Raúl Candeloro
Sexta, 17 de Outubro de 2008
No Gestão em Vendas da semana passada abordamos os 3 tipos básicos para a
formação de preço: precificação por custo, por comparação dos concorrentes e por
valor para o cliente.
Nesta semana vamos aprofundar-nos no assunto preço, analisando um de seus lados
que é pouco comentado – o desconto. Descontos fazem parte do modelo de
precificação de uma empresa e como tal devem ser encarados. As 7 principais
formas de desconto são:
1. Desconto por quantidade: é o incentivo dado para o comprador que,
quanto mais compra, maior o desconto dado. Embora a princípio possa parecer que
perca um pouco da lucratividade por produto ou serviço, na verdade recuperará no
volume, por aumentar o valor médio de cada compra (muitas vezes chamado de
‘ticket médio’).
2. Desconto por forma de pagamento: desconto oferecido para o cliente que
utilizar a forma de pagamento mais interessante a você (pagar à vista; pagar em
cartão etc). Perde-se um pouco da lucratividade no preço da venda, mas ganha-se
na diminuição da inadimplência e no recebimento mais rápido, gerando fluxo de
caixa positivo.
3. Desconto para “pacotes de produtos ou serviços”: É o que tecnicamente
convencionou-se chamar de cross sell - desconto oferecido incentivando que o
comprador adquira outros produtos ou serviços da empresa ao mesmo tempo. Ao
invés de aumentar sua participação de mercado, você aumenta sua participação no
orçamento total do cliente, fazendo com que ele passe a comprar mais de você.
Além disso, já está comprovado que quanto maior o mix de compras, maior a
fidelidade do cliente.
4. Lei do Contraste: o consultor de vendas César Frazão ensina esta
estratégia em seus treinamentos. O vendedor demonstra ao cliente produtos ou
serviços similares bem mais caros ou qualquer oferta que seja a mais alta da
empresa, mesmo que não seja aquilo que o cliente esteja realmente procurando. Em
seguida, mostra o produto ou serviço ideal, aquele que o comprador tem
interesse. Como a referência do cliente ficou no preço mais alto que foi
mostrado, quando o vendedor falar o preço do produto/serviço que ele quer,
dificilmente será pedido desconto, pois para o consumidor já está “barato”. É a
melhor forma de negociar porque o desconto dado é mental e simbólico, não um
desconto real.
5. Brindes: Por terem um custo que deve ser de alguma forma embutido no
preço, brindes também podem ser considerados descontos. A estratégia correta
neste caso é, no lugar de oferecer descontos, oferecer um brinde que tenha baixo
custo para sua empresa mas alto valor percebido pelo cliente. Por exemplo: não
adianta investir R$200 em um
“brinde” quando na verdade R$100 em desconto no preço final tem mais valor para
o cliente. Neste caso sua empresa estaria perdendo lucratividade. O brinde ideal
é aquele que tem um alto valor para o cliente e um custo para a empresa menor do
que se desse o desconto.
6. Programas de fidelização: são cupons, créditos, pontos, milhagens
etc., oferecidos ao cliente incentivando uma posterior compra da mesma empresa.
Essa estratégia é muito usada por restaurantes, principalmente os de entrega à
domicilio: pedimos comida chinesa e ganhamos cupons de descontos para serem
usados na próxima compra. Empresas aéreas usam a mesma tática: oferecem milhas
para que, da próxima vez, você opte por voar naquela mesma empresa aérea para
ganhar uma passagem grátis. Perde-se um pouco da lucratividade na próxima
compra, mas ganha-se no aumento da freqüência.
7. Bonificação: esta última é a mais velha de todas. Ao invés de você dar
um desconto de 5% ao cliente, você dá 5% de bonificação a mais. Se ele comprou
100, você dá 105. A sacada aqui está no fato de que você agrega valor, ‘treina’
o cliente a pagar preço cheio e oferece em troca algo que para você é mais
barato (se você parar para pensar, os 5% extra só tem seu custo interno, sem
margem, enquanto que um desconto de 5% sobre o valor total daria um valor maior
por causa da margem de lucro).
