Wagner Campos
Sexta, 7 de Novembro de 2008
Empresas têm oferecido freqüentemente vários benefícios e incentivos aos seus
colaboradores. Podemos destacar como os mais utilizados: tíquete,
vale-supermercado, seguro-educação, bolsas de estudo, cursos de idiomas,
instrução dos filhos, reembolso para cursos de graduação, pós-graduação e MBA,
plano de saúde e odontológico.
Claro que todos esses benefícios e incentivos são importantes e ajudam
consideravelmente nos resultados financeiros do profissional, uma vez que se uma
empresa oferece, por exemplo, plano de saúde extensível aos dependentes e bolsa
de estudos, isso representa um adicional próximo a três salários mínimos em seus
rendimentos mensais.
Há, entretanto, incontáveis empresas que acreditam que oferecer condições
financeiras atrativas seja suficiente para manter seus profissionais e obter
melhores resultados. O reconhecimento pelos projetos, produtividade e ações
realizados pela e na empresa são fatores motivacionais importantíssimos que
potencializam a satisfação dos profissionais e não geram qualquer ônus adicional
à organização, no entanto, normalmente essa prática não é utilizada.
Não é difícil encontrarmos altos executivos, com excelente remuneração, que
quando questionados sobre o trabalho, se gostam do que fazem ou o que têm
realizado, comentam, de forma frustrada sobre suas atividades. Sentem-se
frustrados não pelo insucesso em seus resultados, mas por serem tratados como
profissionais que estão exercendo suas funções “simplesmente para isso”, por ser
a “obrigação deles”.
Estes profissionais, quando não sentem suas atividades desafiadoras ou não são
reconhecidos pelo diferencial apresentado em seus resultados, mesmo recebendo
excelentes remunerações e benefícios perdem a paixão pelo que fazem.
Façamos uma rápida analogia com uma família, considerando que os pais são
responsáveis pela segurança, educação e saúde dos filhos. Se eles vivem momentos
de alegria, gozam de boa saúde e se destacam profissionalmente no futuro, os
pais sempre falarão com muito orgulho dos resultados por eles obtidos. Não há
alegria maior no mundo que falar bem dos filhos aos amigos. Contudo, se ocorrer
o contrário muitos pais se sentirão culpados pelo insucesso, por possíveis
ausências que causaram tal fracasso e evitarão comentar a conhecidos e
familiares sobre o fato.
Assim é a vida dos profissionais. Os resultados são como filhos criados com
muito esforço e dedicação pela determinação de cada um. Se forem resultados
positivos e diferenciados esses profissionais estarão motivados, sentir-se-ão
mais realizados e seguros para trocar as experiências com companheiros de
trabalho e seus superiores, os quais poderão utilizar como benchmark a
habilidade e sucesso por eles obtidos para incentivar os demais.
Entretanto, quando tal resultado simplesmente é ignorado e em momento algum o
profissional se sente valorizado por suas ações extras e resultados
diferenciados, este passa então a buscar novos horizontes, focados em seu
reconhecimento pessoal e ampliação de sua auto-estima.
Com certeza em sua empresa há excelentes profissionais que neste momento talvez
estejam sentindo falta de um simples “parabéns”. O sucesso não é feito apenas de
vitórias mas de aprendizados, inovações e iniciativas.
Dê feed backs, valorize sua equipe, reconheça os esforços, as vitórias, os
empenhos, as iniciativas e principalmente, valorize o ser humano que possui
sentimentos, família, desejos e metas pessoais.
Conheça sua equipe, aproxime-se, envolva-se. Com certeza, a partir do momento
que os colaboradores forem tratados como parte importante de um todo e não mais
como simples grãos de areia na praia, trarão maiores resultados e terão orgulho
de seu local de trabalho e da empresa que representam.
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Jerônimo Mendes
Segunda, 23 de Junho de 2008
O mito da empresa familiar foi construído ao longo da história sobre uma
infinidade de sucessos e fracassos de milhares de empresas em todos os países do
mundo. Uma casta de empreendedores e, respectivamente, seus sucessores, foi
capaz de perpetuar os negócios por várias gerações pelo fato de ter atribuído ao
negócio um sentido mais amplo do que as emoções afloradas no seio da família e
da empresa familiar. Eles acreditaram fortemente em sua missão de vida e em sua
própria capacidade de realização. Isso foi além dos fortes laços pessoais com a
organização inicialmente concebida por eles.
Durante muito tempo, o fundador foi associado ao patriarca enérgico, de pulso
firme, centralizador, dono da razão e ao mesmo tempo o "paizão" que tinha a
palavra final, cujo papel era determinante nas decisões e no rumo que a
empresa deveria tomar em situações adversas. Embora a característica seja
latente nas empresas familiares, a administração moderna tem feito esforços para
reduzir as estatísticas das empresas onde o fundador ainda vive o papel do "todo
poderoso" na empresa.
