Daniela Ramos Teixeira
Sexta, 22 de Agosto de 2008
A aplicabilidade da Inteligência não deve se limitar a grandes organizações. É
essencial que cada empresa, seja uma grande corporação ou PME (pequena e
média empresa), construa o seu modelo de Inteligência.
É crescente o número de organizações que investem em Inteligência para reduzir
os riscos na tomada de decisão, melhorar o desempenho da equipe de vendas e MKT,
neutralizar o avanço da concorrência e, mais recentemente, buscar na inovação o
diferencial competitivo para agregar valor ao negócio.
O objetivo da Inteligência é transformar informação subjetiva e desagregada em
vantagem competitiva para agregar valor aos negócios. A aplicabilidade da
Inteligência, dessa forma, não deve se limitar a grandes organizações. É
essencial que cada empresa, seja uma grande corporação ou PME (pequena e média
empresa), construa o seu processo de Inteligência, definindo o foco inicial de
atuação bem como o desenvolvimento e a implementação do modelo (in-house,
terceirizado ou híbrido).
Nos últimos sete anos, a Inteligência foi adquirindo vários adjetivos e hoje tem
a sua própria ‘sopa de letras’: Inteligência Estratégica, Inteligência
Tática, Inteligência Competitiva, Inteligência Antecipativa, Inteligência de
Vendas etc. Hoje, Inteligência é sinônimo de ‘bom negócio’, de diferencial
competitivo, sendo que algumas empresas já incluíram a palavra no slogan,
incluindo as PMEs (pequenas e médias empresas) de segmentos de mercado bem
variados, como um instituto de beleza de São Paulo que escolheu como slogan
‘salão inteligente’.
Dentre as PMEs (pequenas e médias empresas), uma operadora de telecomunicações
com forte atuação nas regiões Sul e SE inovou no segmento de Telecom, utilizando
técnicas especializadas de IM (Inteligência de Mercado) como geomarketing para
alcançar o diferencial competitivo nos negócios.
Outra empresa do segmento de TI – Terceirização de Serviços utilizou a
Inteligência Competitiva recentemente para decidir se lançaria ou não uma
solução de DMS (Serviços de Gerenciamento de Desktops) no mercado brasileiro.
O estudo de IC (Inteligência Competitiva) mapeava o mercado e principais
concorrentes que a empresa enfrentaria no BR, além de construir um cenário
analítico com recomendações para a empresa. Para isso, foi feito um levantamento
do mercado de Outsourcing, Infra-Estrutura de TI e Managed Services (tamanho do
mercado, projeções de crescimento, tendências etc.). Sobre a concorrência, o
foco da busca de informação foi no faturamento, portfolio de soluções, parcerias
estratégicas, estratégias go-to-market e análise Swot.
Quando cruzamentos certeiros começam a ser feitos pelos profissionais de
Inteligência e Estratégia, o estudo fica mais interessante e útil. Nesse caso,
um deles foi comparar o estágio de maturidade da solução dos concorrentes com
uma projeção de crescimento da solução a ser lançada.
Como resultados, a empresa decidiu não lançar a solução por uma série de fatores
levantados no estudo de IC (Inteligência Competitiva) como mercado consolidado
com fortes players e projeção de crescimento baixa para a solução nos próximos 3
anos.
O Cosmo da Inteligência associada aos negócios
O foco na Inteligência Estratégica (IE) é na tomada de decisão orientada ao
futuro e na redução dos riscos (AQPC, 1999).
A Inteligência Tática foca o presente, provendo informações para o monitoramento
do ambiente organizacional em ‘tempo real’ (AQPC, 1999). Já a Inteligência
Competitiva (IC), independente de ser tática ou estratégica, engloba informações
específicas sobre o mercado e a concorrência.
A prática da pesquisa torna-se uma importante aliada da Inteligência, provendo
dados quanti e qualitativos para a construção de cenários analíticos, essenciais
para a Inteligência Estratégica.
Lesca (2003) também agrupa a Inteligência na dimensão Tempo em:
- Inteligência Antecipativa: relacionada ao futuro.
- Inteligência Situacional: focada no presente.
- Inteligência Retrospectiva: direcionada ao passado.
Aplicabilidade da dimensão tempo na Inteligência Competitiva:
O lançamento inesperado de um produto do concorrente no mercado vai demandar um
estudo de Inteligência Situacional, podendo envolver as razões pelas quais o
concorrente tomou a decisão (Inteligência Retrospectiva) e quais serão os seus
próximos passos (Inteligência Antecipativa).
