Cesar Augusto Cerqueira Leite
Quinta, 7 de Agosto de 2008
Com a proximidade das eleições, aumenta a divulgação e o interesse pelas pesquisas. Os partidos fazem suas pesquisas, emissoras de TV e veículos de comunicação também divulgam as suas. Mas as pesquisas não são importantes apenas para os candidatos e partidos políticos. A pesquisa é essencial também para o marketing.
Vivemos a chamada "Era da Informação". Exatamente por isso, é cada vez mais imprescindível que as empresas utilizem e valorizem o poder da informação.
Mas informação por si só não é o bastante. É necessário transformar essa informação em conhecimento e aplicá-lo nos negócios. Essa noção de aprendizado levou Kotler a afirmar que "a capacidade de aprender mais rápido do que os concorrentes talvez seja nossa única arma competitiva duradoura". Se antigamente o consumidor era um alvo estático, agora se tornou um alvo móvel, e acompanhar seus movimentos não é tarefa das mais simples.
Hoje não basta para o consumidor ter suas expectativas atendidas. Ele quer que as organizações superem suas expectativas e promovam uma satisfação afetiva, ligada a sentimentos - como a felicidade - e a sua realização como ser humano. A tecnologia, cada vez mais avançada, é percebida por ele como grande aliada nessa busca.
Nas organizações, a necessidade é por criar envolvimento sentimental e afetivo, encantando constantemente e estabelecendo relacionamentos duradouros. Tudo isso procurando acompanhar a evolução tecnológica - cada vez mais veloz -, utilizando suas disponibilidades como recursos para atender essas demandas.
É preciso que a organização entenda o processo mental das pessoas, sejam os consumidores, sejam os profissionais da própria organização, sejam todos os demais envolvidos na cadeia de relacionamentos existentes entre a empresa e a sociedade.
O foco agora é o indivíduo e o objetivo é criar valor, conceito que ganha força com a noção de vantagem competitiva, valorizada por Michael Porter, e que traz à tona a questão da competitividade total.
"O conceito fundamental de que você precisa se lembrar - e lembrar bem - é que, quando o ambiente muda, os consumidores mudam (...) Você não pode necessariamente prever como as pessoas reagirão a uma determinada mudança. É preciso observar, testar e avaliar, para ver como elas reagem. Mas o importante é que você precisa estar ciente de que uma mudança - alguma mudança - irá acontecer, e estar preparado para demonstrar a sua própria reação", afirma Sergio Zyman.
Os executivos de Marketing e comunicação se deparam diariamente com muitas dúvidas que envolvem, de alguma maneira, riscos para a organização. Há, então, a necessidade de informações sistematizadas e obtidas por correta metodologia que venham a indicar respostas para as dúvidas, suposições ou hipóteses.
A Pesquisa de Marketing irá colaborar para tornar as decisões do executivo de marketing mais seguras, fornecendo a informação objetiva, precisa e que atenda às suas necessidades.
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Sergio Canossa
Terça, 13 de Maio de 2008
A grande maioria das empresas admite possuir algum tipo de programa de
qualidade: ferramentas de análise estatística de processos, análise de valores,
círculos de controle da qualidade, qualidade total, JIT, etc. Porém muitos
programas encontram resistências por parte de seus recursos humanos quando não
há preparação e educação antecedendo as mudanças. Muitos outros apresentam bons
resultados como redução de tempo de ciclo, cumprimento de prazos, maior produção
por hora, etc. Não proporcionam, no entanto, retorno para os altos investimentos
realizados para que fossem cumpridos.
Em muitas empresas este programas têm sido direcionados de forma errônea -
apesar das boas intenções - e têm desenvolvido meios que não agregam valor aos
clientes. Infelizmente, qualidade que não é percebida pelos clientes,
normalmente não produz retorno em termos de vendas, lucratividade ou aumento de
fatias do mercado - torna-se um desperdício de esforços e dinheiro.
A realidade é que a maioria dos programas de qualidade existente falha em
desenvolver o controle de custos juntamente com ações de melhorias. Programas de
controle de custos e programas de qualidade têm sido utilizados separadamente,
sem o reconhecimento de que a intenção de custos e qualidade é fundamental para
o sucesso operacional e econômico da organização. O que temos visto é o programa
de qualidade coordenado pela equipe técnica e o de custos pela equipe
financeira. É raro vê-los trabalhando em conjunto. Se a qualidade é fator
estratégico para as empresas, estas devem direcioná-las para o seu crescimento
econômico .
