Sergio Canossa
Terça, 24 de Junho de 2008
A revisão 2008 da ISO 9001 a ser publicada brevemente reforça a questão das
competências quando se fala na capacitação dentro das organizações. Sai da
abrangência do treinamento como única alternativa, dá liberdade para outras
formas de capacitação e, fixa no monitoramento das competências. Enquanto as
formas de capacitação estão direcionadas para o curto prazo, a idéia de
monitoramento está relacionada com a verificação periódica das competências. Em
resumo: como as competências são mantidas uma vez que as organizações passam
por transformações constantes. Eis o desafio!
O processo de monitoramento de competências deve passar por algumas
etapas significativas. A primeira, e mais importante, é a definição das
competências (1). O foco é sempre a conformidade com o produto ou serviço. Olhe
para o produto ou serviço, disponha de sua abordagem por processos e,
identifique quais funções e competências afetam diretamente ou mesmo
indiretamente. Seja objetivo e não estabeleça relações sem nexo. Considere as
funções e processos que sem eles não seria possível realizar o produto ou
serviço. As demais poderiam ser contratadas para atender à necessidades e
obrigações específicas.
Faça um esforço crítico e consciente muito grande nesta etapa. Ela é primordial
e responde por todo o processo a ser conduzido posteriormente. Com as
competências definidas faça um mapeamento (2) de cada uma delas. Descreva-as de
maneira abrangente e, posteriormente identifique especificidades. Detalhe os
conhecimentos, comportamentos, atitudes e habilidades que são necessários para o
seu bom desempenho. Não esqueça de requisitos de experiência e de escolaridade.
Em geral, eles devem ser trazidos à sua organização. Proponha mensuradores e /ou
referenciais de monitoramento para avaliar as competências no plano geral. Elas
devem estar correlacionadas ao detalhamento feito.
No plano específico devem ser estabelecidos roteiros para entrevistas
individuais (3) a serem conduzidas pelos líderes ou superiores imediatos. Devem
validar os mensuradores e/ou referenciais de monitoramento e, buscar as
situações de natureza particular das atividades desempenhadas pelo individuo.
Avaliador e subordinado devem acordar mecanismos adicionais de desempenho -
podem ser novos mensuradores e/ou referenciais de monitoramento. Eles devem
refletir o que ocorre no local de trabalho. Aqueles do plano geral também devem
ser ajustados. Uma forma conjunta de acompanhamento deve ser combinada.
Recomenda-se que o próprio subordinado faça a coleta de dados sob supervisão do
avaliador. Metas devem estar definidas.
Um período deve ser estabelecido para a mensuração e/ou monitoramento. Decorrido
o intervalo de tempo, devem analisar as informações e comparar o previsto com o
realizado (4). Ações devem ser definidas em função da análise realizada.
Divergências das competências devem requerer atividades para saná-las.
Competências atendidas devem ser mantidas. É importante avaliar continuamente as
eventuais necessidades de atualização e aperfeiçoamento. Mantendo o foco na
conformidade do produto ou serviço. Deve-se quebrar o paradigma e trabalhar em
direção da situação de nada ser preciso fazer para melhorar. E, isto é fato,
existe. Por outro lado, pode-se buscar desenvolver novas competências junto aos
subordinados. E o ciclo de monitoramento recomeça.
Finalizando o processo, o superior deve fornecer feedback (5) aos seus
subordinados quanto à manutenção das competências. Se estiver mantido enfatizar
que nada será feito mas, ele deverá continuar monitorando e/ou medindo para
assegurar-se que continuará mantida. Se houver divergências, incluirá no plano
de ação a ser estabelecido. E, o treinamento pode ser uma das ações e, não a
única.
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Rafael M. Menshhein
Sexta, 2 de Maio de 2008
Um dos pontos mais comuns que leva aos erros dos marqueteiros no mercado é o
total desconhecimento de ferramentas que possam ajudar e evitar tragédias em
empresas, sejam elas grandes, médias ou pequenas, diminuir riscos e traçar com
cuidado os objetivos e metas que devem ser alcançadas são apenas o início do
processo que resulta no sucesso da organização.