Se houve o fracasso de um serviço num nicho de mercado, por exemplo, é
necessário focar, primeiramente, na Inteligência Retrospectiva para aprender com
os erros. Razões do fracasso podem ser mensuradas atribuindo peso a itens
pré-selecionados pelas áreas envolvidas.
A busca contínua pela inovação das LOB´s (Linhas de Negócios) e a redução de
surpresas (tecnológicas, sobre tendências de mercado etc) são alguns exemplos de
aplicabilidade da Inteligência Estratégica Antecipativa (IEA) nas organizações.
Lesca (2003) define a Inteligência Estratégica Antecipativa (IEA) como o
processo coletivo, proativo e contínuo pelo qual os profissionais da organização
coletam (de forma voluntária) e utilizam informações pertinentes relativas ao
seu ambiente sócio-econômico e às mudanças que podem nele ocorrer, visando:
- criar oportunidades de negócios;
- inovar;
- adaptar-se à evolução do ambiente;
- evitar surpresas estratégicas desagradáveis e
- reduzir riscos e incerteza em geral.
Empresas de TI e Telecom deveriam ver a Inteligência Estratégica Antecipativa (IEA)
como fator-chave na gestão da inovação e diferenciação, principalmente das LOB´s
(Linhas de Negócios). Atualmente, as iniciativas nesse sentido são isoladas no
Brasil, mas já há um esforço de comunicação e MKT de multinacionais como IBM e
SAP no mercado.
“Inovação que faz a diferença” foi definida pela IBM como um dos três valores
fundamentais da empresa e já faz parte do discurso de vendas da empresa.
Definindo os perfis dos Profissionais de Inteligência
A capacidade analítica é, sem dúvida, o diferencial de trabalho em Inteligência.
O profissional de Inteligência é peça essencial não apenas para montar o
‘quebra-cabeça’ da área, mas para ‘retroalimentar’ o fluxo de informações,
atentando-se principalmente para a identificação de oportunidades, redução de
riscos e antecipação de problemas e ameaças.
Há três perfis de profissionais a serem destacados:
1. Planilheiro
Profissional que faz ‘input de dados’, criação de planilhas podendo também ser
responsável pela concepção dos números. É capaz de fazer algum tipo de análise
quantitativa, mas sem complexidade.
-Posicionamento na empresa: operacional.
2. PP (Passado/Presente)
É capaz de analisar os números e cruzar dados/informação, relacionando o
passado/ presente. Alguns profissionais dessa categoria chegam a fazer
recomendações, mas sem análise aprofundada e detalhamento de cenários.
- Posicionamento na empresa: tático.
3. Visionário
Profissional que, além de analisar os dados quantitativos, o passado/presente,
se diferencia pela posição inovadora e visionária com foco na Inteligência
Antecipativa, construindo cenários analíticos com recomendações para as
empresas.
- Posicionamento na empresa: tático-estratégico.
É importante ressaltar que os três perfis de profissionais são importantes para
uma organização. O que irá variar é o número de profissionais com as
características de cada perfil bem como a sua alocação nas áreas de
Inteligência.
Uma pequena empresa, por exemplo, poderá optar por terceirizar os serviços de um
profissional estrategista e visionário, acumulando também as funções de um
analista PP (Passado/Presente). Ou mesmo um gerente de Inteligência, numa média
empresa, poderá exercer as funções dos profissionais PP (Passado/Presente) e
Visionário.
Independente do perfil de profissional (planilheiro, PP ou visionário) e
orientação da Inteligência (Competitiva Situacional, Estratégica Antecipativa
etc), o importante é a conscientização das organizações, sejam grandes ou PMEs
(pequenas e médias empresas), que a estruturação da Inteligência não é modismo
e, muito menos, se limita a grandes corporações.
As áreas de pesquisa das empresas e os serviços terceirizados nessa área já
representavam parte do ‘quebra-cabeças’ da Inteligência Organizacional anos
atrás. O que houve foi uma profissionalização gradativa do trabalho de
Inteligência e dos seus profissionais, essencial para a sobrevivência das
organizações na nova era do conhecimento, na qual hoje impera o avanço da
competitividade e a busca contínua pela inovação.