Esses são os 7 tipos básicos de desconto. A maior parte das empresas não pára
para pensar como usá-los afeta realmente a lucratividade e o posicionamento
estratégico. Dar desconto por bonificação, brindes, volume, ou cross selling
certamente vai influenciar seu faturamento mas, principalmente, afetará também a
forma como você é visto no mercado. E não só por clientes: a forma escolhida
para negociar influencia decisivamente a maneira como seus vendedores vão se
comportar.
Por isso é fundamental que o preço definido para seu produto ou serviço seja
comunicado corretamente aos clientes e, principalmente à equipe de vendas. Antes
de vender para o cliente temos que vender para nossos funcionários pois se os
vendedores não concordarem com o preço, não conseguirão justificá-lo para o
cliente, perdendo vendas.
Ao precificarmos um produto ou serviço, estamos criando uma imagem, um
posicionamento. Sair dando descontos da forma errada não só prejudica a imagem
como pode ser a ruína de toda a estratégia. As coisas têm que estar todas
coordenadas.
A utilização de descontos pode ser muito atrativa e funciona para o aumento das
vendas. Porém, esse desconto também tem que ser calculado e ter um limite, senão
pode chegar ao ponto de descobrir que está praticamente “pagando” para que seus
clientes comprem.
Não se esqueça que testar todas essas estratégias para seus produtos ou serviços
é muito importante, pois empresas diferentes reagem diferentes a cada uma dessas
ações. Implemente, teste, faça alterações, calcule e identifique quais são mais
adequadas para a sua empresa.
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Paulo Vieira de Castro
Quinta, 31 de Julho de 2008
Além da responsabilidade social (que inclui a responsabilidade ambiental), em breve as empresas começarão a se preocupar com sua responsabilidade espiritual no mundo -que nada tem a ver com religião-, incorporando em seu dia-a-dia o conceito de interdependência, presente na natureza, e a ferramenta da doação.
Prospectando uma nova e solidária economia mundial, o ex-presidente dos Estados Unidos Bill Clinton lançou recentemente o livro intitulado Dar [Giving no original, já traduzido em Portugal como Dar, mas ainda não publicado no Brasil], em que reformula o sentido do ato de "dar" como algo que embute uma relação custo-benefício positiva para todos e, assim, oferece um olhar inspirador sobre como cada um de nós pode mudar o mundo. Antes disso, o escritor argentino Jorge Luis Borges também havia mostrado que "dar" é o que importa, ao pedir que se lançassem pérolas aos porcos. No meio empresarial, será que não lidaremos com a mesma lógica neste novo milênio? Não será o ato de dar que nos fará crescer e lucrar mais, como empresas e como humanidade?
Diante disso, e longe de qualquer juízo de grandeza moral, coloquei a mim uma questão que pode parecer extravagante para muitos: o que os marketeers podem aprender com os doadores em geral, e particularmente com aqueles que ajudam os que vivem nas ruas [os sem-teto]? Por exemplo, qual sua motivação para dar? Qual seu retorno? Será que isso poderá inspirar os marketeers? Haverá de inspirar as lideranças das organizações de negócios?
Minha grande descoberta foi a de que, nas ruas, a economia depende principalmente do conceito de interdependência. Essa idéia implica que todos são, ao mesmo momento, provedores e tomadores, clientes e fornecedores. Apenas são outros os valores agregados: o afeto inclusivo, a proximidade real, a confiança mútua, a segurança capaz de granjear a paz interior. Assim, logo percebi que receber tais benefícios também são a motivação e a recompensa de quem os dá.
Como esse conceito se transportaria para o ambiente empresarial? Creio que no surgimento de um novo conceito de marketing relacional: o marketing interdependente. Ele se baseia num aspecto verdadeiramente inovador -o fato de que todos devem ganhar numa relação, e não apenas os diretamente envolvidos. A matemática, a química e a física há muitas décadas conseguiram provar que na natureza tudo está interligado e é interdependente. Como poderiam as empresas e o marketing escapar dessa realidade? Acredito que o marketing terá cada vez mais a aprender com a natureza, ela própria interdependente, e menos com a civilização.
Para a gestão de marketing na prática, isso significará a passagem de um marketing relacional com enfoque em parcerias estratégicas para a fundação de um marketing de comunidades, em que cada um contribui individualmente, não competindo nem cooperando, mas interdependendo.
