Eugen Pfister
Quinta, 2 de Outubro de 2008
Os gurus da administração fazem o possível e o impossível para ocultar o
lado irracional das relações entre lideres e liderados. Admitir o fato
complicaria a racionalidade mecânica das suas teorias sobre liderança,
negociação, motivação e congêneres, sempre pautadas em promessas do tipo “faça
isso e você conseguirá aquilo”.
Nas inúmeras e criativas metáforas sobre organizações que cunharam (até
inventaram uma tal de organização espaguete)1, nunca lhes ocorreu a
possibilidade das organizações terem seus dias de Jurassic Park.
Vejamos. Segundo os paleontólogos, os dinossauros desaparecerem da face da terra
há 64-66 milhões de anos. Pairam controvérsias e dúvidas sobre as causas da
extinção massiva, mas como ninguém até o presente momento reportou a alguma
autoridade ter visto um Alossauro Polar andando pela Avenida Paulista, assume-se
que os bichanos estão mortinhos da Silva.
Bom, essa história de ninguém viu vale mais para cientistas e pessoas sensatas,
pois há quem suspeite que eles e o Elvis ainda vivam. Por favor, contenham a
vontade de rir ou zombar, pois, os crédulos têm razões que a própria razão
desconhece. Tudo depende de como conceituamos o que é “viver” ou “sobreviver”.
Elvis continua um ícone e seus discos vendem milhões até os dias atuais. “Tá
bom! Essa é fácil” - dirão os céticos: “duro vai ser explicar a história dos
dinossauros”. Espero não desapontar ninguém, mas defender a tese vai ser uma
barbada.
Sucede que o grande lagarto sobrevive onde menos esperamos encontrá-lo: em nós!
Mais especificamente em nossos cérebros, comportamentos e sentimentos. “Imagine
o cérebro humano como um sanduíche evolutivo, um córtex (centro do pensamento e
da lógica) empilhado no topo de um cérebro de dinossauros (...) com uma camada a
que chamamos de sistema límbico no meio”2. Essa camada surgiu a partir da
emergência dos mamíferos mais antigos com a função de contribuir para a
sobrevivência da espécie.
Sim, senhores, somos dinossauros de terno e gravata, diplomados, com CPF, RG,
cartão de crédito e outras quinquilharias que acreditamos provar nosso
progresso. Mas o Dino está lá na moita. Na dúvida, tente ultrapassar um
motorista que trafega na pista da esquerda a 40 km por hora, diga para o seu
chefe que ele é incompetente, questione a moral do seu subordinado, sonegue-lhe
os direitos ou méritos e você viverá fortes emoções.
A questão é que fomos socializados a duras penas e, apesar dos séculos de
esforço civilizatório, alguns preferem ir direto ao ponto sobre “quem manda
neste pedaço”. Eu, por exemplo, sou assim quando o assunto é o controle da TV.
A lei da selva está claramente presente na conduta dos chefes autoritários, dos
subordinados rebeldes, dos manda chuvas da vida e dos flanelinhas. A técnica é
intimidar o interlocutor física, psicológica ou moralmente e assim impor a
própria vontade, interesses, caprichos.
Normalmente, quando os intimidados decidem brincar de Jurásic Park : (a) contra
atacam o oponente com igual ou superior violência; (b) enfiam o rabo embaixo da
perna e fogem da raia; ou (c) ficam inermes, paralisados, sem saber o que fazer
diante da truculência de que são vitimas. Atacar, fugir ou ficar imóvel é o
modus operandi clássico dos dinos de antanho e de hoje.
O problema é que as estratégias ofensivas, defensivas ou escapistas não
contribuem para atingir as metas ou satisfazer os interesses pessoais, grupais,
organizacionais. Ao contrário, No lugar de resolver problemas e conflitos, elas
jogam gasolina na fogueira.
Evolução não significa, necessariamente, superar estágios primitivos prévios.
Acreditamos na hereditariedade, na transmissão genética das características
biológicas. Acreditamos no inconsciente coletivo descrito por Carl Gustav Jung
como uma espécie de memória atávica da humanidade. Só não enxergamos que
diferentes estágios evolutivos sobrevivem e se manifestam até hoje.
Os jogos de poder numa organização são, na essência, primitivos, ainda que os
jogadores se esforcem para parecerem nobres, civilizados, altruístas.
Os jogos mais populares são:
- Eu sou o Bwana, brincadeira para reafirmar quem está no comando.
- Você sabe com quem está falando? (idem)
- Manda quem pode, obedece quem tem juízo, jogo do recado preventivo.