Referências Bibliográficas:
- FREITAS, H. M. R. ; JANISSEK-MUNIZ, R. Uma proposta de plataforma para
Inteligência Estratégica. In: Congresso Ibero Americano de Gestão do
Conhecimento e Inteligência Competitiva, 2006, Curitiba PR. Anais do Congresso
Ibero Americano de Gestão do Conhecimento e Inteligência Competitiva.
- LESCA, H. Veille stratégique: La méthode L.E.SCAnning®. Editions EMS. 2003.
- AMERICAN PRODUCTIVITY & QUALITY CENTER (APQC). Strategic and Tactical
Competitive Intelligence for Sales and Marketing, 1999.
Categorias:
Inteligência, Perfil Profissional, Grande Corporação, PME, Pequena Empresa, Média Empresa, Inteligência Estratégica, Inteligência Competitiva, Operacional, Tático, Estratégia,
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Giancarlo de Mazo
Quarta, 13 de Agosto de 2008
Todas as atividades humanas estão sujeitas a riscos que podem ou não ser evitados. O gerenciamento de riscos no transporte de cargas busca minimizar os mesmos. Existem varias formas de se tratar os riscos em logística, sendo que as principais são relacionadas à segurança das cargas contra roubos e extravios, destacando-se nesse sentido a aquisição de apólices de seguros e a pratica de diversas medidas de segurança.
O ambiente onde é praticado o transporte de cargas está sujeito a diversas variáveis, sendo que as ligadas à segurança estão, em geral, vinculadas a dois fatores:
- Criticidade: onde as medidas de segurança não são eficazes. Como exemplo, podemos citar um acidente de ordem natural, como uma enchente;
- Vulnerabilidade: onde medidas de seguranças adotadas diminuem os riscos.
As apólices de seguro, em geral, são feitas de forma a atuar junto aos elementos que incidem na vulnerabilidade das cargas em seu transporte do local de origem até seu destino, sendo que, no Brasil, o principal risco observado nesse processo é o roubo de veículos e mercadorias. Os seguros estão intimamente ligados ao ambiente em que o transporte das cargas é feito. O fator risco é determinante para o estabelecimento de regras contratuais e normas da apólice, sendo que em alguns momentos é obrigatória a aquisição de um contrato com a Companhia de Seguros, lembrando que toda apólice feita incorre em compromissos e condições tanto por parte da empresa que pratica a logística como por parte da companhia securitária.
Dentro do Gerenciamento de riscos em transportes, devemos entender o seguro como sendo a transferência de um risco. Assim, as seguradoras em geral impõem condições para que haja cobertura no bem segurado, e as apólices passam a obedecer aos seguintes critérios:
- Incerteza: a existência de um determinado risco;
- Previdência: diz respeito às precauções que a empresa transportadora deve tomar para mininizar esse risco;
- Mutualismo: prática do cooperativismo. Cada parte envolvida no processo colabora para que haja um benefício para as demais.
Outro ponto a destacar é a abordagem que se dá ao gerenciamento dos riscos nos dias atuais. Outrora, usava-se a chamada Teoria da Culpa, ou seja, o transporte de cargas estava sujeito a fatores de riscos que não podiam ser evitados e que deveriam ser tratados na medida em que estes ocorriam. Hoje, trabalha-se baseado na idéia de que, se um risco existe, ele deve ser minimizado através de práticas de segurança. Nesse contexto o Seguro de cargas passa a ser um fator a mais de segurança.
Ao contratar uma seguradora, a empresa de logística deve observar que a apólice adquirida estabelece diversas medidas, condições e planos para o transporte da mercadoria. Com base nesses elementos é elaborado o chamado Plano de Operações, que envolve todos os atores envolvidos no processo logístico, partindo do local de origem da carga a ser transportada até seu destino final, passando pelos responsáveis diretos pelo transporte e pela segurança da mercadoria.
O ambiente onde se pratica o transporte de cargas e mercadorias no Brasil é dominado pelo modal rodoviário, sendo que grande partes das estradas brasileiras são enquadradas como ruins ou péssimas. Uma apólice de seguro leva em conta esse ambiente, buscando nas estatísticas existentes os índices de rotas e horários onde haja maior incidência de roubo e extravio de cargas. Outro elemento importante no processo é a figura do caminhoneiro, responsável legal pela carga até sua entrega no destino final. Vários estudos apontam que o caminheiro brasileiro é, em media, mal instruído e pratica altas jornadas de trabalho, sendo usuário de medicamentos para combater o sono e o cansaço.