De acordo com John Davis, professor de Harvard, os líderes das empresas
familiares "são todos superprotetores em relação ao patrimônio construído e
críticos quanto às habilidades e à lealdade alheias. Tendem a enfatizar a
lealdade em seus relacionamentos e a controlar os outros em excesso".
Entretanto, nunca admitem esse fato e se julgam acima de tudo isso.
O mito é tão antigo quanto a própria família e sua importância é a mesma desde o
princípio da humanidade, pois nada existe de mais primário do que a confluência
entre família e trabalho. As primeiras empresas eram familiares e nasceram da
necessidade de fixação na terra e sobrevivência, da organização das sociedades
primitivas, da característica nômade dos homens e mulheres que buscavam em cada
pedaço chão constituir família e trabalho para a subsistência, da permuta do
excedente da produção dos senhores feudais e dos atravessadores que viam no
excedente da produção uma possibilidade de ganho.
Empresas familiares estão sempre envolvidas em questões emocionais e afetivas e
os membros geralmente não têm interesse, vocação ou ainda formação necessária
para administrar o empreendimento, porém é a família que detém a propriedade do
capital, o que a torna responsável pelas decisões que envolvem o comando dos
negócios de forma direta ou de forma delegada a outros membros de sua inteira
confiança, quase sempre parentes ou amigos mais próximos.
Em pleno Século 21, a maioria dos fundadores não sabe como preparar os filhos
para a sucessão. Esquecem o fato de que a herança deixada para eles será uma
sociedade familiar, composta por irmãos, primos, genros, noras e outros parentes
indiretos, os quais, inconscientemente, são agregados ao negócio na medida em
que empresa cresce, com um cargo figurativo, bem remunerado, quase vitalício já
que na empresa familiar é mais difícil demitir filhos e parentes.
Apesar de óbvio, empresa familiar não é família. Poucos herdeiros e sucessores
têm consciência disso. Diversas empresas familiares com as quais tive a
oportunidade de conviver durante a minha experiência como consultor esforça-se
para ser diferente perante o público, porém esbarra naquilo que John P.
Kotter denomina de "As Fontes de Complacência", onde nem tudo é
permitido, mas acaba tolerado e encobre níveis altíssimos de incompetência e
desmandos de qualquer natureza. De fato, quando acordam para a realidade da
empresa, a recuperação é praticamente impossível.
O fato de o fundador ter estimulado os filhos a acompanharem os negócios desde a
infância não os transforma em potenciais empreendedores nem administradores.
Naturalmente, os filhos têm habilidades que podem ser herdadas, mas são pessoas
diferentes, com objetivos, desejos, aptidões e, em muitos casos, universos
completamente diferentes. Dessa forma, os conflitos são inevitáveis e quando
estes afloram na organização, instala-se um processo destrutivo irreversível que
tende a dilapidar o patrimônio de todos e a provocar feridas que não se curam
durante uma vida inteira, sem contar ainda o desestímulo aos profissionais que
não são da família e, apesar da dedicação, acabam frustrados por não poder
competir com membros do clã e ocupar cargos de maior importância.
A partir da entrada do conflito no cenário organizacional, o bom-senso é
atropelado pelo jogo de poder e interesse que envolve os membros da empresa
familiar. Muitas acabam sendo negociadas por um valor muito inferior ao seu
valor de mercado, pois os membros não se entendem quanto ao preço e ao
percentual de cada um. Existe sempre a ilusão de que podem ganhar mais para a
tentativa de um recomeço mais adiante. Em certos casos, o orgulho "quebra" a
empresa porque ninguém quer "dar o braço a torcer".
Ao final do conflito, o que sobra é muito pouco, quando sobra alguma coisa. Os
laços familiares se tornam cheios de mágoa e o sobrenome da família que até
então era capaz de abrir portas transforma-se em num fardo difícil de ser
carregado. Os membros da família se distanciam levando consigo ressentimentos
dignos de reflexão e desencantamento até o fim da vida, quando a natureza se
encarrega de por fim ao que não pode ser resolvido com base no diálogo e no
bom-senso.
Um dos maiores erros que alimentam o estigma da empresa familiar é manter
pessoas inadequadas para ocupar cargos importantes na organização. Isso traz
conseqüências irreversíveis, portanto, o segredo é profissionalizar a empresa
com membros preparados ou, prioritariamente, do mercado. É necessário discutir
abertamente com os herdeiros essa possibilidade sob pena de ter os sonhos e
aspirações interrompidos abruptamente. De acordo com o Professor Elismar Álvarez
da Silva Campos, da Fundação do Dom Cabral, os principais problemas enfrentados
pelas empresas familiares são:
1. Conflito entre as necessidades de dinheiro da família e as da empresa;
2. Desenvolvimento e profissionalização dos acionistas;
3. Incapacidade do líder da empresa e da família de sair na hora certa;
4. Dificuldade de obter capital para crescer sem diluir a participação das
famílias proprietárias;