Desta forma pode-se observar que inúmeras ferramentas estão disponíveis aos
profissionais de Marketing, que com muitos estudos e dedicação usam-nas
adequadamente e dão um retorno garantido de sucesso para a organização dentro da
competitividade de mercado, uma destas ferramentas é o ciclo PDCA,
também conhecido como ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming.
Este ciclo foi criado por Shewhart, mas foi divulgado por Deming, sendo
implantado no Japão após a guerra, e cabe a Deming a honrosa menção de aplicar
efetivamente seu uso.
O ciclo PDCA tem como princípio tornar mais ágeis e claros os processos
de gestão, fazendo com que cada um dos seus 4 passos sejam importantes e tenham
uma conexão aprofundada entre suas formulações e usos, deixando bem claro que
não há como elaborar um ciclo PDCA sem uma de suas partes.
O ciclo é aplicado principalmente nas normas de gestão e deve ser utilizado em
qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negócios, independentemente
da área ou departamento, trazendo para dentro da organização a facilidade de
observar quais melhorias podem ser realizadas, que ações tomar, como executar um
projeto e planejar.
O ciclo PDCA inicia-se pelo planejamento, em seguida a ação ou conjunto de ações
planejadas são executadas, checa-se o que foi feito, se estava de acordo com o
planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente) e toma-se uma ação ou
ao menos mitigar defeitos na execução.
Os 4 passos são os seguintes:
- Plan (planejamento): estabelecer missão, visão, objetivos (metas),
procedimentos e processos (metodologias) necessárias para atingir os resultados;
- Do (execução): realizar, executar as atividades;
- Check (verificação): monitorar e avaliar periodicamente os resultados,
avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos,
especificações e estado desejado, consolidando as informações, eventualmente
confeccionando relatórios;
- Act (agir): agir de acordo com o avaliado e de acordo com os
relatórios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ação, de
forma a melhorar a qualidade , eficiência e eficácia, aprimorando a execução e
corrigindo eventuais falhas.
Fonte: CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do
Dia-a-Dia.
Categorias:
Ciclo PDCA, Profissional, Competitividade de Mercado, Ciclo de Shewhart, Ciclo de Deming, Plan, Planejamento, Do, Execução, Check, Verificação, Act, Agir, Plano de Ação, Planejamento Estratégico,
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Lindberg Revoredo
Terça, 26 de Fevereiro de 2008
Somente os consumidores conhecem o produto perfeito, a "inovação" perfeita - As pessoas querem inovações? Não. Querem que a cada dia seja satisfeito mais um item (senão todos de uma só vez) de valor desejado de sua escala de valor desejado para todos os produtos (na verdade, quando os consumidores dizem produtos, querem dizer soluções para o seu valor desejado), que ele tem guardada dentro dele, e da qual nem ele mesmo tem total consciência.
Querem outra "inovação" indesejada? As TVs em miniatura da Casio. O famoso "parece mais não é". À primeira impressão seria um sucesso. Mas ninguém quis ter uma TV de 5 polegadas. Ela quase não existe hoje no mercado, porque simplesmente não era um item de valor de desejado das pessoas para o produto televisão. Fruto de mais um surto de "intuição".
A "intuição" de maior sucesso da Casio: a Exilim - O mesmo Kashio que teve a "intuição" da "desinovação" de grande sucesso que foi a primeira calculadora pessoal, também teve a intuição de outra "inovação" de grandes vendas porque "encaixou" perfeitamente (mais uma vez por "sorte") em itens de grande valor desejado do consumidor, quando a empresa estava a um passo de fechar as portas por culpa de "intuições" de outros produtos que o consumidor não comprou: a câmera digital Exilim, apesar de sua resolução pequena, era um valor desejado tão alto, guardado no coração das pessoas (aonde é mesmo que está escondida a escala de valor desejado dentro das pessoas?) para o produto fotografia -poder levar a máquina para todos os lugares, uma festa por exemplo, da maneira mais discreta (no bolso, na bolsa) e portátil, deixando as mãos completamente livres.