Outra importante forma de minimizar os riscos no transporte de cargas é o uso de equipamentos específicos. Tais equipamentos são, em sua grande maioria, destinados à comunicação com o condutor do veiculo e ao rastreamento da carga, possibilitando a tomada de medidas de emergência em casos de necessidade como, por exemplo, o travamento da quinta roda, bloqueamento de passagem de combustível e cerramento do casco onde se encontra a mercadoria. Existe a tendência de criação de centrais próprias de monitoramento de caminhões pelas grandes empresas logísticas, que hoje em sua maioria confiam em serviços terceirizados. Outros exemplos de tecnologias usadas para monitoramento de cargas e veículos são GPSs, Triangulação de ERB (Estação Radio Base) e DGPS (Sistema de posicionamento global diferencial), além dos tradicionais telefones celulares e pagers.
Tais recursos podem ser aplicados tanto em veículos de transporte (cavalo mecânico e casco) e suas cargas como em veículos de passeio e se tornaram medidas muito eficazes, senão indispensáveis, para o controle dos riscos a que está submetido o transporte de cargas no Brasil.
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Sergio Canossa
Terça, 12 de Agosto de 2008
Cada vez mais as organizações têm feito uso das atividades através de grupos de trabalho. Ocorre que simplesmente reúnem os participantes e esperam que haja sinergia e apareçam resultados. Uma esperança em vão. Nenhum grupo de trabalho de qualquer natureza ou finalidade irá funcionar pelo fato de existir. Grupos de trabalho capazes de apresentar resultados devem estar sustentados em quatro pilares, que são essenciais para o seu sucesso: métodos de resolução de problemas, técnicas de trabalho em equipe, reuniões eficazes e administração do tempo. Outros conhecimentos serão necessários de acordo com o objetivo do grupo.
Essencialmente os grupos têm sido criados para propor soluções aos problemas encontrados nas organizações. Por si, já se justifica a necessidade de estarem capacitados a atuarem de acordo com métodos de resolução de problemas que sejam disciplinados e façam uso de instrumentos adequados para análise e interpretação das informações e alternativas que surgirão no decorrer dos trabalhos. Podemos destacar: brainstorming, diagrama de Pareto, diagrama de causa e efeito, oito passos para solução eficaz de problemas, técnicas de priorização do tipo GUTD. Por outro lado, de nada adiantará se não estiverem aptos para atuar em equipe. Conhecer os modelos de atividades em equipe e, os papéis essenciais numa equipe são fundamentais para que se organizem e priorizem as ações a serem desenvolvidas, bem como estabelecerem regras para o monitoramento e desempenho das atividades.
Sem o conhecimento de metodologias para reuniões eficazes que objetivem o aproveitamento dos encontros do grupo de trabalho tudo será transformado num encontro de amigos. Dominar os princípios de reuniões focadas nos propósitos e objetivos deve ser prioridade para um grupo de trabalho que se forma. E, o quarto pilar é o gerenciamento e administração do tempo. De nada adiantará bons trabalhos se a equipe deixar passar a oportunidade certa para aplicar as decisões e soluções. Em muitas atividades existem prazos para que resultados possam ser alcançados. É a lei da competitividade. Deve ser respeitado.
No entanto, estes pilares de nada adiantarão se dois pontos-chave forem desrespeitados: 1. A equipe deve ser multidisciplinar; 2. O problema deve estar focado, delimitado. Uma equipe homogênea tende a encontrar soluções tendenciosas para os problemas. Quanto se tem uma equipe multidisciplinar abre-se a oportunidade para avaliar o problema sob outros pontos de vista, aumentado a chance de encontrar soluções originais, criativas e eficazes. Mas, se o grupo de trabalho atuar sob problemas não delimitados irá certamente expandir o plano de ação, aumentando seus custos e demorando em implementá-los e obter resultados. Além do risco de errar na causa efetiva. Assim, para evitar responsabilizar a copeira e seu cafezinho e muito menos a faxineira, é importante que se estabeleçam quantidades, intervalos de tempo, áreas físicas, ou qualquer outro parâmetro que limite a atuação do projeto. Só assim poderemos ser eficazes verdadeiramente.
Desta forma é possível avaliar que os grupos de trabalho passam a ser formadores de conhecimento e de opinião e, interferem diretamente nas ações da organização. Portanto, não podem ser simplesmente fruto da reunião de quaisquer participantes. Eles mexem com a vida de todos.