5. Rivalidade entre os sucessores: primos, irmãos, genros etc.
6. Incapacidade de atrair e reter sucessores da família competentes e motivados;
7. Falta de habilidade para criar congruência cultural apropriada;
8. Necessidade de transferir patrimônio de uma geração para outra.
Empresas familiares que desejam se perpetuar precisam ter em seus quadros
profissionais arrojados e empreendedores. Muitas famílias não sabem como
enfrentar a sucessão nas empresas. Outras carregam dúvidas se desejam manter a
característica familiar ou não, portanto, cabe aos fundadores e ao conselho de
família demonstrar aos filhos que a sobrevivência da empresa é a prioridade
maior, para o bem de todos. Ela vem muito antes do orgulho, dos interesses
pessoais e do dinheiro.
As empresas nascem, originalmente, no âmbito familiar e resultam do desejo dos
filhos de livrar-se das "asas do pai e da mãe" para construir algo diferente,
por iniciativa própria, consciente de todos os riscos que o negócio pode
proporcionar. Quando o empreendimento toma proporções gigantescas, a empresa
torna-se um organismo vivo, com vontades próprias e seu destino não depende mais
do criador.
Infelizmente, milhares de empresas familiares desaparecem todos os anos, por
razões muito simples como excesso de orgulho, falta de humildade para buscar
ajuda e insistência equivocada do fundador em acreditar que um dia, "se Deus
quiser", as coisas vão melhorar.
Contrário à sua vontade, chegará o dia em que o próprio fundador não será mais o
dono da empresa. Os verdadeiros donos serão o resultado, o fluxo de caixa e a
ambição dos filhos e agregados. E assim sendo, se a empresa for gerida de forma
irresponsável será irremediavelmente punida com a falência. Quando isso
acontece, não há unidade familiar que resista e dificilmente alguém assume a
culpa, pois aquele velho orgulho não deixa. Pense nisso e seja feliz.
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Eugen Pfister
Terça, 20 de Maio de 2008
"Com uma baioneta pode se fazer tudo, menos sentar-se em cima dela." A frase
atribuída a Napoleão Bonaparte pode ser usada para falarmos sobre a motivação.
A razão é que por ser a motivação uma força interna, pessoal, o único que
pode fazer tudo, inclusive sentar-se em cima dela, é o indivíduo e ninguém mais.
O papel da organização e da gerência se restringe a prover as condições
necessárias para que as pessoas se auto-motivem. O que, convenhamos, já é, em
si, um enorme desafio.
Existem vários obstáculos colocados à gestão eficaz da motivação humana,
e eles incluem desde as variações de interesses, necessidades e objetivos
individuais até as questões estruturais (sócio-econômico-organizacional) para
atender múltiplas demandas.
Sob a perspectiva de cada indivíduo, é possível encontrar três diferentes perfis
quando o assunto é motivação: (1) aqueles que estão 24 horas motivados; (2)
aqueles que estão motivados metade do tempo apenas (12 horas) e, (3) os que
estão quase sempre insatisfeitos.
Sendo assim, aproximadamente dois terços do grupo serão pouco ou nada afetados
pelos esforços gerenciais e organizacionais para criar um clima de satisfação
no local de trabalho. O grupo meio período motivado é o mais susceptível a
ser parcialmente influenciado pela ação externa (gerencial e organizacional).
Mesmo o gerente babysitter* acaba, mais dia menos dia, percebendo-se impotente
diante do complexo mundo da auto-motivação. O que é bom, já que o reconhecimento
dos limites contribui para atenuar o seu sentimento de culpa e desenvolver uma
visão realista e pragmática diante do fenômeno motivacional e da gestão de
pessoas.
É preciso clareza e coragem para aceitar que A FUNÇÃO DO GERENTE NÃO É
MOTIVAR, NEM DESMOTIVAR E, SIM, FORMAR UMA EQUIPE DE ALTA PERFORMANCE E
AUTO-MOTIVADA. Para isso, escolha as pessoas certas, ou seja, cuide de
selecionar e manter uma equipe competente tecnicamente, e emocionalmente
preparada. Em outras palavras, uma equipe adulta e madura que não reivindique
ser motivada para fazer o que deve ser feito.
Preocupa-se menos em motivar e mais em delegar responsabilidade, conceder
empowerment (autoridade), prover feedback, desafiar a equipe, envolver o
subordinado no planejamento e nas decisões e assim por diante. Acompanhe o
dia-a-dia da equipe não apenas por meio de relatórios e reuniões, mas nas
condições reais de ambiente e temperatura. Seja justo ao avaliar ou tomar
decisões quanto a mérito e promoções. Converse com franqueza sobre o potencial e
as oportunidades de carreira de cada subordinado. E, se for o caso, torne-se um
coach ou um mentor.