O problema é que quando a "intuição" do Kashio ou de algum outro seu irmão (são quatro os diretores-fundadores da Casio) falha, como aconteceu com o Cassiopeia, o primeiro minicomputador da Casio, o prejuízo é grande.
Quero dar exemplo, agora, de mais uma "inovação", porém, mais que perfeitamente "encaixada" na escala de valor do consumidor. Um exemplo de um produto que é um item de valor que está na parte mais alta da escala de valor do consumidor para o produto telefone: o celular.
Mas será este o item final da lista para este produto cujo verdadeiro nome (dado por quem tem o seu modelo perfeito em sua escala de valor, o consumidor) é comunicação pessoa a pessoa da forma mais privativa possível e que o fabricante chama de telefone? Sabemos o item final da lista? Não, mas sabemos onde a "lista completa" está. Só temos que aprender cada vez mais a "prospectar", (e esta é a parte mais difícil, pois se nem o proprietário da lista, o consumidor, racionaliza, conhece todos os seus itens) para conhecer todos eles. Esta condição é imperativa para a sobrevivência das empresas.
Visualize abaixo de forma simplificada, a escala de valor desejado do consumidor para todos os produtos - Para melhor entendimento, visualize a escala de valor desejado do consumidor para qualquer produto através de um pequeno gráfico simplificado de seus itens principais. Tomemos como exemplo a escala de valor para o produto música. Na lista numerada abaixo, está listado o valor desejado e logo após, a solução correspondente (produtos) materializada:
1. A simples audiência da música -as apresentações em teatro (para poucas pessoas)
2. O som para ouvir em casa a qualquer hora -o som gravado em gramofones (som de péssima qualidade)
3. O aparelho para ouvir e conhecer novas músicas a custo baixo -o rádio
4. O som transportável para ouvir em qualquer lugar - o rádio portátil
5. As músicas preferidas para ouvir em todo lugar -o walkman
6. O som de alta qualidade - o toca discos em estéreo e hi-fi
7. O música transportável de alta qualidade -o discman
8. A música ao vivo para ver em casa -a televisão
9. Músicas escolhidas em apresentações ao vivo do cantor para ver em casa -o vídeo-cassete
10. O item anterior com imagem e som de alta qualidade -o dvd
11. Um aparelho para ouvir músicas, assistir vídeos ou qualquer outra coisa e que possa armazenar centenas delas com som de altíssima qualidade, transportável no bolso da camisa -o iPod etc.
De posse da lista de itens desta escala é bem mais fácil para as cabeças pensantes do departamento de P&D criar uma "inovação" com mercado comprador certo.
Será que somente o Michael Dell, da Dell Computers, tem consciência do equívoco que é a tal da "inovação" e seu conceito? - A entrevista concedida a Thomas A. Stewart, editor da Harvard Business Review e Louise Obrien, editora consultora desta revista, revelam a lucidez e conhecimento dos princípios da verdadeira ciência do marketing do presidente e fundador da Dell Computers, Michael Dell.
Nesta entrevista, ele e seu CEO Kevin Rollins ensinam que a excelência de sua empresa está em conhecer e monitorar momento a momento a escala de valor desejado de seu comprador e não em inventar meras "inovações" pirotécnicas. Abaixo, transcrevo algumas frases e faço comentários em seguida a cada uma delas:
"A Dell mudou aquilo que era o fator estratégico em nosso setor (de computadores), que foi do gasto com P&D para a produção de tecnologia padrão ao mais baixo custo. Na história da humanidade nenhuma empresa que tenha fornecido a baixo custo, saiu perdedora."
Um exemplo para entender um dos aspectos a que ele se refere nesta afirmação: a grande maioria das pessoas jamais vai precisar de um computador que tenha um processador com a velocidade maior que 2 e meio megahertz, por exemplo. Esta configuração e seu baixo custo tornam este computador um alto valor desejado para um número imenso de pessoas, aumentando o faturamento e a fatia de mercado da empresa. O que se quer com "inovação" não é tornar a empresa líder? Esta "desinovação" do Michael Dell é a verdadeira "inovação". A "inovação" que o cliente deseja. Daí a opção da Dell por tecnologia padrão a baixo custo.