As empresas deixarão de se ocupar em produzir e comercializar bens e serviços? Não. Mas permearão essa prática com outras baseadas na interdependência. Eis algumas projeções do que pode vir a ocorrer no ambiente corporativo transformado pela interdependência:
- Em todas as etapas de produção, desde a aquisição de matérias-primas, gestores e funcionários serão orientados a desenvolver e priorizar as "ferramentas" do afeto inclusivo, da confiança mútua, da segurança capaz de granjear a paz interior. Os elos da cadeia de fornecimento se transformarão em comunidades interdependentes.
- O mesmo acontecerá em todas as etapas de comercialização e chegada ao mercado: canais de vendas e consumidores finais se converterão em comunidades.
- As empresas até poderão doar um número de horas remuneradas a seus funcionários para que cultivem o relacionamento com essas novas comunidades.
- O lucro continuará a existir, é claro, mas também será utilizado para recompensar o comportamento interdependente e para cuidar das comunidades.
Se um gestor quiser entender de forma completa a idéia da interdependência nos negócios, terá de voltar à necessidade primária do ser humano: a auto-realização. Diferentemente da idéia propagada pela sociedade do conhecimento, em que se mostra fundamental "conhecer", a proposta central passará a ser "auto-realizar-se". Admito que não é fácil mudar a lógica, sobretudo nas sociedades ocidentais. É preciso desapegar-se um pouco de nossa sociedade atual para compreender esta frase: "Tudo que dei é meu, continua comigo. Tudo que restará no final será o que compartilhei". Será possível ter esse sentimento em relação ao que simplesmente compramos ou vendemos?
Madre Teresa de Calcutá afirmava que, "quanto menos temos, mais temos para dar", e na rua vemos isso claramente. Basta comparar o impacto que tem sobre nós um sorriso ou um abraço sincero com o impacto do consumo,que gera satisfação fugaz e temporária.
Para que isso aconteça no meio corporativo, contudo, talvez sejam necessários às empresas uma nova transparência de propósitos, novos valores e um novo enfoque relacional, traduzidos na criação de comunidades de proximidade real. Uma nova consciência para o mundo dos negócios terá, necessariamente, de passar pela responsabilidade de, como diria Mahatma Gandhi, sermos o exemplo que queremos ver nos outros. Mais uma vez usamos o verbo "dar" -nesse caso, dar o exemplo.
Por onde começar tamanha transformação nas empresas?, perguntará o leitor. Acreditar ser possível é o primeiro passo. Acreditar que você é parte da solução, o segundo. Entender que você é também parte do problema, o terceiro. O resto você já sabe. A esse respeito, Max Planck, um dos "pais" da física quântica, afirmou que à entrada dos portões do templo da ciência estão escritas as palavras: "Deves ter fé". Ter fé talvez não seja crer no que não vemos, mas criar o que não vemos.
A realidade que se vive nas ruas fez-me antecipar, ainda, o próximo passo, uma nova doutrina econômica aparentada a um capitalismo empreendedor elevado a seu expoente máximo de responsabilidade inclusiva. Nele, assim como na natureza, assistiremos ao retorno à natural evolução criativa, em que nos descobriremos todos maiores que a soma das partes. Além de jogarmos com a idéia de interdependência, passaremos a reconhecer no fator "impermanência" uma variável estratégica de oportunidade, cabendo à alta gestão potencializá-la, em vez de isolá-la como a uma bactéria nociva.
Perante uma humanidade que se debate entre os anseios de uma nova consciência nos negócios e buscas individuais de um sentido mais amplo para a existência, confrontamo-nos com novos ideais de espiritualidade. Só esta parece ser capaz de despertar o princípio organizador, totalizador, integrador de todas as potencialidades humanas. Como poderia ser diferente nas relações de consumo? Tudo na vida é uma doce responsabilidade, não mero jogo de sorte ou azar. Esse é um entendimento que, desde meados dos anos 80, vem dando origem à figura do gestor servidor.
Aristóteles, que nunca leu um livro de administração de empresas em sua vida, já sabia que somos aquilo que fazemos repetidamente. A excelência não é um ato, mas um hábito. O que falta então para romper com algumas de nossas rotinas? Acreditar que, além de desejável, é possível. Seguindo a máxima de São Francisco de Assis, deveremos começar por fazer o que é necessário, depois fazer o possível, e logo estaremos fazendo o impossível.