Michael Porter lembra que "a compreensão do comportamento dos custos é
necessário não somente para desenvolver a posição de custo da empresa, mas
também para expor o custo da diferenciação". E acrescenta: "Custos operacionais
devem ser relacionados com as atividades onde eles ocorrem. O custo de
equipamentos deve ser alocado às atividades que utilizam, controlam e que mais
influenciam o uso".
Surgem na década de 90 muitos sistemas de custos. Inicia-se portanto, a era do
gerenciamento estratégico de custos, pois as empresas passaram a
reconhecer a necessidade de medidas de performance e custo que possam orientar
ações de melhorias. Atender às necessidades dos clientes já não é mais
suficiente para o crescimento da empresa.O surgimento de custeio baseado em
processos torna possível medir os custos da qualidade de forma a relacionar
custos as atividades e suas causas efetivas.
A problemática da mensuração da Qualidade torna-se relevante quando esta passa a
ser associada à Produtividade e à Lucratividade. Deming destaca ser o
estudo e a apuração dos custos com a Qualidade um trabalho em vão, em
conseqüência de considerá-la autofinanciável. Mas outros autores, como Juran e
Crosby, já defendem o desenvolvimento e a implantação de sistema de mensuração
do Custo da Qualidade, mesmo que tenham se limitado à apuração dos custos
relacionados com o Sistema de Controle de Qualidade.
O objetivo do custo da qualidade é fabricar um produto com alta qualidade ao
menor custo possível. O custo da qualidade busca esse objetivo apurando os
custos das falhas conforme as especificações. Os Custos da Qualidade oferecem
suporte ao gerenciamento de custos em conjunto com programas de qualidade ou de
melhoria contínua, mediante informações que possibilitam gerenciar os programas
de modo a priorizar a implementação de programas nas áreas mais críticas em
função dos custos.
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Administrador
Sexta, 28 de Março de 2008
Comunicar é necessário para que qualquer negócio possa ser conhecido e percebido no mercado, dentre as conhecidas formas de Comunicação, pode-se citar o boca-a-boca como um dos mais eficientes.
Por mais que as campanhas de Marketing tenham uma composição de Comunicação com uma gama de formas, não há como negar que este conceito tão antigo é eficaz e deve ser utilizado como uma opção altamente influente no mercado.
Todos os dias são colocados no ar milhares de Informações, algumas atingem seu público-alvo efetivamente e tantas outras nem são notadas, como não é possível que um ser humano tenha em mente tudo o que viu, ouviu ou leu, deve-se também ter em sua fatia de mercado clientes fiéis e que realizam o Marketing boca-a-boca.
Os dois primeiros benefícios de desenvolver fontes de referências, ou de Propaganda boca-a-boca, são:
As fontes de boca a boca são convincentes: o boca-a-boca é o único método de promoção de consumidores, feito por consumidores e para consumidores; ter clientes fiéis e satisfeitos que se gabam de fazer negócio com você é o sonho de todo empresário; clientes satisfeitos não só comprarão novamente como também são anúncios ambulantes e falantes da sua empresa;
Fontes de boca a boca são baratas: manter contato com clientes satisfeitos e fazer com que recomendem seus serviços custa relativamente pouco; a empresa pode retribuir recomendando a outras empresas os serviços de quem a indicou, no caso de um cliente empresarial, ou oferecendo a esse cliente serviços diferenciados, descontos ou brindes.
