Charlyton Vasconcelos
Terça, 9 de Setembro de 2008
Em conseqüência, os paradigmas tradicionais da Administração estão
desatualizados. Sem a sua revisão não será possível adaptar as organizações aos
novos desafios.
Em primeiro lugar, a Administração não diz respeito apenas à empresa com fins
lucrativos. Segundo Drucker, este modelo organizativo tem vindo a perder peso no
conjunto da atividade desenvolvida nos países a favor das atividades fomentadas
pelo Estado e suas ramificações ou por organizações sem fins lucrativos. Aliás,
uma das suas preocupações dominantes sempre esteve centrada nas organizações sem
fins lucrativos. Dado o volume de atividade desenvolvido por estas organizações
nos Estados Unidos e o envolvimento da população local - estima-se que mais de
50% dos americanos contribuem ativamente com trabalho voluntário -, não é de
surpreender o interesse manifestado por Drucker e a sua consultoria a
organizações com milhões de membros, como as "girl scouts" (escoteiras).
Quer se trate de empresas quer de organizações sem fins lucrativos, a descoberta
incessante de necessidades por satisfazer e a investigação permanente são
condições indispensáveis ao sucesso e sobrevivência das organizações.
O segundo paradigma diz respeito à impossibilidade de encontrar um modelo
universal de organização eficiente. Nem a organização hierárquica tradicional
nem o trabalho em equipe, tão defendido ultimamente, são adequados a todas as
situações. Para Drucker, a hierarquia continua a ser uma instituição
fundamental, mas o modelo ideal para um departamento de vendas pode não ter
eficácia num laboratório de investigação de uma empresa farmacêutica. No
entanto, dada a evolução da atividade econômica, o grande desafio para um número
crescente de trabalhadores independentes é a gestão de si próprios. Finalmente,
também não existe um modelo ideal de coordenação de pessoas. No contexto da
importância crescente dos trabalhadores do conhecimento, os "subordinados" sabem
freqüentemente mais sobre a sua tarefa do que os seus "superiores". Por exemplo,
um diretor de hospital pode até nem ser médico, tendo de coordenar uma equipe
que constituída por médicos especialistas nas mais variadas doenças. Drucker
sugere uma analogia em que o Administrador é, muitas vezes, como o maestro que
pode não saber tocar violino, mas tem um papel decisivo no desempenho da sua
orquestra. No entanto, a motivação dos trabalhadores do conhecimento é muito
mais complexa de que a dos trabalhadores da era industrial. O modelo baseado na
remuneração fixa, ou em função do desempenho, é largamente insuficiente.
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Sérgio Dal Sasso
Segunda, 25 de Agosto de 2008
Reanalisando o aprendizado...
Não adianta colecionar cursos e preencher as paredes do escritório. Para se
obter resultado dentro do aprendizado é necessário criar uma escola que lhe
atenda 24 horas por dia, que seja itinerante, virtual e dinâmica entre teoria e
pratica.
Existe uma única possibilidade para o enriquecimento continuado e está na sua
capacidade de formar grupos permanentes para troca, enriquecimento de
informações frente as suas execuções.
Quanto mais próximo você conseguir estar com as pessoas de interesse, maior será
a sua capacidade de aprender coisas novas. O fator fundamental para se obter
sucesso na arte da troca é a capacidade de se mostrar útil, pois este valor será
o acumulativo de créditos para que lhe aceitem como um ser competente e assim
tenham interesse em apoiá-lo na mesma moeda e qualidade quando da solicitação
das suas necessidades.
Não se esqueça que na escola do aprendizado, os destaques estão nas ações de
identificação dos vazios não percebidos pelos comuns e é nesse momento que o
tempo se faz facilitador para os criativos.
Revendo os objetivos...
Entenda que um projeto acontece quando é recheado de qualidade e que tal
situação somente ocorre quando destinamos concentração e dedicação ao que
fazemos.
Sua atitude deve andar junto com a capacidade de criar, pois está na criação a
possibilidade de inovar para ter a sua parte na estrada principal da vida. Nada
será simples e fácil, sua jornada será alcançada após exaustivos planos e
testes, erros e acertos, vivência, experiência e um grande, mais muito grande
“saco” para agüentar, enquanto as coisas não estiverem retornando com o “dindim”
esperado. Em alguns momentos acharemos que já estamos por merecer mais, pelo
próprio sentimento de utilidade e prestatividade, mas sempre existiram outros
fatores (políticos, por exemplo...), que exigirão sua paciência ou mesmo
mobilidade. É muito interessante observar que persistir por uma busca é
conseguir transpor obstáculos dentro de uma caminhada seletiva, ou simplesmente
conseguir chegar aonde poucos chegam.