Entre aqueles que cuidam de quem vive na rua, muitos já perceberam que obedecem, agora, a novos paradigmas: o da interdependência e o do dar. A onda criada [na Europa e nos EUA] com movimentos como o Free Hugs (o nome, abraços grátis, é auto-explicativo) ou o Banco de Tempo (que prega a simples troca de tempo por tempo) veio a provar exatamente isso. Está, pois, lançado o mais nobre desafio aos marketeers: a gratuidade -ou, como dizemos cá em Portugal, a gratuitidade.
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Anderson Hernandes
Quarta, 9 de Abril de 2008
Ele é considerado por muitos empresários como peça fundamental para o sucesso
do negócio. Por outros ele é visto como um mal necessário. Afinal para
que serve o contabilista da sua empresa?
Antes de tudo, cabe lembrar que todas as empresas, são obrigadas a manter um
profissional devidamente aprovado pelo Conselho Regional de Contabilidade
como sendo o responsável contábil pela sua empresa. No entanto, a escolha desse
profissional poderá refletir diretamente no sucesso do seu negócio,
independentemente de você dar-se conta disso.
Ao abrir uma empresa os sócios assumem um compromisso de apresentar diversas
obrigações federais, estaduais, municipais, trabalhistas e previdenciárias,
podendo ter de responder com o pagamento de multas altíssimas pelo seu não
cumprimento. Não raro tenho visto empresários que simplesmente desconhecem a
importância dessas obrigações e as penalidades pelo não cumprimento destas.
Dentre as atribuições diretas de um contabilista, podemos citar que a elaboração
e entrega dessas obrigações estão entre as mais importantes, podendo inclusive
ser responsabilizado pelas informações contidas dentro delas.
O contabilista cuidará também da escrituração dos livros fiscais e
comerciais. Essa escrituração envolve o lançamento de notas fiscais emitidas e
recebidas para posterior geração dos impostos devidos e esses livros ficam
disponibilizados ou são apresentados periodicamente aos órgãos de fiscalização.
O contabilista cuida também dos registros e controle dos funcionários da sua
empresa. Esse trabalho envolve a necessidade de um amplo conhecimento das
práticas trabalhistas. Muitos detalhes, mesmo os aparentemente insignificantes,
podem gerar problemas sérios para a empresa, sujeitando-a a processos e
fiscalizações trabalhistas.
Por fim, o contabilista pode desempenhar um papel de consultor gerencial,
podendo através dos seus relatórios auxiliarem na tomada de decisões gerenciais
e financeiras da empresa. No entanto, a experiência tem mostrado que a grande
maioria dos empresários, especialmente os de porte menor, desconsidera a
importância do trabalho do contabilista.
É claro que como todo prestador de serviço, o serviço de contabilidade prestado
vai variar de um profissional para outro profissional. Por isso, encontramos
diversas formas de assessoria que vão do básico ao avançado bem como diferentes
valores cobrados, gerando uma variação enorme entre um e outro. Tudo isso deixa
os empresários confusos sobre qual serviço optar e qual preço é o justo a ser
pago. Bem, primeiramente o preço nunca deve ser o fator chave de decisão na
escolha de um contabilista ou empresa de serviços contábeis. O que se deve
avaliar é o custo beneficio, avaliando o serviço oferecido e o provável retorno
por tal serviço.
Fazendo isso você poderá tirar pleno proveito do seu contabilista.
A qualificação do profissional e de seus colaboradores deve ser levada em conta.
Conheça também a experiência do profissional no seu ramo de atividade,
visto que algumas atividades possuem particularidades específicas.
Nunca se esqueça de fazer um contrato de prestação de serviços contábeis, pois
ele é a garantia dos serviços pactuados.
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Fernando Silveira
Segunda, 18 de Fevereiro de 2008
Vivemos em um mundo cada vez mais dominado pelos decibéis, sujeitos a sons e ruídos de toda a espécie mesmo em uma reunião de negociação.
O silêncio pode ser uma tática de negociação muito eficaz se convenientemente utilizada e se você estiver de fato preparado para o evento negocial, tendo antecipadamente estudado não somente os elementos fundamentais, - pertinentes a legitimidade, informação, tempo e poder- como também o perfil do outro negociador.