O conjunto dessas ações constitui a forma indireta, porém, poderosa, de
facilitar a auto-motivação do grupo de trabalho no sentido amplo, pois inclui
subordinados, pares e superiores.
Ah! É bom não esquecer: esteja motivado, dê o exemplo!
No mais, há espaço para a diversidade humana. Alguns são hábeis em pesquisar,
calcular e em encontrar novas soluções. Outros planejam melhor. Há os que gostam
de contatar pessoas, enquanto outros preferem trabalhar com coisas, equipamentos
e sistemas. Coloque a pessoa certa, no lugar certo e com as ferramentas
adequados e é quase certeza absoluta que você terá um profissional ocupado,
produtivo e motivado.
Eventualmente, você terá que lidar com um colaborador talentoso e competente,
porém, insatisfeito. Descubra a causa. Veja o que deve ser feito para recuperar
a antiga paixão pelo trabalho. Se houver saída, trabalhem nela. Caso contrário,
o desenlace é a melhor solução para ambos.
A regra é simples e ela diz que cada indivíduo é o principal interessado e
responsável pelo próprio destino. Somos a maior autoridade em assuntos
relacionados à nossa vida e carreira. Por conseguinte, não delegue para o seu
chefe algo que ele nunca estará preparado para fazer: cuidar de você, das suas
escolhas e de sua motivação.
* O gerente babysitter é um conceito que usei em vários artigos para criticar as
idéias paternais / maternais que poluem o papel gerencial e reduzem o
subordinado à condição de um ser dependente que precisa ser protegido,
paparicado e manipulado.
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Marizete Furbino
Quinta, 17 de Abril de 2008
"Os grandes líderes são como os melhores maestros - eles vão além das notas para
alcançar a mágica dos músicos."
(Blaine Lee)
Nos dias atuais, com excessiva competição, torna-se de fundamental importância
conhecer e compreender as necessidades dos clientes e ser, além de um
intra-empreendedor, um líder visionário, líder este, focado no futuro, possuidor
de uma visão micro e macro do negócio e do mercado, capaz de discernir e prever
se antevendo ao futuro.
Podemos ressaltar que este profissional é indispensável numa empresa que quer
ser competitiva no mercado. Para tal, deve-se identificar o profissional que
tenha tal talento e tê-lo a todo custo na empresa. Mas deve-se, igualmente, ter
extremo cuidado e saber distinguir um "visionário realista" de um "visionário
delirante". Nem sempre isso é fácil, já que a fronteira entre o "ousar de forma
conseqüente e com pé no chão" e o "ousar de forma delirante e onírica" é bem
tênue. Grandes idéias que foram ousadas e deram certo são diferentes de idéias
delirantes que submergiram uma empresa. Testes psicológicos específicos podem
ajudar na seleção de um profissional com as características de líder visionário
conseqüente. Outra estratégia para preservar a empresa de aborrecimentos futuros
é acatar idéias novas desse profissional recém-contratado e a quem se atribui a
característica de "líder visionário", mas que tenham baixo impacto nos
negócios da empresa. À medida que a confiança cresce, idéias mais ousadas e
de maior impacto podem ser aceitas.
Dentro desse contexto, através de um comportamento dinâmico, ativo, e
pró-ativo no exercício da função, observa-se que, o líder visionário é capaz
de enxergar oportunidades onde ninguém as vê, e, por conseguinte, obter além do
resultado esperado, poder, fazendo assim, o seu diferencial.
Nesse sentido, à medida que enxerga a realidade em que a empresa está inserida,
e através do exercício do pensar e do repensar sobre o posicionamento da
empresa frente ao mercado, o líder visionário possui a capacidade de não
apenas desvendar a realidade existente, mas de realizar adaptações, bem como
provocar mudanças necessárias e, em tempo hábil, transformar a realidade
encontrada, criando e inovando sempre, colocando em prática suas idéias e
procurando realizar um verdadeiro trabalho em equipe preocupando-se em atuar de
forma a estabelecer parcerias com todos os stakeholders, com a finalidade
de desenvolver, crescer e melhorar cada vez mais a empresa no qual exerce sua
função através da pró-atividade.
Deve-se ressaltar também que, por meio de sua autoconfiança, se permite correr
riscos, ousar e até mesmo errar, o que contribui para que a empresa não apenas
alcance resultados além do esperado, mas esteja um passo à frente das ameaças do
mercado.
Através de sua competência, habilidades e conhecimentos, o líder visionário
passa a ser um exemplo para a empresa, pois, além de ter uma clara visão de onde
quer chegar e qual o caminho a percorrer, não perde o foco e nem a visão um
instante sequer; possui um incansável entusiasmo, irradiando luz e energia a
todos ao seu redor, incentivando e conseguindo mobilizar todos a prosseguirem a
caminhada em prol de objetivos comuns, e com muita garra e muita vontade de
vencer, se esforça ao máximo em prol da empresa, dando o melhor de si e sendo um
agente de mudanças assim como um agente transformador, dando sempre a sua
contribuição de forma perene e deste modo conduzindo a empresa à "decolagem"
frente ao mercado.