- É nadar ou morrer, velha lei da selva.
- Cenoura ou o chicote?, a tradicional estratégia de manipular os baixos
apetites
- Siga o Chefe, ou seja, não questione, obedeça!
- Agora te peguei, Seu F.D.P., superiores que adoram flagrar os subordinados
cometendo erros.
- Sexo e vantagens profissionais: assédio moral e sexual.
Portanto, fique atento e esperto. Tempere com doses cavalares de realismo a
visão cor de rosa dos gurus organizacionais. Um dos deveres de um gerente é
reconhecer e lidar com a realidade; depois, pode transformá-la. Procure
inspiração no poeta e dramaturgo Terêncio (82 a.C. – 35 a.C) que disse “nada
do que é humano me é estranho”.
Antes de tentar domar os outros, dome a si mesmo, gerenciando os próprios
impulsos jurássicos. Aliás, prometo aos amigos e conhecidos que me esforçarei
para seguir o próprio conselho.
1. Lars Kolind, CEO da dinamarquesa Oticon criou nos anos 80 o conceito de
organização spaghetti.
2. Albert J. Bernstein & Sydney C. Rozen, Gerentes Inteligentes, Reações
Irracionais, 1991, Makon Books, São Paulo.
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Administrador
Quarta, 24 de Setembro de 2008
No dia 29 de setembro o Conselho Regional de Administração de São Paulo (CRA-SP)
realizará, através do Grupo de Excelência Convergência Tecnológica e Mobilidade
Corporativa, em São Paulo, Fórum internacional que discutirá o teletrabalho como
uma oportunidade de trabalho para portadores de deficiência.
O encontro tem como objetivo tirar uma proposta para o Brasil e países da
América Latina, que contribua para a inserção dos PCDs ( Pessoas com
Deficiência)no mercado formal de trabalho. Os resultados do Censo 2000 mostram
que, aproximadamente, 24,6 milhões de pessoas, ou 14,5% da população total,
apresentaram algum tipo de incapacidade ou deficiência.
A pesquisadora e mestra pela Universidade de Buenos Aires em Ciências Sociais do
Trabalho, a argentina Sonia Boiarov e os brasileiros Wilton Azevedo (artista
plástico, designer gráfico, poeta e músico, doutor em Comunicação e Semiótica
pela PUC-SP e portador de deficiência física) e Walter Dias Massa (diretor
Operacional da Telejob e empresário do setor de telecomunicações com
especialização em operações de Call Center) estarão à frente dos debates.
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Charlyton Vasconcelos
Terça, 9 de Setembro de 2008
Em conseqüência, os paradigmas tradicionais da Administração estão
desatualizados. Sem a sua revisão não será possível adaptar as organizações aos
novos desafios.
Em primeiro lugar, a Administração não diz respeito apenas à empresa com fins
lucrativos. Segundo Drucker, este modelo organizativo tem vindo a perder peso no
conjunto da atividade desenvolvida nos países a favor das atividades fomentadas
pelo Estado e suas ramificações ou por organizações sem fins lucrativos. Aliás,
uma das suas preocupações dominantes sempre esteve centrada nas organizações sem
fins lucrativos. Dado o volume de atividade desenvolvido por estas organizações
nos Estados Unidos e o envolvimento da população local - estima-se que mais de
50% dos americanos contribuem ativamente com trabalho voluntário -, não é de
surpreender o interesse manifestado por Drucker e a sua consultoria a
organizações com milhões de membros, como as "girl scouts" (escoteiras).
Quer se trate de empresas quer de organizações sem fins lucrativos, a descoberta
incessante de necessidades por satisfazer e a investigação permanente são
condições indispensáveis ao sucesso e sobrevivência das organizações.
O segundo paradigma diz respeito à impossibilidade de encontrar um modelo
universal de organização eficiente. Nem a organização hierárquica tradicional
nem o trabalho em equipe, tão defendido ultimamente, são adequados a todas as
situações. Para Drucker, a hierarquia continua a ser uma instituição
fundamental, mas o modelo ideal para um departamento de vendas pode não ter
eficácia num laboratório de investigação de uma empresa farmacêutica. No
entanto, dada a evolução da atividade econômica, o grande desafio para um número
crescente de trabalhadores independentes é a gestão de si próprios. Finalmente,
também não existe um modelo ideal de coordenação de pessoas. No contexto da
importância crescente dos trabalhadores do conhecimento, os "subordinados" sabem
freqüentemente mais sobre a sua tarefa do que os seus "superiores". Por exemplo,
um diretor de hospital pode até nem ser médico, tendo de coordenar uma equipe
que constituída por médicos especialistas nas mais variadas doenças. Drucker
sugere uma analogia em que o Administrador é, muitas vezes, como o maestro que
pode não saber tocar violino, mas tem um papel decisivo no desempenho da sua
orquestra. No entanto, a motivação dos trabalhadores do conhecimento é muito
mais complexa de que a dos trabalhadores da era industrial. O modelo baseado na
remuneração fixa, ou em função do desempenho, é largamente insuficiente.