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Sergio Canossa
Terça, 24 de Junho de 2008
A revisão 2008 da ISO 9001 a ser publicada brevemente reforça a questão das
competências quando se fala na capacitação dentro das organizações. Sai da
abrangência do treinamento como única alternativa, dá liberdade para outras
formas de capacitação e, fixa no monitoramento das competências. Enquanto as
formas de capacitação estão direcionadas para o curto prazo, a idéia de
monitoramento está relacionada com a verificação periódica das competências. Em
resumo: como as competências são mantidas uma vez que as organizações passam
por transformações constantes. Eis o desafio!
O processo de monitoramento de competências deve passar por algumas
etapas significativas. A primeira, e mais importante, é a definição das
competências (1). O foco é sempre a conformidade com o produto ou serviço. Olhe
para o produto ou serviço, disponha de sua abordagem por processos e,
identifique quais funções e competências afetam diretamente ou mesmo
indiretamente. Seja objetivo e não estabeleça relações sem nexo. Considere as
funções e processos que sem eles não seria possível realizar o produto ou
serviço. As demais poderiam ser contratadas para atender à necessidades e
obrigações específicas.
Faça um esforço crítico e consciente muito grande nesta etapa. Ela é primordial
e responde por todo o processo a ser conduzido posteriormente. Com as
competências definidas faça um mapeamento (2) de cada uma delas. Descreva-as de
maneira abrangente e, posteriormente identifique especificidades. Detalhe os
conhecimentos, comportamentos, atitudes e habilidades que são necessários para o
seu bom desempenho. Não esqueça de requisitos de experiência e de escolaridade.
Em geral, eles devem ser trazidos à sua organização. Proponha mensuradores e /ou
referenciais de monitoramento para avaliar as competências no plano geral. Elas
devem estar correlacionadas ao detalhamento feito.
No plano específico devem ser estabelecidos roteiros para entrevistas
individuais (3) a serem conduzidas pelos líderes ou superiores imediatos. Devem
validar os mensuradores e/ou referenciais de monitoramento e, buscar as
situações de natureza particular das atividades desempenhadas pelo individuo.
Avaliador e subordinado devem acordar mecanismos adicionais de desempenho -
podem ser novos mensuradores e/ou referenciais de monitoramento. Eles devem
refletir o que ocorre no local de trabalho. Aqueles do plano geral também devem
ser ajustados. Uma forma conjunta de acompanhamento deve ser combinada.
Recomenda-se que o próprio subordinado faça a coleta de dados sob supervisão do
avaliador. Metas devem estar definidas.
Um período deve ser estabelecido para a mensuração e/ou monitoramento. Decorrido
o intervalo de tempo, devem analisar as informações e comparar o previsto com o
realizado (4). Ações devem ser definidas em função da análise realizada.
Divergências das competências devem requerer atividades para saná-las.
Competências atendidas devem ser mantidas. É importante avaliar continuamente as
eventuais necessidades de atualização e aperfeiçoamento. Mantendo o foco na
conformidade do produto ou serviço. Deve-se quebrar o paradigma e trabalhar em
direção da situação de nada ser preciso fazer para melhorar. E, isto é fato,
existe. Por outro lado, pode-se buscar desenvolver novas competências junto aos
subordinados. E o ciclo de monitoramento recomeça.
Finalizando o processo, o superior deve fornecer feedback (5) aos seus
subordinados quanto à manutenção das competências. Se estiver mantido enfatizar
que nada será feito mas, ele deverá continuar monitorando e/ou medindo para
assegurar-se que continuará mantida. Se houver divergências, incluirá no plano
de ação a ser estabelecido. E, o treinamento pode ser uma das ações e, não a
única.
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Sergio Canossa
Terça, 11 de Março de 2008
O conceito de abordagem por processos foi proposto pela ISO 9001:2000 como um modelo para o gerenciamento dos sistemas da qualidade. O objetivo principal era construir um mapa das atividades que são realizadas nas organizações. Assim, deveria ser o contraponto ao modelo de tarefas (ou departamentos) proposto por Taylor e, adotado amplamente como referência pelos gestores. Com isto, conscientes ou não, a ISO 9001:2000 deveria questionar o modelo de gestão em vigor para cada uma das empresas certificadas. Parece que isto não deu muito certo. A iniciativa do uso da abordagem por processos teve um sucesso parcial - algumas poucas organizações assim se estruturaram, a grande maioria definiu uma caixa preta em seus manuais da qualidade e, outra parcele mantém uma relação conflituosa com os dois modelos de gerenciamento. O fato, porém, é que a nova ISO 9001:2008 manterá o requisito de abordagem por processos numa aposta que reflete a expectativa de sucesso futuro.