Somados a isso, o líder visionário, além de ser cheio de sonho e de fé, acredita
piamente no resultado favorável e correspondente a seus ideais, enxerga
"anos-luz" à frente dos demais profissionais, o que o permite transformar
dificuldades, obstáculos e ameaças em oportunidades, fazendo destes entraves um
"trampolim".
Sabedor de que, apenas através da soma é que se consegue um bom resultado, o
líder visionário, além de deixar claro para todos da empresa a sua visão e a sua
proposta de trabalho, age de forma bastante otimista e não se deixa abater pelos
obstáculos e dificuldades encontradas, esbanjando sempre muita energia, muito
entusiasmo e muita vontade de fazer acontecer, ficando sempre bem atento ao seu
propósito e, dessa forma, surpreendendo sempre os demais profissionais com os
resultados alcançados.
Um outro aspecto que devemos ressaltar é a sua transparência no exercício da
função, sua boa comunicação e seu poder de persuasão. Envolve todos ao seu
redor despertando e criando um forte espírito de equipe, onde todos, ou a
maioria, aprende a admirá-lo por sua sabedoria; assim, possui o poder de
converter tanto os clientes internos quanto os clientes externos em fãs
incondicionais, levando todos os envolvidos a abraçarem e a defenderem
determinada causa.
Somados a isso o líder visionário geralmente é cercado por pessoas que
compartilham de sua visão e que contribuem de alguma forma para fazer das
probabilidades possibilidades, das idéias e dos projetos, realidade.
Como é bastante focado, tem um propósito definido, não admite ser disperso.
Assim, com a cabeça erguida e os pés no chão, exerce o papel de mediador,
orientando e fornecendo aos demais, subsídios no que tange ao alcance dos
resultados; portanto, transfere simultaneamente o papel de líder aos liderados,
somando forças juntamente com toda equipe e mantendo sempre o foco no alvo a ser
atingido, não se deixando dispersar e nem se abater frente às dificuldades.
Entretanto, é muito exigente e, por conseguinte, não consegue agradar a todos,
mas, os profissionais que permanecem ao seu lado, são extremamente motivados,
satisfeitos e comprometidos.
Finalmente, reconhece que está de passagem pelo cargo de liderança;
portanto, tem a humildade para reconhecer que está na liderança para servir,
para somar forças e assim, cria e articula sua visão envolvendo os demais
profissionais da empresa, procurando fazer o que for preciso em prol da
eficiência, eficácia, e melhoria contínua, procurando sempre realizar um
trabalho conjunto para acertar o alvo, perseguindo assim, o objetivo desejado.
Diante do exposto constata-se que, em meio a trajetória neste mercado selvagem,
é de suma importância que a empresa seja composta e apóie líderes visionários,
pois, são profissionais, altamente comprometidos e de visão estratégica intensa,
o que constitui em uma vantagem competitiva e contribui para que a
empresa faça a diferença e decole no mercado por um período mais longo de tempo.
Categorias:
Vantagem Competitiva, Necessodade dos Clientes, Empreendedor, Líder, Liderança, Comportamento Dinâmico, Negocios, Empresa, Mercado, Posicionamento da Empresa, Stakeholders, Cargo de Liderança,
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Anderson Hernandes
Quinta, 13 de Março de 2008
Os serviços estão presentes na vida de todas as pessoas e mudaram profundamente as percepções delas em relação aos produtos e aos próprios serviços. As pessoas de tanto conviver com os serviços, passaram a comprar produtos em virtude dos serviços agregados e não mais simplesmente pelo produto. Olhe a sua volta e veja quanto os serviços foram incorporados no seu dia a dia.
Por exemplo: Vamos ao restaurante para saborear uma boa comida, mas quase tudo que compramos são serviços. Logo que chegamos já temos o serviço de estacionamento com manobrista. Dificilmente você estaria lá se tivesse de deixar seu carro a duas quadras do restaurante. Entramos no restaurante e somos recebidos por uma recepcionista atenciosa que lhe dá diversas opções como: local da mesa, fumantes ou não fumantes, próximo de janela ou próximo do corredor, você escolhe. Sentamos e garçom faz o pedido através de um pda, utilizando tecnologia wireless, agilizando o tempo de atendimento, fechamento da conta e precisão do pedido.