O site do escritor Michael Cafferly oferece muitas sugestões sobre como desenvolver uma rede de fontes de referência, dentre as quais destacam-se cinco:
Envolva seus clientes no processo de elaboração ou desenvolvimento de seu produto ou serviço: essa experiência pessoal cria um sentimento positivo que os leva a falar sobre seu negócio;
Solicite depoimentos de seus clientes: quando se obtém depoimentos, eles funcionam como força de vendas silenciosas sobre as quais você tem completo controle; eles se expressam em termos facilmente compreensivos para outros clientes, e estes se identificam facilmente com eles; uma estratégia para se obter um depoimento é utilizar um questionário que solicite este tipo de feedback, incluindo permissão para citá-lo;
Conte histórias verdadeiras para seus clientes: histórias são o veículo principal para difundir a reputação porque estabelecem Comunicação com o lado emocional; os folhetos e os boletins informativos das empresas são algumas maneiras de utilizar essas histórias com eficácia comprovada;
Ofereça Informações a seus melhores clientes: algumas empresas descobriram que se oferecessem mais Informações aos melhores clientes sobre qualquer assunto interessante aumentariam a fidelidade e a estima por parte deles; você pode escolher qualquer assunto relevante para seus clientes e se tornar uma fonte atualizada e confiável desse assunto; um modo específico de oferecer Informações para os clientes é incluí-las no site Web de sua empresa;
Ofereça pronto atendimento às reclamações dos clientes: uma resposta rápida é vital para prevenir a propagação de rumores negativos sobre um produto ou serviço, porque essas impressões podem demorar anos para desaparecer; ao se deparar com uma reclamação, a resposta de qualquer funcionário deve ser: "O que posso fazer para que essa pessoa fique satisfeita?".
Não basta somente ter um bom relacionamento com os melhores clientes, sua empresa deve estar preparada para trabalhar em favor da empresa.
Fonte: KOTLER, Philip. Administração de Marketing, São Paulo, 10ª Edição, 2004.go
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Cesar Augusto Cerqueira Leite
Quinta, 27 de Março de 2008
A última edição da Revista HSM Management (março/abril 2008) traz um artigo muito interessante sobre a expansão de empresas varejistas, desenvolvido pela Bain & Company.
O estudo, de autoria de Michael Collins, sócio-gerente do escritório da Bain & Company em Chicago, aponta que de quase 300 tentativas de mais de 60 varejistas norte-americanos de entrar em novos negócios considerados como "nada a ver" durante o período de 1989 a 2004, somente 29% dessas iniciativas contribuíram para um crescimento lucrativo.
Mais que isso, o estudo identificou três princípios que poderiam alavancar o sucesso de uma empresa varejista.
Em primeiro lugar, empresas bem-sucedidas entram em novos negócios localizados perto de seu núcleo básico, ou seja, com poucas variações em relação às estruturas de custo, consumidores e capacitações atuais das empresas.
Em segundo lugar, os casos de sucesso mostram que as organizações concentraram esforços em negócios de alto potencial de rentabilidade, em mercados em que as maiores margens são os melhores.
Em terceiro lugar, essas organizações buscaram idealmente um mercado sem um líder estabelecido, estimando com exatidão o potencial de crescimento do mercado em que estão entrando.
Collins conclui o artigo considerando que "embora nossa análise tenha se concentrado em varejistas norte-americanos, detectamos tendência semelhante nas taxas de sucesso em negócios adjacentes na Europa e o mesmo pode se repetir em outras regiões do mundo. Constatamos que os varejistas que repetiram certo tipo de mercado adjacente venceram 23% das vezes, enquanto os novatos conseguiram só 5% - uma diferença de 18 pontos, que não deve ser ignorada".
Fica claro que os erros de expansão são de responsabilidade das próprias empresas. O que só reafirma a posição de Michael Porter, há alguns meses atrás, que declarou: "Depois de 25 ou 30 anos de prática, percebi que muitos erros estratégicos, se não quase todos, vêm de dentro. É a própria empresa que os comete".
Expandir e entrar em novos mercados, até mesmo mercados "nada a ver" pode parecer muito interessante e tentador, mas a estratégia deve levar em conta o senso de propósito da organização. Falar em senso de propósito nos remete a noção de visão e missão que as empresas devem possuir. Wright é enfático: "Um sentido agudo de propósito é necessário ao estabelecimento de objetivos, porque é difícil saber para onde se está indo se não se sabe primeiro quem se é".
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Lindberg Revoredo
Terça, 26 de Fevereiro de 2008
Somente os consumidores conhecem o produto perfeito, a "inovação" perfeita - As pessoas querem inovações? Não. Querem que a cada dia seja satisfeito mais um item (senão todos de uma só vez) de valor desejado de sua escala de valor desejado para todos os produtos (na verdade, quando os consumidores dizem produtos, querem dizer soluções para o seu valor desejado), que ele tem guardada dentro dele, e da qual nem ele mesmo tem total consciência.