"O gasto elevado em P&D para criação de produtos exclusivos leva a uma estratégia de nicho, não a uma estratégia de base ampla. Ainda assim, muitas empresas continuam a dizer que o vencedor será aquele que mais gasta em P&D."
Quando ele fala em "criação de produtos exclusivos", leia-se "inovações" ("intuitivas" ou baseadas na escala de valor do consumidor). Mesmo sendo a estratégia de nichos, uma opção válida para qualquer empresa para atender o valor desejado, ele explica que este posicionamento leva a muito mais trabalho, mais investimento em P&D e talvez a menos lucro, para quem está mirando ser líder de mercado. Aqui ele também se refere ao equívoco de pensar que quanto mais alta a tecnologia da "inovação" mais a empresa crescerá.
"Nossos concorrentes não vão bater a Dell enquanto gastarem uma fortuna em P&D e tentarem ser empresas voltadas a "inventar". Estas duas metas são mutuamente excludentes."
Aqui ele põe "o dedo na ferida". Quando diz "empresas voltadas a inventar", refere-se à prática da famigerada "inovação", a invenção de produtos novos, desenfreada, sabe-se lá para quem comprar. Em seguida, sobre as metas excludentes, ele se refere às duas escolhas que toda empresa tem à sua frente: ou luta para conhecer, pesquisar e monitorar para atender a escala de valor desejado do consumidor, isto é, vender produtos do jeito que o consumidor quer comprar, como a Dell faz, ou prossegue com a produção louca de "inovações" de alta tecnologia, com seus imensos gastos em P&D, na crença equivocada de que o consumidor só gosta de "novidades tecnológicas", quaisquer que sejam elas. Ele continua: "Usamos parceiros quando faz sentido, em vez de tentar reinventar coisas já inventadas."
Se a "reinvenção" não for para acrescentar um valor ao produto, fazer um mesmo produto de uma forma que atenda melhor o consumidor (uma "inovação incremental", como chamam os que defendem a "inovação" e seu conceito) uma "melhoria no produto" desejada pelo consumidor, mas somente pelo orgulho de uma tecnologia proprietária, é preferível fazer parcerias. Ou seja, se a questão é ter uma empresa rica e líder de mercado como a Dell, é preciso economizar os gastos da vaidade. A finalidade de toda empresa é lucratividade, através de quaisquer meios lícitos.
"A Sony investe 1 bilhão de dólares e consegue de volta apenas 200 milhões em lucro. A Sony está inventando demais. Ela investe em coisas que podem ser empolgantes, mas que não são valorizadas pelo cliente. Com isso, não consegue gerar bons retornos. O verdadeiro teste da inovação é se o cliente está disposto a pagar por ela"
Estas últimas palavras do Michael Dell precisam de comentários?
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Nori Lucio Jr.
Terça, 12 de Fevereiro de 2008
Monte um time de líderes - "Brain Power"
"Um líder inspira, energiza, encoraja através de uma visão clara. Os colaboradores da empresa o seguem com paixão com o espírito de competição em busca de resultado"
Jack Welch
Uma das práticas eficientes para se tomar decisões assertivas e rápidas é agrupar periodicamente um conjunto multidisciplinar de colaboradores que têm uma característica em comum, a atitude correta. Este conjunto de lideres, normalmente, constitui um "Brain Power" superior ao de cada um individualmente.
Em empresas multinacionais eficazes é muito comum a constituição deste tipo de grupo que trabalha junto, numa única sala, por um período na semana ou até por um dia inteiro na semana. Esta prática estimula o aprendizado, a sinergia, a empatia, reduz conflitos e calibra egos.
O fruto da colaboração entre este grupo contamina a empresa inteira.
Alguns perfis de colaboradores elegíveis a participar deste tipo de grupo: 
1) Analítico. Ter a capacidade de centralizar informações de mercado, compilá-las e apresentá-las na forma de oportunidades que poderiam ser exploradas. Conhecer com precisão os concorrentes ao ponto de antecipar seus movimentos, com promoções criativas que aniquilariam qualquer vantagem competitiva do concorrente.