Aproxima-se o somelier e apresenta a carta de vinhos, ele oferece sugestões e você aproveita para tirar suas dúvidas sobre os vinhos oferecidos. O vinho chega, lhe é apresentado a garrafa, a rolha e a degustação e pacientemente ele aguarda sua aprovação. A sua volta, existe um gama de serviços disponíveis: O fraldário para a troca de fraldas do seu filho, o televisor de plasma, o banheiro que abre a porta e abre e fecha a água tudo sem automaticamente, precisar fazer nada. Lá dentro você encontra de tudo disponível, de fio dental, antisséptico bucal a absorventes higiênicos.
Por fim, você começa a comer a entrada, o prato principal e a sobremesa. Tudo fechado com o habitual cafezinho. Um minuto para recebê-la a conta, outros vários "muito obrigados" pelo caminho e o seu carro com as portas carinhosamente abertas para você. Bem, com tudo isso, o que de fato estamos comprando? Será que é somente o jantar? É claro que não. Compramos um jantar recheado com um conjunto de serviços agregados que fazem toda a diferença na hora de decidirmos aonde vamos levar nossa família.
Sim, os serviços foram incorporados ao nosso dia a dia e isso provocou profundas mudanças na forma como as empresas oferecem seus produtos aos seus prospectivos clientes. A alguns anos atrás os shoppings centers tinham como objetivo principal de oferecer as principais lojas que interessam o consumidor. Com isso dava-se foco nas lojas ancoras e os serviços eram muito pouco valorizados. Mas a estrutura incialmente projetada não atende hoje aos desejos e exigências do consumidor moderno. Ele quer muito mais e por isso os shoppings centers estão se tornando num centro de lazer. E lá encontramos de tudo: Parque de diversão, cinemas de última geração, teatro, pistas de patinação, cursos gratuitos, bancos, academias de ginásticas, massagens, laboratórios de analises clinicas, internet sem fio e muito mais outros serviços.
Os principais shoppings centers da cidade de São Paulo, por exemplo, estão investindo significativamente na ampliação e reestruturação das suas instalações para atender aos novos desejos dos consumidores.
Empresas antenadas com esse novo perfil consumidor passaram a tirar proveito dessas mudanças. Elas oferecem produtos com foco no serviço. Aliás a palavra "produto" foi abolida do vocabulário empresarial, pois o consumidor não mais compra produtos, ele compra soluções, conveniência, bem estar e outras coisas mais. Diante de disso, você vê as empresas vendendo equipamentos de informatica e oferecendo, garantia estendida e serviço de entrega e instalação, com acréscimos de valores, relativamente baixos, mas que geram grandes recursos para as empresas, alem de terem uma tributação inferior da tributação para os produtos vendidos.
E as empresas de serviços?
Engana-se quem pensa que somente as empresas comerciais foram influenciadas pelas mudanças ocorridas nos serviços agregados. As empresas de serviços tiveram de se ajustar para oferecer mais serviços agregados dentro do pacote de serviços oferecidos. Costumo dizer que minha decisão de cortar o cabelo sempre no mesmo lugar não está atrelada ao corte em si, porque meu cabelo não tem nenhum segredo especial, mas priemeiramente a maravilhosa massagem que recebo no momento da lavagem do cabelo. Logo em seguida, vem a atenção dada pela cabelereira, que sempre pergunta sobre minha família, elogia minha filha e sempre tem anotado o ultimo dia que estive lá, fazendo algum comentário a respeito. Bem, nem preciso dizer que para onde ela vai trabalhar e vou também como cliente.
Tratando-se de serviços, costumo chamar esses serviços agregados de "serviço do serviço". Nosso desafio como gestores é identificar quais serviços agregados trarão bem estar, conveniência e melhores soluções aos nossos clientes. Aliás, solução é a bola da vez em serviços. O consumidor procura solução acima de tudo, por isso nosso foco deve ser na solução e não nos serviços em si, ou seja, o que conta é o beneficio oferecido ao consumidor e a percepção dele em relação a esse beneficio.
Necessidades X Desejos.
O principio básico do ponto de vista de marketing é que uma empresa deve ser criada visando atender uma necessidade de mercado. Mas a palavra necessidade pode confundir-se com outra palavra importante em marketing que é a palavra desejo. Nem sempre o que o mercado possui ou o que a empresa pretende atender é uma necessidade. Isso se dá porque a necessidade é algo que nos dá pouca opção. Exemplificando isso, pense numa empresa que recebe uma citação de um processo trabalhista. Bem, a contratação de um advogado para preparar uma defesa é necessidade, pois ignora-la traria, na maioria dos casos, sérios prejuízos a empresa. Mas, dentro do atendimento a essa NECESSIDADE a empresa encontra diversas empresas que oferecem a mesma SOLUÇÃO só que com serviços agregados que atendem os DESEJOS do cliente. Com base nisso podemos notar como três importantes palavras utilizadas em marketing podem ser aplicadas neste contexto.