Saber lidar com esta realidade pode ajudá-lo a negociar melhor. Você sabe como fazê-lo?
Para obter um resultado satisfatório convém primeiramente compreender como você se sente e reage ante o silêncio!
Sugiro o seguinte teste: - junte-se a uma outra pessoa e proponha que ambos fiquem em absoluto silêncio durante 60 segundos olhando fixamente para o seu relógio. Provavelmente ambos se sentirão surpresos pelo possível desconforto de certa sensação de ansiedade que enfrentarão! Na realidade isto já é um indicativo de como o silêncio pode afetar uma negociação.
Na negociação a tática do silêncio pode surgir de duas formas: uma é o silêncio da ação/ contestação, uma tática favorável se você a tiver implementado durante o evento no momento julgado oportuno, principalmente em meio a assuntos polêmicos, discussões acaloradas ou quando a possibilidade de um impasse começa a surgir.
Diametralmente o oposto poderá ocorrer - o silêncio de reação - se você permitiu que em dado momento outro lado taticamente silencie, fechando momentaneamente o fluxo de informações ou possíveis alternativas .
Negociação é um evento alicerçado no diálogo porém em determinados momentos o silêncio pode ter o impacto de mil palavras...
Mas...como agir ante o silêncio da outra parte?
A experiência tem mostrado que existem três frases importantes que você poderá utilizar.
Percebendo o silêncio do outro lado deixe passar uns dez segundos e relance o processo dizendo com calma, pausadamente, com uma atitude firme porém serena algo como (1) "bem, agora que nos foi dado a chance de melhor pensarmos sobre o assunto, gostaria de ouvi-lo sobre..." ou (2) "neste momento estive pensando sobre sua proposta e seria importante ouvir suas impressões sobre..." ou ainda (3) " agora que tivemos oportunidade para melhor pensar e avaliar o assunto é interessante ouvir sua opinião, pois ela terá muito valor".
Estas sugestões são válidas também para a hipótese de você ter iniciado a tática do silêncio e constatar ser interessante reverte-la.
É importante em uma situação destas que você demonstre firmeza e esteja conveniente preparado para a negociação tendo antes estudado detalhadamente seu contexto e avaliado suas alternativas. Também é possível no decorrer do encontro proceder uma avaliação da LNV (linguagem não-verbal, dos gestos e olhares) já que a postura corporal e visual também transmitem informações que poderão ter valia no contexto do encontro. Isto lhe dará o senso de oportunidade de aplicação da tática do silêncio tanto proativamente como reativamente, levando-o a um resultado otimizado!
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Nori Lucio Jr.
Segunda, 11 de Fevereiro de 2008
Compreender de forma realista como a organização está "equipada" com relação a seu "capital humano" para enfrentar os desafios apontados no planejamento estratégico é uma tarefa delicada e emergencial. Delicada por que vai mexer com pessoas que não necessariamente têm o perfil exigido para exercer com sucesso as novas funções, e emergencial porque a empresa terá que fazer obrigatoriamente as mudanças de perfil necessárias para garantir uma execução rápida e eficiente.
Nesta fase, normalmente a empresa adota uma postura emocional, ou seja, tende a colocar um "band-aid" aqui outro ali achando que tudo vai dar certo, mas infelizmente a prática tem mostrado que o "band-aid" cai na primeira enxaguada e a "ferida" continua sangrando.
"Our vision is to create the world's most competitive enterprise."
Jack Welch
No fundo no fundo a meta a ser perseguida é construir uma organização forte, talentosa e que tenha a "faca entre os dentes", mas não atire para qualquer lado. É assertiva e confidente quando toma uma determinada decisão. Persiste aos obstáculos removendo-os com cautela, porém, com intolerância sabendo que o "tempo é inimigo da perfeição". Uma organização deve ser encorajadora, aberta a idéias e deve promover o risco desde que bem informado, ou seja, conhecido e aceito por todos. Seus membros estão em constante estado de aprendizagem para conquistarem novas competências, evitando assim que cometam os mesmos erros do passado. Tudo isso com uma dose "cavalar" de simplicidade! E claro: precisa ser divertido, caso contrário, não vale a pena.
Cuidado com o julgamento - renove, mas retenha talentos. 