2) Experimentado. Ter mais de "x" anos de experiência na função. Conhecer fluentemente as diferentes disciplinas relativas à função, assim como sua aplicabilidade em diferentes situações e cenários.
3) Liderança estratégica. Ter capacidade de propor, defender através de argumentos e consolidar idéias. Trabalhar bem em ambientes ambíguos, facilitar confrontos de forma construtiva buscando consenso.
4) Trabalhar em grupo: colocar o interesse do grupo acima da "agenda pessoal".
5) Disciplinado: ser um executor confiável e previsível.
6) Pragmático: Foco no cliente e em resultados. Conhecer profundamente os clientes, seus problemas e anseios. Questiona o retorno sobre cada investimento proposto.
Não perca o foco de vista. Mantenha vivas as prioridades e faça muito "follow up"
"Gerencie menos, gerenciando melhor"
Relembrando o conceito de posicionamento que é a idéia central do negócio e que está situado na confluência entre o "negócio da empresa" e "a necessidade do cliente", ou seja, o endereço onde está a grana!
A busca pela consolidação do posicionamento é uma tarefa diária de higienização. Nela estão quesitos já conhecidos como: estabelecer metas claras, métricas factíveis, remunerar os colaboradores pela perfomance etc, etc...
Assegurar-se de que líderes com agenda pessoal NÃO estejam levando a empresa para fora da área do posicionamento é um trabalho de investigação que poucos podem exercer. Estes poucos normalmente estão ligados a presidência e além de seus talentos profissionais são da confiança do chefão.
Um dos potenciais defeitos dos grandes líderes é o "também grande ego". Biblicamente falando, um bom remédio para o ego é a humildade, portanto retire o líder de seu "pedestal" para que possa exercitar a humildade, auxiliando-o em seu processo de amadurecimento e assim futuramente ele poderá retomar mais estável a função de liderança.
"Toda energia da empresa materializada na forma de recursos humanos e financeiros devem estar alinhadas a favor das estratégias e métricas a serem perseguidas obcecadamente. Qualquer distração deve ser eliminada imediatamente."
"Follow up" é uma ferramenta muito útil para não deixar o "barco à deriva". Prover, motivar e exigir "follow up" garante previsibilidade e principalmente que as estratégias estão sendo perseguidas sem distrações nem devaneios.
Acompanhar as mudanças externas - coloque a empresa na ofensiva
Não tenha dúvidas - as mudanças vão ocorrer! Uma das "chagas" da empresa é o imediatismo, a atitude transacional que só observa o que ocorre no dia a dia sem olhar para como a indústria esta se comportando, sem observar padrões que podem transformar-se em oportunidades, mas por outro lado podem transforma-se num labirinto com paredes intransponíveis, já que muitas das variáveis de mercado são incontroláveis.
Em muitas empresas existe a função do "chefe" do planejamento estratégico. Função que normalmente é ligada diretamente ao presidente e a diretoria sênior da empresa. Tem como obrigação monitorar e decifrar padrões da indústria e do mercado a fim de refinar o posicionamento e tomar decisões que coloquem a empresa numa posição defensiva ou ofensiva dependendo do caso.
Outra ferramenta que vem ganhando cada vez mais espaço é o "Balance Score Card" ou BSC (por Kaplan e Norton) que por conter a amarração das estratégias com suas respectivas métricas, consegue antecipar padrões e promover correções de rotas antes que a empresa caia num precipício e quebre a perna ou pior, a cabeça!
Inove
"O beneficio de ser o número um é que você pode controlar seu destino", no entanto apesar da vontade de ser o número um, "Cada um só pode dar o que tem", esta é uma afirmação que esta diretamente associada e limitada pela "massa crítica da empresa", ou seja, sua capacidade de pensar, agir, refletir condicionadas pelos referenciais que foram criadas ao longo dos anos.
Esta "massa crítica" é o conjunto de competências de seus colaboradores que quando juntos por muito tempo atingem seu ápice produtivo e simplesmente param de evoluir na velocidade que deveriam. Por mais que um ou outro membro se destaque, prevalece a "massa crítica" existente que normalmente baliza as idéias novas colocando as para baixo criando uma "zona de conforto" maléfica a inovação.