É preocupante observar o uso de modelos inadequados de abordagem de processos descritos nos manuais dos sistemas de qualidade de uma grande parcela das organizações certificadas. Não agregam valor para a organização. Tornaram-se um mal necessário. Uma parte simplesmente copiou ou adaptou a figura proposta para o modelo de gerenciamento da norma como se fosse válido para o seu próprio sistema da qualidade. Outras construíram modelos que mais expressam uma Torre de Babel em que os próprios gestores sentem muita dificuldade ao tentar explicá-los. E, verdade seja dita, se não conseguem fazê-lo, como poderão demonstrar resultados? Em resumo, fingem que atendem aos requisitos normativos enquanto conduzem a organização de acordo com o modelo em que acreditam. A conclusão é que os modelos de gerenciamento do sistema da qualidade estão dissociados do gerenciamento das estratégias. São dois grupos distintos de ação. No dia-a-dia prevalecem as bases das estratégias. Por ocasião das auditorias tenta-se adaptar as decisões ao modelo descrito no seu manual da qualidade. Ou melhor, tenta-se justificar. No fundo, todos questionam: porque mantemos dois modelos? O que eu quero utilizar é diferente daquele que a norma requer! Será?
O modelo de divisão por tarefas, embora tenha se tornado um paradigma de gestão, tem sido questionado para a adoção de outros modelos que hoje em dia são mais eficazes. A estruturação histórica adotada nas organizações deixa rastros de dúvidas aos gestores. A ISO 9001:2000 só fez aumentar este debate. No entanto, por questões de prazos e a necessidade de apresentar um certificado que avalize seus negócios fez com que qualquer coisa seja bem-vinda e, torna-se válida. Ainda que seja conflitante com os princípios adotados pela alta direção.
A proposta é que as organizações enxerguem o gerenciamento do sistema da qualidade como parte integrante do seu modelo de gerenciamento estratégico. O que é fato e verdade. A qualidade é um dos seus componentes e, assim deve ser vista, o tempo todo. O modelo de qualidade proposto é amplo e, passa por toda a organização. É preciso deixar de lado a idéia de inspeção e controle de qualidade como uma definição do conceito de qualidade. Quando realmente a gestão da qualidade fizer parte das estratégias da organização, o primeiro passo para um modelo efetivo estará dado.
O passo seguinte é descrever as unidades de gestão que contribuem para a qualidade estratégica requerida ou almejada. Tais unidades de gestão são chamadas na ISO 9001:2000, de processos. Para descrever as unidades de gestão é importante visualizar e compreender o negócio da empresa /organização, seus princípios e valores, o segmento em que atua considerando legislação e exigências do mercado. Depois, ordene-os numa seqüência lógica e, estabeleça a inter-relação entre elas de forma coerente e real. Não esqueça das unidades de gestão que serão utilizadas como apoio / suporte às unidades principais e também aquelas que serão base para o gerenciamento e monitoramento de todas as estratégias e gestão. Estará assim, construindo um modelo de abordagem por processos diferente da simples cópia da norma e, principalmente que se alinha estrategicamente com a gestão da organização. E, este é o verdadeiro objetivo.
Com um modelo de gestão efetivo e, que descreva verdadeiramente a estrutura adotada é, possível associar os requisitos normativos a cada um deles e, descrever cada unidade de gestão (processos) como realmente são conduzidas suas atribuições. Acrescente-se alguns requisitos de ordem técnica para evidenciar o sistema da qualidade e, teremos o manual de gestão da qualidade. Pronto para usar de fato e de direito! Mais do que descrever os requisitos da norma adotada é importante que esteja inserido no planejamento estratégico, reiteramos. Esta visão torna o sistema da qualidade gerenciado e monitorado pela direção e seus executivos em todos os níveis. Seus responsáveis, em cada unidade de gestão, irão adotar estratégias e decisões que vão de encontro às metas e objetivos junto aos clientes e acionistas. Estará configurado assim um sistema de qualidade que merece o certificado ISO 9001:2000 e, brevemente o novo certificado ISO 9001:2008!
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