Erroneamente as empresas de serviços oferecem apenas serviços ao mercado, desconhecendo que na verdade o mercado procura por soluções. Isso nos faz compreender, que boa parte do processo para o atendimento à necessidade do cliente é, na verdade, pouco relevante no momento do fechamento da venda em comparação com a compreensão por parte do cliente de que temos a solução para o seu problema. Esse é um erro comum por parte dos prestadores de serviços profissionais. Na verdade eles focam demasiadamente no detalhamento do processo ao invés de na solução. Analisando o exemplo que acabei de dar de um advogado trabalhista, para o cliente, pouco importa as fases do processo e como será conduzido pelo advogado, bem como quando e onde o advogado preparará a defesa. O que conta é o resultado de tudo isso, mais precisamente a SOLUÇÃO do problema. Aí vemos quantos advogados ficam dando a receita do bolo ao cliente, como se todos os clientes tivessem a capacidade de abstrair tudo o que foi dito, e logo depois de dedicar um longo tempo falando sobre todos os passos que serão tomados, ouve o cliente dizer que vai pensar, posteriormente tomam conhecimento que o cliente levou o serviço para outro profissional. Aí ouço as perguntas: Mas como ele pôde fazer isso? Expliquei tudo para ele e ele simplesmente fez isso comigo? O detalhamento da execução dos serviços não é mais importante do que a solução do problema.
No caso dos desejos, é importante explicar que muitos dos serviços que oferecemos na verdade não são necessidades e sim desejos. Normalmente, tudo o que oferecemos adicionalmente ao serviço principal poderemos determinar como o atendimento a desejos do cliente. Existe uma relação direta entre os valores cobrados pelos serviços e os desejos atendidos. Quanto maior for o desejo atendido, maior será a possibilidade de cobrarmos mais pelos nossos serviços. Serviços adicionais oferecidos demandam um acréscimo no custo, porém valorizam os serviços e permitem cobrar um preço maior.
O ciclo de vida do cliente.
Muitas coisas no mundo têm começo meio e fim. Em alguns desses casos falamos de tempo de vida, levando em consideração o período entre o dia em que se nasce e o dia em que se morre. Isso ocorre com animais, plantas e infelizmente até com pessoas. Quando alguns desses morrem podemos dizer nada mais pode ser feito e não raro surgem àqueles espantos comuns de nós que não esperávamos que isso pudesse acontecer. Mas novamente cabe mencionar que nestes casos nada mais pode ser feito para se reverter a morte. Esse conceito foi sabiamente aplicado em marketing quando falamos de clientes. Os clientes não nascem facilmente, demandam esforço para se iniciar seu ciclo de vida, mas também não são eternos e esse ciclo de vida pode ser rompido, porem diferentemente das pessoas, o cliente pode ser ressuscitado, ainda que não signifique que podemos tratar nossos clientes com desdém e depois esperar ressuscitá-los.
O conceito de ciclo de vida do cliente nos ajuda a entender como que é possível aumentar a lucratividade da empresa e a sua participação de mercado. Muitas empresas de serviços investem alto na prospecção de novos clientes e desapercebem que esses clientes estão entrando por uma porta e saindo por outra, ou até mesmo se apercebem, mas pensam que enquanto estiver entrando mais clientes do que está saindo isso significa que estão sendo bem sucedidos. Comumente ouço empresários justificarem isso quando perdem um cliente. Mas perder um cliente não deve ser aceito pelos empresários com base neste raciocínio porque isso demonstra que existe algo de errado com a organização. E é justamente quando perdemos um cliente ou quando nos desfazemos dele, que o ciclo de vida desse cliente se interrompe. Menciono desfazer porque nem sempre todos os clientes são lucrativos ou comercialmente desejáveis para a organização e, portanto, ela tem o direito de desfazer desses clientes.
É importante mencionar que os motivos que nem sempre os motivos que levam nossos clientes a deixarem nossa empresa estão diretamente ligados aos problemas com a qualidade dos nossos serviços. Muitas vezes o problema está na percepção do cliente em relação aos serviços, aos preços praticados incompatíveis com a capacidade financeira do cliente, disponibilidade do cliente para pagar por tais serviços ou até mesmo porque os serviços da organização são destinados a outro público alvo, diferente desse cliente que deixou-a.
Mas o desafio da nossa empresa de serviços é gerar valor para o cliente de forma a criar um relacionamento que possa perdurar o seu ciclo de vida na organização. Quando falamos de relacionamento isso nos faz pensar em um vinculo, assim como o vinculo que criamos com uma pessoa que temos uma amizade ou até com aquela pessoa com quem nos casamos. Para que o relacionamento seja duradouro, muitos fatores estão envolvidos e ambos dos envolvidos neste relacionamento devem contribuir para esse relacionamento. Se em algum momento, alguma das partes perder o interesse em manter esse relacionamento, possivelmente esse relacionamento será rompido. Esse desgaste é que leva, na vida real, a muitos casamentos a romperem. Analogias à parte, de modo similar, quando uma das partes do relacionamento prestador de serviço e cliente deixa de fazer a sua parte, conseqüentemente o desgaste pode contribuir para o rompimento e em conseqüência disso o término do ciclo de vida do cliente. Assim como em nossa vida pessoal, para mantermos o relacionamento com nossos clientes é fundamental que invistamos nele, proporcionando ao cliente experiências agradáveis que gerarão maior satisfação.