Invista no "capital intelectual da empresa", contrate novos talentos, não deixe a empresa por muito tempo com os mesmos lideres os mesmos vícios e cacoetes. Mesmo que ela ainda funcione bem no "arroz com feijão" de cada dia, a empresa não terá condições de reagir a situações de adversidades que exigem flexibilidade, criatividade e ousadia.
Simplifique sem fugir da realidade
KISS - "keep it simple and stupid". Esta sigla pode fazer a diferença na difícil tarefa de sintetizar se perder a assertividade. Com simplicidade as mensagens viajam melhor e mais rápidas sem sofrer distorções ao longo do percurso. Isso não significa que tudo é simples. A realidade pode ser bem desafiadora, exigindo decisões muitas vezes não populares. Nada justifica, no entanto um pensamento complexo seguido de uma comunicação rebuscada a ponto de causar interpretações dissonantes e orientações imprecisas.
Acabe com a "burrocracia" normalmente defendida por gerentes antigos que precisam proteger seu "status quo". A burocracia é a última arma que lhes resta para defender seu enfraquecido território. Invada este território rapidamente!
Não confunda, no entanto a burocracia que emperra a empresa com "processos formais" que aceleram sua performance. Promova, exija e encoraja processos!
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Tom Coelho
Quinta, 20 de Dezembro de 2007
"Contaram-me que os peixes não se importam de serem pescados,
pois têm o sangue frio e não sentem dor.
Mas não foi um peixe que me contou isso."
(Heywood Broun)
Não sejamos hipócritas. Esta estória de que concorrência é saudável porque estimula o desenvolvimento e combate o imobilismo é filosoficamente bela, mas não retrata a realidade.
Frédéric Bastiat, economista francês do século XIX e grande defensor do livre comércio, dizia: "Destruir a concorrência é matar a inteligência". Pois então que morra, neste caso, a inteligência! Qualquer empresário ou gestor há de concordar que concorrência boa, é concorrência morta.
É por isso que o mundo corporativo tem sido marcado por fusões e aquisições, com a formação de grandes grupos econômicos. Tome-se como exemplo o setor bancário. Chama menos atenção a redução do número de instituições financeiras, o que não seria uma medida estatisticamente adequada, mas a concentração do patrimônio líquido, dos depósitos e do crédito entre os quinze maiores bancos do país.
As grandes companhias buscam o caminho dos ganhos de escala e da redução de custos operacionais, princípios econômicos legados da Era Industrial. É uma forma de debelar a concorrência absorvendo-a (aquisição) ou aliando-se a ela (fusão). Mas fica a pergunta: e quanto às pequenas empresas?
Firmas de pequeno e médio porte têm uma natural vocação autofágica. Em outras palavras, digladiam-se por um pedaço de osso como se fosse carne de primeira. Chegam até mesmo a praticar dumping (vender abaixo do preço de custo) para evitar que o vizinho ganhe o pedido. Cooperativismo e a
ssociativismo são palavras ausentes do vocabulário - e do dicionário - da maioria dos empresários. É uma questão cultural alicerçada num modelo mental ultrapassado: cada um que cuide de seu terreiro.
Houve uma época em que bastava produzir o que fosse para surgir um comprador. Outro economista francês, este no final do século XVIII, Jean-Baptiste Say, cunhou uma lei de mercado que dizia: "Toda oferta cria sua própria demanda". Sua assertiva teve vida longa, a ponto de Henry Ford declarar no auge da produção de seu veículo Modelo T: "Você pode ter o carro da cor que quiser, contanto que ele seja preto".
Mas os tempos áureos sucumbiram em 1929 com a Grande Depressão. O impacto econômico foi tamanho que, nos Estados Unidos, a taxa de desemprego saltou de 9% para 25% em apenas três anos.
Hoje vivemos um período de comoditização ampla, geral e irrestrita. Os produtos são todos muito parecidos em funcionalidade. E os consumidores dão as cartas, reinando no trono da infidelidade e com elevado poder de barganha.