Reforçando o acompanhamento...
Trabalhar com visão no futuro, antes de qualquer coisa é reservar um espaço
diário para analisar e verificar o que aconteceu com as propostas do dia
anterior.
Quanto menor for o espaço criado entre o que se pretende com o que se faz,
melhor será a sua capacidade de revisar com eficiência e a tempo, para
redirecionar e ajustar sua operação. Nunca haverá sucesso para aqueles que
gostam de sonhar, porém não aceitam controlar.
Valorizando a equipe...
Quanto maior for a capacidade de troca entre os membros do grupo, melhor será a
resposta do mercado alvo do seu negocio. Esta é a única equação razoável para se
medir o resultado e qualidade do capital humano que nos rodeia.
A comunicabilidade empresarial é dependente do nível do conhecimento e
comprometimento das causas necessárias ao êxito do negocio. A sua plataforma de
trabalho deve ser horizontal, homogênea, atuante e conhecedora do mercado.
Um terceiro ponto será o responsável para medir o seu sucesso e estará
condicionado a distancia que sua organização possui dos acontecimentos externos
dependentes para o processamento das ações. Será que seu faxineiro tem autonomia
e conhecimento para reformular o processo de limpeza através da analise própria
do como e porque fazer melhor?
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Gilberto Wiesel
Domingo, 24 de Agosto de 2008
É comum encontrarmos pessoas dispostas a zelar pela saúde física.Elas dedicam
parte do seu tempo prevenindo-se de possíveis doenças. Conscientes do seu papel,
elas fazem sua parte, enquanto outros deixam na mão dos especialistas a solução
da saúde.É bom lembrar que a competência dos outros nem sempre salva nossa vida.
Para muitos está faltando competência para administrar e prevenir futuras
doenças. Isso explica a grande incidência de morte devido a problemas
cardíacos.Sem nossa interferência consciente, as artérias vão aos poucos
obstruindo nossa vida. E o que contribuiu para a obstrução das artérias? Querem
saber? Pois bem, em grande parte podemos atribuir a causa principal à rigidez.
O que é RIGIDEZ?
Rigidez está definida no dicionário como dureza, tensão, rigor e aspereza.
Isso significa que a rigidez é o oposto de flexibilidade.
A maioria das pessoas pode ser considerada rígida e, nesse caso não importa o
grau de instrução, a classe social, nem o cargo que ocupa. Este dado é
alarmante, à medida que sabemos que o grau de rigidez de uma pessoa determina o
grau de relacionamento que ela tem com o mundo e por conseqüência, consigo
mesma.
O interessante é a relação direta que existe entre saúde física e postura de
vida.
Sabe-se hoje que uma das grandes causas de morte, no mundo, é provocada pela
aterosclerose.
A aterosclerose é uma doença inflamatória crônica que evolui com a formação de
placas de gordura que vão se instalando, aos poucos, nas paredes das artérias,
comprometendo o cérebro, o coração, rins, os membros superiores e inferiores. As
artérias vão perdendo sua flexibilidade, tornando-se duras e rígidas. Vários são
os fatores de risco, entre eles destaco a vida sedentária e o estresse
emocional. A rigidez, portanto, é um péssimo sinal. O corpo físico grita em
forma de doença, denunciando a postura rígida que mantemos em relação à vida.
Portanto, viva a FLEXIBILIDADE. Viva as pessoas com motivação suficiente para
lerem os novos tempos. Estamos numa época em que a saúde e o trabalho estão
interligados.
A flexibilidade é o antídoto contra a rigidez. Precisamos de flexibilidade nas
artérias e na vida. Quantos de nós insistimos em manter um estilo de vida, mesmo
sabendo que ele não é adequado.
Este é o caso dos fumantes, dos sedentários, dos autoritários, dos rebeldes, dos
obesos, dos pessimistas, dos rígidos com colegas e familiares, dos negativos,
dos tristes e confusos, enfim, uma infinidade de comportamentos tão ásperos que
corroem qualquer artéria.