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Jerônimo Mendes
Segunda, 1 de Setembro de 2008
Existe mais de oitenta milhões de links relacionados à palavra líder na Internet
que alimentam um cabedal de idéias, concepções, concepções e as mais variadas
opiniões a respeito dessa personalidade tão requisitada no mundo dos negócios,
pressionada no mundo político e, por vezes, reverenciada na sociedade.
Assim, não é necessário tratar do conceito de líder nem dos seus anseios,
características ou preocupações. Essa questão está saturada, mais do que batida,
como se diz na gíria. Qualquer pessoa que tenha o mínimo interesse pelo assunto
sabe as características da boa liderança na ponta da língua.
Esse artigo trata de uma virtude indispensável para quem deseja assumir o
desafio da liderança em qualquer segmento da sociedade e, principalmente, no
mundo dos negócios: a responsabilidade. Antes de prosseguir, vale a pena
refletir alguns pontos: você conhece alguém capaz de assumir publicamente a
culpa por um negócio mal-sucedido, uma transação equivocada, um resultado não
alcançado ou uma falha grotesca?
O verdadeiro líder assume a responsabilidade sobre seus atos. Os demais
são esforçados, se dizem líderes, mas atribuem o péssimo desempenho ao governo,
à economia, ao chefe, aos subordinados, aos outros, raramente a si mesmo. Alguns
reconhecem o mau desempenho, porém o orgulho não deixa que assumam a tal
responsabilidade. Eles não foram treinados para isso. A maioria é orientada
desde cedo para resistir, negociar, transferir a culpa, mentir, se necessário.
Dificilmente dão o braço a torcer, ainda que isso lhe custe o cargo ou a vida.
O líder efetivo vê a liderança como responsabilidade e não como um cargo ou
privilégio, portanto, se as coisas não caminham conforme o planejado, o líder
não sai pelos cantos procurando culpados, segundo James Hunter, autor de O Monge
e o Executivo. Ele simplesmente assume a culpa e refaz o caminho, porém, para
assumir a culpa e reiniciar a jornada, a condição de líder pressupõe outra
virtude imprescindível: a transcendência.
Transcender significa ir além, colocar-se num nível superior, mover-se para
frente ou para o alto, superar os próprios limites. De fato, para sair do lugar,
basta dar um passo adiante, simples assim. A transcendência é o que diferencia
líderes como Silvio Santos, Jack Welch, John Kennedy, Margareth Tatcher, Madre
Teresa e Mahatma Gandhi, entre outros, dos demais líderes na face da Terra. Eles
tiveram a capacidade de mudar a si mesmo primeiro, sempre que necessário.
Ser despojado, ter a habilidade de olhar para dentro de si mesmo, estar disposto
a mudar, fazer a diferença no mundo, crescer com a equipe e defendê-la até o
fim, reconstruí-la, se o mundo assim o exigir. De uma forma ou de outra, a
solução dos problemas do mundo está nas mãos dos líderes.
Os líderes têm responsabilidade sobre o desempenho das empresas, o
desenvolvimento das pessoas, a evolução da sociedade, a unidade familiar.
Acima de tudo, eles são responsáveis pelo seu próprio desempenho, por sua
situação real de vida, perante os subordinados e, principalmente, atos e
resultados derivados desses atos. Se os resultados acontecem, ou não, a
responsabilidade será sempre do líder. Ela não pode ser transferida, jamais.
Ao assumir compromissos, os liderem devem cumpri-los. Isso tem a ver com a
dignidade pessoal, com o respeito por si mesmo e pelos outros. A liderança passa
a ter sentido apenas quando o líder reconhece a verdadeira responsabilidade em
termos de liderança. Pense nisso e seja feliz!
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Raúl Candeloro
Quinta, 28 de Agosto de 2008
Existem dois momentos do ano em que todo mundo pára para repensar sua vida.