O julgamento das pessoas relacionando seu perfil com as exigências das novas funções é uma tarefa inevitável e inadiável. Infelizmente nesta fase perdem-se colaboradores, principalmente aqueles mais resistentes a mudanças e que dependendo do grau de "calcificação" acabam atravancando e na maioria das vezes sabotando o processo. Pare este tipo de colaborador, a empresa pode deixá-lo e até motivá-lo a desligar-se da empresa, evitando o desgaste do grupo. Não se deve esquecer, no entanto, o agradecimento carinhoso pelos anos de contribuição. Humildade e reconhecimento cabem em qualquer situação.
O perigo desta fase de reorganização é perder os talentos, as lideranças formais e informais que farão a diferença no processo de consolidação das novas estratégias e novos processos. Perder talento, normalmente significa perdê-los para a concorrência
Exemplos de alguns programas que ajudam na retenção de talentos
1. Identificação de "key players"
Este tipo de programa coloca em foco os colaboradores que fazem a diferença no exercício das suas funções, destacam-se com relação a seus pares. Os "key players" têm potencial para assumir outras responsabilidades em outras áreas chave da empresa. Uma característica deste tipo de programa é informar ao "key player" que ele está sobre a "lupa" da gerência sênior que confia em seu trabalho. Para estes colaboradores talentosos deve-se oferecer a oportunidade de se exporem para a gerência sênior que deve oferecer todo apoio (coaching) necessário para desenvolvê-los em áreas especificas para que assumam mais responsabilidades rapidamente.
2. Plano de sucessão
Este tipo de programa deve estimular. Se não der certo o estímulo, que se obrigue cada gerência a ter um sucessor. Na prática, cada gerente deve escolher seus potenciais candidatos a sucessão e ainda auxiliá-los a desenvolverem as competências que serão pré requisitos para assumirem sua posição num determinado período de tempo pré estabelecido.
3. Programa de remuneração variável atrelado aos objetivos da empresa
Programa de remuneração variável deve ser prioridade para empresas que necessitam de alta performance em todas as áreas. Seus colaboradores devem receber sua remuneração relacionada à sua performance contra suas metas.
Isso serve de combustível para os colaboradores que têm aspirações e ambições de crescer profissionalmente e na empresa e também serve de "seleção natural" (ref. lei de Darwin sobre evolução das espécies) que age contra os acomodados e "calcificados" que naturalmente entram em extinção dentro da empresa.
4. Programa de premiação por meritocracia.
Vai além do ato de mandar um "chequinho" para determinado colaborador. O prêmio deve ter credibilidade, bem como critérios bem definidos e promover a exposição do ganhador. O colaborador tem que desejar ganhar este prêmio que não necessariamente deve estar relacionado a dinheiro, mas sim seu reconhecimento pelo resultado obtido.
Uma boa tática é atrelar o "tema" do prêmio aos "valores das empresas", reforçando-os. O prêmio serviria assim como uma espécie de "amplificador", auxiliando outros colaboradores a compreendê-los definitivamente incorporando este tipo de comportamento que é a atitude esperada pela empresa.
5. Programa de avaliação para correção de desempenho periódico
Tirar uma fotografia 360º de cada área e identificar realisticamente as forças ou as competências que devem ser mantidas a qualquer custo é o objetivo deste tipo de programa. Pode ser visto como um programa de manutenção preventiva que age proativamente antes que um pequeno problema de performance ou conduta se torne uma doença crônica transmissível.
Na hora da avaliação atente-se simplesmente e objetivamente aos fatos. Não deixe o "romantismo" nem o "acerto semântico" colocarem "panos quentes" em problemas reais. Busque fatos e evidências que elucidem as percepções que poderiam confundir sua leitura.
É importante uma leitura 360º interna, ou seja, da própria área, mas não deixe de buscar por "feedbacks" das áreas clientes ou de clientes externos, assim você poderá cruzar informações e extrair verdadeira "raízes" dos eventuais problemas aplicando a correção de forma eficiente e permanente.
Categorias:
Feedback, Planejamento Estratégico, Coaching, Jack Welch, Capital Humano, Estado de Aprendizagem, Retenção de Talentos, Key Players, Área Chave da Empresa, Plano de Sucessão, Desenvolver Competências, Objetivo da Empresa, Programa de Avaliação,
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