Nas organizações empresariais, encontramos muitos motivos para entupimento de
artérias.Tudo é sempre muito urgente, mais do que o corpo físico consegue
suportar. É lógico que o corpo não resmunga, nem reclama, o que ele faz é
adoecer. E às vezes é tarde demais para qualquer possibilidade de mudança. Pois
o tempo cansa de nos dar um tempo e então envelhecemos antes do esperado.Isso é
tão intenso que chegamos ao ponto de nos atrofiarmos. O interessante é que, na
maioria das vezes, somos responsáveis pelo que fazemos ao nosso corpo e,
portanto, ao nosso destino.
Em todo processo de limpeza, somos obrigados a jogar fora o que pesa, o que nos
enferruja, o que nos limita e, finalmente, o que nos absorve a ponto de nos
tornarmos rígidos e doentes. Por esse motivo devemos fazer de tudo para
flexibilizar a vida. Dessa forma, as artérias ficarão flexíveis também e, em
silêncio, elas nos permitirão mais tempo de vida. De vida plena!
A rigidez impede que absorvamos o melhor da vida. Flexibilizar, portanto, é um
ato que acena para uma vida longa... Uma longa vida, na qual o bem estar é
compromisso diário!
Diga não à rigidez, diga sim à VIDA!
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Giancarlo de Mazo
Quinta, 21 de Agosto de 2008
A decisão de desenvolver um novo produto está intimamente ligada à necessidade
de atender uma nova tendência de mercado ou a reciclagem de um produto já
existente. A introdução da novidade no mercado, em geral, segue alguns preceitos
que envolvem:
- Uma nova função, através de um produto inteiramente novo;
- Aprimoramento do desempenho de um produto já existente;
- Desenvolvimento de uma nova função para produto já produzido;
- Funções adicionais;
- Novo design;
- Introdução do produto em um novo mercado, entre outras.
A escolha de qual desses modelos aplicar deve ser realizada levando-se em
consideração o conceito de ciclo de vida dos produtos, onde o momento mais
apropriado para introdução de um novo produto está ligado à necessidade de
impulsionar as vendas ou compensar a decadência de um determinado artigo em sua
fase de declínio.
A criação e o desenvolvimento do novo produto deverão envolver a organização
como um todo, num processo que se inicia com a análise do mercado, através das
tendências identificadas pela equipe de vendas e funcionários, além de outras
fontes externas. Após o surgimento de novas idéias, cabe à organização decidir
qual delas levar adiante, questionando se o novo conceito irá atender as
necessidades da empresa e se fará uso de seus pontos fortes. Igualmente
importante é saber se a idéia faz sentido comercialmente ou não. Após essas
considerações a empresa pode, então, testar a aceitação do novo produto,
colocando-o a venda em uma área limitada, onde seu desempenho poderá ser medido
e avaliado.
Processo de Desenvolvimento de um novo produto.
Após identificar a necessidade de criação ou adequação de um produto, a
organização deve buscar idéias que possam ser aplicadas. Tais idéias podem
partir de dentro da própria empresa, através de funcionários e membros da equipe
de vendas, ou também de fontes externas, através de pesquisa de mercado e
observação de outras empresas. A organização pode usar ferramentas que auxiliam
no surgimento de idéias, como o método Delphi, livre associação, régua
holística, dentre outras. De posse do conceito do novo produto, cabe ao
profissional de marketing decidir de sua aplicação é viável ou não. Para isso,
ele deve se utilizar de técnicas de pesquisa que mostrem qual seria a demanda
para o produto a ser introduzido no mercado, formando uma previsão de vendas.
Também deverá avaliar os custos incorridos na produção e divulgação desse
produto.
Ao desenvolver um novo produto, a empresa deve analisar o perfil do publico ao
qual ele será oferecido. Consumidores organizacionais levam em consideração o
nível de qualidade e funcionalidade do produto na hora de decidir a compra,
baseando-se em oito critérios:
- Desempenho
- Recursos oferecidos
- Confiabilidade
- Conformidade
- Durabilidade
- Serviços de pós-venda
- Estética
- Avaliação geral
Já os consumidores domésticos podem estar mais inclinados ao design e ao custo
de um produto, levando igualmente em consideração aspectos como segurança e
funcionalidades oferecidas.