O sofrimento é ainda maior no comércio que na indústria. Basta caminhar em São Paulo, por exemplo, pela Teodoro Sampaio dos instrumentos musicais, a Consolação dos lustres, a Santa Ifigênia dos eletrônicos ou simplesmente as praças de alimentação de qualquer shopping center para sentir na pele e na veia a ferocidade da concorrência. O que fazer?
1. Cuide do visual. O jogo começa na aparência que conduz à sedução. É o marketing de percepção. Você precisa captar a atenção do cliente para que ele escolha, entre as inúmeras alternativas, o seu ponto. Isso envolve a fachada, o letreiro e até mesmo o nome do estabelecimento. Os trajes dos atendentes, a pintura das paredes, a limpeza do piso, o índice de luminosidade, a organização dos produtos expostos e a facilidade de acesso a eles. Perceba que as mesmas regras aplicam-se a uma loja virtual. Neste caso, falamos de um site de fácil navegação, com diagramação e cores agradáveis, ágil na transição de páginas, amigável na busca por produtos.
2. Treine seu pessoal. Considerando-se que os produtos são similares e, portanto, facilmente comparáveis, o único canal possível de diferenciação é o da prestação de serviços. A palavra de ordem agora é "atendimento". Não apenas um atendimento bom, mas sim um excepcional, prestado por uma força de vendas que antes de tudo conhece em profundidade o que está ofertando. É a chamada "venda consultiva" que compreende necessidades, orienta sobre tipos e modelos, instrui com foco na adequação e assiste através do pós-venda promovendo a fidelização.
3. Tenha o produto disponível. Parece óbvio, mas esta é uma das grandes falhas de gerenciamento no ponto de venda. Imagine ter atraído o consumidor para sua loja e tê-lo presenteado com um atendimento exemplar. Após analisar todas as possibilidades ele escolhe um produto que está esgotado. Era o modelo perfeito de calçado, mas não na cor desejada. Era o prato ideal para o almoço, mas sem o molho preferido. Você terá o desprazer de ver seu cliente, igualmente frustrado, sair pela porta afora de mãos vazias - mas agora seguro do que pretende comprar, evidentemente em seu concorrente. Portanto, mantenha um estoque de segurança. E se você não dispõe de espaço ou capital para tê-lo, é preferível reduzir a gama de produtos oferecidos ou especializar-se em um grupo específico. Se você não é o primeiro e nem o maior, seja o melhor no que se propõe a fazer.
4. Crie diferenciais. Além do excelente atendimento, seja criativo nos detalhes e tenha a inovação como lema. Promova campanhas e concursos, crie bônus por fidelidade, escute e surpreenda seus clientes com novas soluções integradas. Propicie condições variadas de pagamento estabelecendo, por exemplo, parceria com instituições financeiras. Vivemos uma onda de crédito abundante e facilitado, ainda que caro, mas que permite adquirir bens para pagamento em longo prazo mediante suaves prestações mensais. Você não precisa assumir o ônus dos riscos do financiamento. Não é este o seu negócio. Mas uma financeira fará este papel com todo prazer.
5. Diga não à guerra de preços. Venda benefícios associados aos produtos, desviando o foco do preço. A regra é vender valor e não preço. Por isso a importância do atendimento, inclusive no pós-venda, além da oferta de acessórios, de assistência técnica permanente e de condições diferenciadas de pagamento, conforme já mencionado.
6. Em guerra deflagrada, lute para ganhar. Jamais se esqueça de que você está em guerra permanente com seus concorrentes. Esteja, pois, preparado. Conheça bem, e de perto, seus concorrentes. Visite-os ou coloque alguém para visitá-los. Telefone para monitorar a qualidade do atendimento. Pesquise preços. Descubra seus pontos fortes e os copie. Descubra seus pontos fracos e guarde as cartas na manga. Contrate seus melhores funcionários. E, fundamentalmente, inove. Torne-se único a ponto de tornar a concorrência irrelevante. Mas lembre-se: eles podem estar fazendo exatamente o mesmo em relação a você.
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