Alguns de maneira mais rápida e superficial, outros de forma mais profunda. Mas
não há como fugir: tanto na virada do ano quanto no seu aniversário, é
impossível não dar um suspiro, pensar em como o tempo passa rápido, em tudo o
que aconteceu e no que ainda está por vir. Essa também é uma boa hora de
estabelecer metas e ver se atingimos aquelas que havíamos dito que atingiríamos
no ano passado. Gosto muito de uma frase de Earl Nightingale, que diz que a
felicidade é a realização progressiva de uma meta valiosa. Vou aproveitar para
falar sobre metas, porque não acredito que exista sucesso sem metas.
Metas sempre foram importantes, mas a comprovação mais radical disso foi
publicada por Mark McCormack, no seu livro O que Não Ensinam em Harvard. Posso
já ter falado sobre isso antes, mas sempre vale a pena repetir. Perguntaram a
todos os MBAs de Harvard que estavam se formando: “Você tem objetivos
claros e definidos, colocados no papel, com um planejamento para atingi-los?”.
3% dos graduandos tinham metas, haviam colocado no papel e se planejado para
alcançá-las. 13% tinham metas, mas não haviam colocado no papel. 84% não tinham
meta alguma. Dez anos depois, os pesquisadores foram verificar como estava a
vida profissional dos entrevistados. Veja que interessante: descobriu-se que os
13% com objetivos ganhavam, em média, duas vezes mais do que os 84% sem
objetivos. Mas o mais impressionante é que os 3% com objetivos no papel (e
planejamento) ganhavam dez vezes mais do que os outros 97% juntos.
Mesmo assim, continuamos vendo profissionais de vendas “brincando” de metas e
gerentes “brincando” de cobrá-las. Exemplo típico: outro dia eu estava dando uma
palestra em uma empresa cuja meta para o ano é faturar X milhões. O presidente
da empresa abriu o encontro falando sobre a meta. O diretor comercial abriu
minha palestra falando sobre a meta. No meio da palestra, fiz uma dinâmica
rápida sobre estabelecimento de metas. Pedi que os vendedores fizessem uma lista
de suas metas para o ano. Todo mundo olhou como se estivesse falando grego (em
janeiro, em uma empresa-líder no Brasil no seu ramo e ninguém tem meta?).
Expliquei rapidamente como estabelecer algumas metas e dei cinco minutos para
fazerem sua lista. Ao final do tempo, pedi que lessem a lista. Nenhum deles
colocou “ajudar minha empresa a faturar x milhões” – que era o único motivo pelo
qual estavam todos ali. Ao cobrar isso da turma, um dos vendedores mais
veteranos ainda teve o descaramento de dizer: “Mas eu coloquei na minha lista”.
“É mesmo?”, perguntei – “deixe-me ver”. E fui até sua mesa. O papel estava em
branco. O vendedor ficou vermelho, lógico, porque não esperava que eu fosse
conferir. Os amigos e colegas tirando sarro e rindo. E o gerente dele ali, na
frente. Vendedor mal-educado é como criança mal-educada: a culpa não é da
criança, é dos pais. Mesma coisa com um vendedor.
A verdade é que as pessoas não estabelecem objetivos por várias razões. A
primeira, e talvez principal, é que não acham que seja importante. O estudo de
Harvard mostra que é com certeza. A segunda razão é que simplesmente não sabem
estabelecer metas. Algumas pessoas têm sonhos, devaneios e fantasias e acham que
são metas. “Gostaria de ser rico”, por exemplo, não é uma meta. Uma meta é
clara, específica, objetiva, por escrito e com data. Terceiro, as pessoas têm
medo de colocar uma meta e não conseguir atingi-la porque isso é frustrante.
Então muitas pessoas preferem a mediocridade da acomodação ao risco (e a
recompensa) de ter planos e metas. Quarto, e último, as pessoas têm medo da
rejeição e do ridículo, de passar vergonha em público por ter estabelecido uma
meta e não tê-la atingido. Mas em um ambiente positivo, com um gerente
inteligente, o não-atingimento de uma meta pode ser uma ferramenta muito valiosa
de desenvolvimento para o vendedor – basta fazer as perguntas certas e agir
corretivamente.
A verdade é que metas e objetivos nos dão um senso de propósito, de direção. Ao
atingir suas metas, você vai sentir-se mais energizado, mais confiante, capaz de
buscar desafios ainda maiores. Mais importante de tudo: ao estabelecer suas
metas, você assume o controle da sua vida. Pense em como isto é importante: se
você não estabelecer suas metas, alguém vai estabelecê-las por você. E essa com
certeza não é a marca de um vendedor campeão.
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