Querem outra "inovação" indesejada? As TVs em miniatura da Casio. O famoso "parece mais não é". À primeira impressão seria um sucesso. Mas ninguém quis ter uma TV de 5 polegadas. Ela quase não existe hoje no mercado, porque simplesmente não era um item de valor de desejado das pessoas para o produto televisão. Fruto de mais um surto de "intuição".
A "intuição" de maior sucesso da Casio: a Exilim - O mesmo Kashio que teve a "intuição" da "desinovação" de grande sucesso que foi a primeira calculadora pessoal, também teve a intuição de outra "inovação" de grandes vendas porque "encaixou" perfeitamente (mais uma vez por "sorte") em itens de grande valor desejado do consumidor, quando a empresa estava a um passo de fechar as portas por culpa de "intuições" de outros produtos que o consumidor não comprou: a câmera digital Exilim, apesar de sua resolução pequena, era um valor desejado tão alto, guardado no coração das pessoas (aonde é mesmo que está escondida a escala de valor desejado dentro das pessoas?) para o produto fotografia -poder levar a máquina para todos os lugares, uma festa por exemplo, da maneira mais discreta (no bolso, na bolsa) e portátil, deixando as mãos completamente livres.
O problema é que quando a "intuição" do Kashio ou de algum outro seu irmão (são quatro os diretores-fundadores da Casio) falha, como aconteceu com o Cassiopeia, o primeiro minicomputador da Casio, o prejuízo é grande.
Quero dar exemplo, agora, de mais uma "inovação", porém, mais que perfeitamente "encaixada" na escala de valor do consumidor. Um exemplo de um produto que é um item de valor que está na parte mais alta da escala de valor do consumidor para o produto telefone: o celular.
Mas será este o item final da lista para este produto cujo verdadeiro nome (dado por quem tem o seu modelo perfeito em sua escala de valor, o consumidor) é comunicação pessoa a pessoa da forma mais privativa possível e que o fabricante chama de telefone? Sabemos o item final da lista? Não, mas sabemos onde a "lista completa" está. Só temos que aprender cada vez mais a "prospectar", (e esta é a parte mais difícil, pois se nem o proprietário da lista, o consumidor, racionaliza, conhece todos os seus itens) para conhecer todos eles. Esta condição é imperativa para a sobrevivência das empresas.
Visualize abaixo de forma simplificada, a escala de valor desejado do consumidor para todos os produtos - Para melhor entendimento, visualize a escala de valor desejado do consumidor para qualquer produto através de um pequeno gráfico simplificado de seus itens principais. Tomemos como exemplo a escala de valor para o produto música. Na lista numerada abaixo, está listado o valor desejado e logo após, a solução correspondente (produtos) materializada:
1. A simples audiência da música -as apresentações em teatro (para poucas pessoas)
2. O som para ouvir em casa a qualquer hora -o som gravado em gramofones (som de péssima qualidade)
3. O aparelho para ouvir e conhecer novas músicas a custo baixo -o rádio
4. O som transportável para ouvir em qualquer lugar - o rádio portátil
5. As músicas preferidas para ouvir em todo lugar -o walkman
6. O som de alta qualidade - o toca discos em estéreo e hi-fi
7. O música transportável de alta qualidade -o discman
8. A música ao vivo para ver em casa -a televisão
9. Músicas escolhidas em apresentações ao vivo do cantor para ver em casa -o vídeo-cassete
10. O item anterior com imagem e som de alta qualidade -o dvd
11. Um aparelho para ouvir músicas, assistir vídeos ou qualquer outra coisa e que possa armazenar centenas delas com som de altíssima qualidade, transportável no bolso da camisa -o iPod etc.
De posse da lista de itens desta escala é bem mais fácil para as cabeças pensantes do departamento de P&D criar uma "inovação" com mercado comprador certo.