O estreito relacionamento com o cliente trás muitos benefícios para os profissionais. A aproximação com o cliente, minimiza as possibilidades de perda de clientes. Os clientes tendem a contribuir mais para a qualidade dos serviços, pois têm mais liberdade de expor suas opiniões e fornecer sugestões sobre os serviços prestados. Por isso a importância de recebermos o feedback do cliente.
O relacionamento estreito com os clientes está diretamente relacionado também com a comunicação aberta com o cliente. O cliente sente-se seguro quando recebe informações do seu prestador de serviço profissional. Isso atua diretamente na mente do cliente. É muito comum tratando-se de serviços profissionais a ocorrência de atrasos na execução dos serviços. Tais atrasos são motivados por fatores que muitas vezes o profissional não tem controles sobre eles. A ausência de feedback muitas vezes é considerada pelo profissional como algo comum, até porque ele está acostumado com tais atrasos, mas o cliente não tem a mesma sensibilidade neste assunto. Assim, o cliente, não raro, sente-se inseguro quanto aos serviços prestados e passa até mesmo a questionar a confiabilidade do profissional. Tudo isso poderia ser evitado se o profissional proativamente mantivesse o cliente bem informado sobre tudo que se passa em relação ao andamento do serviço que está sendo realizado, deixando claro inclusive os fatores que influenciam diretamente neste andamento.
Como o serviço é algo intangível, muitas informações são perdidas ao longo dos contatos com os clientes. Muitas empresas sabiamente aprenderam que deveriam gerenciar melhor essas informações e por isso mudaram seu modo de lidar com elas. Hoje dispomos de tecnologia que permite gerenciar adequadamente as informações sobre os nossos clientes. O melhor modo é a utilização de softwares de gerenciamento de serviços, processos, contatos e informações. Com isso pode-se detalhar o andamento dos processos de execução dos serviços, detalhes sobre o cliente, informações sobre tudo o que foi previamente conversado e outras informações úteis. Essas ferramentas estão disponíveis em softwares de CRM, por exemplo.
Quase tudo o que se relaciona com ciclo de vida do cliente está relacionado com detalhes, por isso as empresas de serviços devem investir no aprimoramento dos detalhes. Mas, é preciso concordar que não é nem um pouco fácil para essas empresas preocupar-se com os detalhes, pois falta, em muitos casos, uma postura voltada para o marketing. Muito se fala sobre marketing, mas na verdade ainda muito pouco as empresas de serviços conhecem sobre esse assunto. Até porque a literatura aplicada a serviços ainda é muito pouca.
Como lidar com a intangibilidade dos serviços?
Os serviços se caracterizam pela sua intangilidade. Eles não podem ser armazenados, muitos deles são desfrutados no momento em que são prestados, como o caso de massagens, cortes de cabelos e outros, apresentando assim sua característica de perecibilidade. Outros são de difícil identificação sobre sua real necessidade e resultado. Por exemplo, para a maioria dos serviços profissionais de contabilidade, advocacia e outros, não raro, o cliente tem dificuldade de identificar todo o resultado do serviço.
Com tantas características incomuns aos produtos, como é que podemos tangibilizar nossos serviços? Bem, os serviços devem ser apoiados por características tangíveis. Por isso a instalação, a arrumação, organização, marketing pessoal das pessoas que tem contatos com o cliente e todo material impresso entregue ao cliente pode contribuir para isso. O cliente busca, mesmo sem se aperceber disso, características tangíveis nos serviços. Diante disso, o site da empresa de serviços deve ser cuidadosamente elaborado. Deve ter uma aparência, combinação de cores e estilo adequado a imagem que queremos transmitir aos nossos clientes. Já vi muitos excelentes profissionais que não sabiam transmitir uma imagem adequada aos seus prospectivos clientes e com isso tinham dificuldades de serem valorizados.
Por fim, um fator principal para a tangibilização dos serviços prestados é a indicação e o testemunho de outros consumidores. Quando outros clientes comunicam abertamente sobre os benefícios obtidos por adquirir seus produtos e serviços, pode ter a certeza que eles serão grande influenciadores na decisão de compra dos serviços, por isso temos de incentivar a propaganda "boca a boca".
Com certeza, muito se pode falar sobre marketing de serviços e nem há espaço para se dizer tudo o necessário para revolucionar seus serviços, mas esses conceitos aqui, quando aplicados, trazem resultados importantes para as empresas de serviços profissionais. Portanto, olhe a sua volta e veja que quase tudo se resume a SERVIÇOS!
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