um alcance eficaz dos objetivos da organização.
A relação funcional entre as variáveis independentes e dependentes não implica que haja uma relação de causa-e-efeito, pois a administração é ativa e não passivamente dependente na prática da administração contingencial. O reconhecimento, diagnóstico e adaptação à situação são certamente importantes, porém, eles não são suficientes. As relações funcionais entre as condições ambientais e as práticas administrativas devem ser constantemente identificadas e especificadas.
Origens
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A Teoria da Contingência nasceu a partir de uma série de pesquisas feitas para verificar quais os modelos de estrutura organizacionais mais eficazes em determinados tipos de indústrias. Essas pesquisas e estudos foram contingentes na medida em que procuravam compreender e explicar o modo pelo quais as empresas funcionavam em diferentes condições. Estas condições variam de acordo com o ambiente ou contexto que as empresas escolheram como seu domínio de operações. Em outras palavras, essas condições são ditadas de acordo com o seu ambiente externo. Essas contingências externas podem ser consideradas como oportunidades ou como restrições que influenciam a estrutura e os processos internos das organizações. Pesquisas foram realizadas na década de 1960 sobre a relação entre modelos de estruturas organizacionais e a eficácia em determinados tipos de indústria. Os resultados surpreenderam, pois indicava que não havia uma forma melhor ou única, e sim que tanto a estrutura quanto o funcionamento das organizações dependiam da relação com o ambiente externo. Abordaremos cinco das principais pesquisas.
A) Pesquisa de A. Chandler Jr. - sobre estratégia e estrutura organizacional envolvendo o processo histórico das grandes empresas Du Pont, General Motors, Sears e Standard Oil. A conclusão de Chandler é de que, na historia industrial dos últimos cem anos, a estrutura organizacional das grandes empresas americanas foi sendo gradativamente determinada pela sua estratégia mercadológica. A estrutura organizacional corresponde ao desenho da organização, isto é, à forma organizacional que ela assumiu para integrar seus recursos, enquanto a estratégia corresponde ao plano global de alocação dos recursos para atender a uma demanda do ambiente. As organizações passaram por um processo histórico envolvendo quatro fases iniciais distintas:
1) acumulação de recursos: nesta fase as empresas preferiram ampliar suas instalações de produção a organizar uma rede de distribuição. A preocupação com matérias-primas favoreceu o crescimento dos órgãos de compra e aquisição de empresas fornecedoras que detinham o mercado de matéria-prima. Daí o controle por integração vertical que permitiu o aparecimento da economia em escala
2) racionalização do uso de recursos: as empresas verticalmente integradas tornaram-se grandes e precisavam ser organizadas, pois acumularam mais recursos do que era necessário. Os custos precisavam ser contidos por meio da criação de uma estrutura funcional os lucros dependiam da racionalização da empresa e sua estrutura deveria ser adequada às oscilações do mercado. Para reduzir os risco das flutuações do mercado as empresas se preocuparam com o planejamento, organização, e coordenação.
3) continuação do crescimento: a reorganização geral das empresas na segunda fase possibilitou um aumento da eficiência, fazendo a diferença de custo entre as varias empresas diminuírem. Daí a decisão para a diversificação e a procura de novos produtos e novos mercados.
4) racionalização do uso dos recursos em expansão: a ênfase reside na estratégia mercadológica para abranger novas linhas de produtos e novos mercados. Os canais de autoridade e de comunicação da estrutura funcional, inadequados para responder a complexidade crescente de produtos e operações, levaram à nova estrutura divisional departamentalizada. Cada linha principal de produtos passou a ser administrada por uma divisão autônoma e integrada que envolvia todas as funções de staff necessárias. Daí a necessidade de racionalizar a aplicação dos recursos em expansão, a preocupação crescente com o planejamento em longo prazo, a administração voltada para objetivos e a avaliação do desempenho de cada divisão. Conclusão: Diferentes ambientes levam as empresas a adotar diferentes estratégias, que exigem diferentes estruturas organizacionais.
B) Pesquisa de T. Burns e G.M. Stalker: sobre rganizações mecanísticas e orgânicas. Pesquisaram para verificar a relação existente entre as praticas administrativas e o ambiente externo dessas organizações. Ficaram impressionadas com os métodos nitidamente diferentes encontrados. Classificaram as indústrias pesquisadas em dois tipos: organização "mecanísticas" e "orgânicas". Verificaram as práticas administrativas e as relações com o ambiente externo das organizações mecanicistas (burocrática, permanente, rígida, definitiva e baseada na hierarquia e no comando) e orgânicas (flexível, mutável, adaptativa, transitória e baseada no conhecimento e na consulta).
As organizações mecanísticas apresentam as seguintes características:
* Estrutura burocrática organizada a partir de uma minuciosa divisão de trabalho. A organização se caracteriza por ciclos de atividades rotinizadas que se repetem indefinidamente.
* Cargos ocupados por especialistas nas respectivas tarefas com atribuições fixas, definidas e delimitadas. Cada um executa sua tarefa como se fosse distinta e separada das demais.
* Centralização das decisões: tomadas somente pela cúpula da organização
* Hierarquia de autoridade rígida: com pouca permeabilidade entre os níveis hierárquicos, autoridade baseada na posição.
* Sistemas rígido de controle:: com estreita amplitude administrativa pela qual cada supervisor tem um numero determinado de subordinados.
* Sistema simples de comunicação: o fluxo de informação quase sempre conduz mais ordens de cima para baixo do que dados e retorno de baixo para cima.
* Predomínio da interação vertical: entre superior e subordinado.
* Ênfase nas regras e nos procedimentos: formalizados por escrito e que servem para definir os comportamentos das pessoas
* Ênfase nos princípios universais da administração: princípios funcionam como norma sobre como a empresa deve ser organizada e dirigida.