Será que somente o Michael Dell, da Dell Computers, tem consciência do equívoco que é a tal da "inovação" e seu conceito? - A entrevista concedida a Thomas A. Stewart, editor da Harvard Business Review e Louise Obrien, editora consultora desta revista, revelam a lucidez e conhecimento dos princípios da verdadeira ciência do marketing do presidente e fundador da Dell Computers, Michael Dell.
Nesta entrevista, ele e seu CEO Kevin Rollins ensinam que a excelência de sua empresa está em conhecer e monitorar momento a momento a escala de valor desejado de seu comprador e não em inventar meras "inovações" pirotécnicas. Abaixo, transcrevo algumas frases e faço comentários em seguida a cada uma delas:
"A Dell mudou aquilo que era o fator estratégico em nosso setor (de computadores), que foi do gasto com P&D para a produção de tecnologia padrão ao mais baixo custo. Na história da humanidade nenhuma empresa que tenha fornecido a baixo custo, saiu perdedora."
Um exemplo para entender um dos aspectos a que ele se refere nesta afirmação: a grande maioria das pessoas jamais vai precisar de um computador que tenha um processador com a velocidade maior que 2 e meio megahertz, por exemplo. Esta configuração e seu baixo custo tornam este computador um alto valor desejado para um número imenso de pessoas, aumentando o faturamento e a fatia de mercado da empresa. O que se quer com "inovação" não é tornar a empresa líder? Esta "desinovação" do Michael Dell é a verdadeira "inovação". A "inovação" que o cliente deseja. Daí a opção da Dell por tecnologia padrão a baixo custo.
"O gasto elevado em P&D para criação de produtos exclusivos leva a uma estratégia de nicho, não a uma estratégia de base ampla. Ainda assim, muitas empresas continuam a dizer que o vencedor será aquele que mais gasta em P&D."
Quando ele fala em "criação de produtos exclusivos", leia-se "inovações" ("intuitivas" ou baseadas na escala de valor do consumidor). Mesmo sendo a estratégia de nichos, uma opção válida para qualquer empresa para atender o valor desejado, ele explica que este posicionamento leva a muito mais trabalho, mais investimento em P&D e talvez a menos lucro, para quem está mirando ser líder de mercado. Aqui ele também se refere ao equívoco de pensar que quanto mais alta a tecnologia da "inovação" mais a empresa crescerá.
"Nossos concorrentes não vão bater a Dell enquanto gastarem uma fortuna em P&D e tentarem ser empresas voltadas a "inventar". Estas duas metas são mutuamente excludentes."
Aqui ele põe "o dedo na ferida". Quando diz "empresas voltadas a inventar", refere-se à prática da famigerada "inovação", a invenção de produtos novos, desenfreada, sabe-se lá para quem comprar. Em seguida, sobre as metas excludentes, ele se refere às duas escolhas que toda empresa tem à sua frente: ou luta para conhecer, pesquisar e monitorar para atender a escala de valor desejado do consumidor, isto é, vender produtos do jeito que o consumidor quer comprar, como a Dell faz, ou prossegue com a produção louca de "inovações" de alta tecnologia, com seus imensos gastos em P&D, na crença equivocada de que o consumidor só gosta de "novidades tecnológicas", quaisquer que sejam elas. Ele continua: "Usamos parceiros quando faz sentido, em vez de tentar reinventar coisas já inventadas."
Se a "reinvenção" não for para acrescentar um valor ao produto, fazer um mesmo produto de uma forma que atenda melhor o consumidor (uma "inovação incremental", como chamam os que defendem a "inovação" e seu conceito) uma "melhoria no produto" desejada pelo consumidor, mas somente pelo orgulho de uma tecnologia proprietária, é preferível fazer parcerias. Ou seja, se a questão é ter uma empresa rica e líder de mercado como a Dell, é preciso economizar os gastos da vaidade. A finalidade de toda empresa é lucratividade, através de quaisquer meios lícitos.
"A Sony investe 1 bilhão de dólares e consegue de volta apenas 200 milhões em lucro. A Sony está inventando demais. Ela investe em coisas que podem ser empolgantes, mas que não são valorizadas pelo cliente. Com isso, não consegue gerar bons retornos. O verdadeiro teste da inovação é se o cliente está disposto a pagar por ela"
Estas últimas palavras do Michael Dell precisam de comentários?
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