* Na realidade a organização mecanísticas funciona como um sistema mecânico, fechado e introspectivo, determinístico e racional, voltado para si mesmo e ignorando totalmente o que ocorre no ambiente externo que o envolver
As organizações orgânicas apresentam:
* Estrutura organizacional flexível e adaptável
* Os cargos são continuamente modificados e redefinidos
* Descentralização das decisões
* Hierarquia flexível
* Amplitude de comando do supervisor e extensa
* Maior confiabilidade nas comunicações informais
* Predomínio da interação lateral e horizontal
* Ênfase nos princípios do bom relacionamento humano
* Na realidade as organizações orgânicas funcionam como um sistema vivo, aberto e complexo, extrovertido e voltado principalmente para a sua interação com o ambiente externo. A adaptação e o ajustamento as demandas ambientais provocam constantes mudanças internas na organização.
Conclusão: Há uma espécie de seleção natural do tipo: sistemas mecanicistas sobrevivem em ambientes imutáveis e estáveis, e sistemas orgânicos se adaptam bem a ambientes instáveis e turbulentos.
C) Pesquisa de F. E. Emery e E.L. Trist: sobre os contextos ambientais e suas conseqüências para as organizações. Eles procuravam identificar o processo e as reações que ocorrem no ambiente como um todo, no sentido de classificar a natureza do ambiente que circunda a organização e as conseqüências da natureza ambiental sobre a natureza da organização. Para ambos existem quatro tipos de contexto ambiental, cada qual proporcionando determinada estrutura e comportamentos organizacionais. Identificaram 4 tipos de ambientes:
1 - meio plácido e aleatório: concorrência pura, produtos homogêneos e muitas empresas pequenas que não consegue sozinha influenciam o mercado. Justamente pelo seu pequeno tamanho, a organização não pode afetar as outras organizações do ambiente. Essas organizações sobrevivem em pequenas unidades, isoladas, e dificilmente se adaptaria a um outro tipo de ambiente: são bares, mercearia e pequenas oficinas.
2 - meio plácido e segmentado: concorrência monopolística, produtos diferenciados e organizações de médio porte com alguns controles sobre o mercado. Dentro das condições ambientais as organizações tendem a crescer em tamanho, tornam-se multifuncionais e muito hierarquizadas e possuem controle e coordenação centralizados.
3 - meio perturbado e reativo: neste ambiente mais dinâmico que estático, desenvolvem-se organizações do mesmo tamanho, tipo, objetivos, dispondo das mesmas informações e pretendendo o mesmo mercado. Neste contexto ambiental, as confrontações não ocorrem mais ao acaso, uma vez que todos sabem o que os outros pretendem fazer e aonde a organização quer chegar. Oligopólio, poucas e grandes organizações dominantes do mercado. Bancos, concessionárias. Surgem rivalidades, tornando necessário o conhecimento das reações dos rivais. Exemplo organizações que atuam em um mercado estreitamente disputado, como companhias de petróleo ou de cimento.
4 - meio de campos turbulentos: caracterizam-se pela complexidade, turbulência e dinamicidade. Entretanto, esta dinamicidade não e causada somente pela presença de outras organizações, mais pelo complexo dinâmico de forças existente no próprio ambiente. Esta condição requer um relacionamento que, enquanto maximiza a cooperação, reconhece a autonomia de cada organização. Alem da cooperação interorganizacioanal, ocorre neste tipo de ambiente uma continua mudança associada com inovação, provocando relevantes incertezas. Forte impulso para pesquisa e desenvolvimento ou tecnologia avançada. Mercado monopólio puro, uma ou pouquíssimas organizações controladoras do mercado.
D) Pesquisa de P.R.Laurence e J.W. Lorsch: sobre a defrontação entre organizações e ambiente, envolvendo dez empresas (plásticos, alimentos e recipientes), concluíram que os problemas básicos são:
- Diferenciação: á divisão da organização em subsistemas ou departamentos cada qual desempenham uma tarefa especializada em um contexto ambiental também especializado. Cada subsistema ou departamento tende a reagir unicamente àquela parte do ambiente que é relevante para a sua própria tarefa especializada. Se houver diferenciação ambiental, aparecerão diferenciações na estrutura organizacional e na abordagem empregada pelos departamentos: do ambiente geral emergem assim ambientes específicos, a cada qual correspondendo um subsistema ou departamento da organização. Cada subsistema da empresa reage apenas à parte do ambiente que é relevante às suas atividades.
- Diferenciação versus integração: ambos os estados - diferenciação e integração - são opostos e antagônicos: quanto mais diferenciada é uma organização, mais difícil é a solução de pontos de vista conflitantes dos departamentos e a obtenção de colaboração efetiva.
- Integração: refere-se ao processo oposto, isto é, ao processo gerado por pressões vindas do ambiente global da organização para alcançar unidades de esforços e codernação entre os vários departamentos. as partes de uma empresa constituem um todo indissolúvel e nenhuma parte pode ser afetada sem afetar as outras partes.
Esta pesquisa levou a formulação da Teoria da Contingência: não existe uma única maneira melhor de organizar, em vez disso, as organizações precisam ser sistematicamente ajustadas às condições ambientais. Assim, a Teoria da Contingência apresentam os seguintes aspectos básicos: A organização é de natureza sistêmica; ela é um sistema aberto. As variáveis organizacionais apresentam um complexo inter-relacionamento entre si e com o ambiente.
Categorias:
Sears, Standard OIL, Du Pont, Teoria Geral, Cinco Forças, Amplitude Administrativa, A Chandler Jr, Teoria da Contingência, Diversificação Pura, Ênfase nos Resultados,
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