Embalagem
Parte importante do Produto, a embalagem deve comunicar as características e
benefícios oferecidos pelo artigo, além de ter design atraente sem deixar de
protegê-lo convenientemente e ser funcional no momento de transportá-lo. Devem
constar na embalagem informações técnicas e especificações de uso, além de serem
produzidas com materiais que não agridam o meio ambiente.
Causas de fracasso de novos produtos
Um das principais causas de fracasso de um novo produto é a incapacidade da
empresa em atender às necessidades do consumidor, interpretando de forma errônea
as tendências observadas no mercado ou as informações obtidas através de
pesquisas e outras ferramentas. Outro fator importante para um possível fracasso
está relacionado com uma comunicação incorreta e canais de distribuição que não
sejam adequados àquilo que os consumidores esperam ou estão acostumados a usar.
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Jerônimo Mendes
Segunda, 23 de Junho de 2008
O mito da empresa familiar foi construído ao longo da história sobre uma
infinidade de sucessos e fracassos de milhares de empresas em todos os países do
mundo. Uma casta de empreendedores e, respectivamente, seus sucessores, foi
capaz de perpetuar os negócios por várias gerações pelo fato de ter atribuído ao
negócio um sentido mais amplo do que as emoções afloradas no seio da família e
da empresa familiar. Eles acreditaram fortemente em sua missão de vida e em sua
própria capacidade de realização. Isso foi além dos fortes laços pessoais com a
organização inicialmente concebida por eles.
Durante muito tempo, o fundador foi associado ao patriarca enérgico, de pulso
firme, centralizador, dono da razão e ao mesmo tempo o "paizão" que tinha a
palavra final, cujo papel era determinante nas decisões e no rumo que a
empresa deveria tomar em situações adversas. Embora a característica seja
latente nas empresas familiares, a administração moderna tem feito esforços para
reduzir as estatísticas das empresas onde o fundador ainda vive o papel do "todo
poderoso" na empresa.
De acordo com John Davis, professor de Harvard, os líderes das empresas
familiares "são todos superprotetores em relação ao patrimônio construído e
críticos quanto às habilidades e à lealdade alheias. Tendem a enfatizar a
lealdade em seus relacionamentos e a controlar os outros em excesso".
Entretanto, nunca admitem esse fato e se julgam acima de tudo isso.
O mito é tão antigo quanto a própria família e sua importância é a mesma desde o
princípio da humanidade, pois nada existe de mais primário do que a confluência
entre família e trabalho. As primeiras empresas eram familiares e nasceram da
necessidade de fixação na terra e sobrevivência, da organização das sociedades
primitivas, da característica nômade dos homens e mulheres que buscavam em cada
pedaço chão constituir família e trabalho para a subsistência, da permuta do
excedente da produção dos senhores feudais e dos atravessadores que viam no
excedente da produção uma possibilidade de ganho.
Empresas familiares estão sempre envolvidas em questões emocionais e afetivas e
os membros geralmente não têm interesse, vocação ou ainda formação necessária
para administrar o empreendimento, porém é a família que detém a propriedade do
capital, o que a torna responsável pelas decisões que envolvem o comando dos
negócios de forma direta ou de forma delegada a outros membros de sua inteira
confiança, quase sempre parentes ou amigos mais próximos.
Em pleno Século 21, a maioria dos fundadores não sabe como preparar os filhos
para a sucessão. Esquecem o fato de que a herança deixada para eles será uma
sociedade familiar, composta por irmãos, primos, genros, noras e outros parentes
indiretos, os quais, inconscientemente, são agregados ao negócio na medida em
que empresa cresce, com um cargo figurativo, bem remunerado, quase vitalício já
que na empresa familiar é mais difícil demitir filhos e parentes.
Apesar de óbvio, empresa familiar não é família. Poucos herdeiros e sucessores
têm consciência disso. Diversas empresas familiares com as quais tive a
oportunidade de conviver durante a minha experiência como consultor esforça-se
para ser diferente perante o público, porém esbarra naquilo que John P.
Kotter denomina de "As Fontes de Complacência", onde nem tudo é
permitido, mas acaba tolerado e encobre níveis altíssimos de incompetência e
desmandos de qualquer natureza. De fato, quando acordam para a realidade da
empresa, a recuperação é praticamente impossível.
O fato de o fundador ter estimulado os filhos a acompanharem os negócios desde a
infância não os transforma em potenciais empreendedores nem administradores.
Naturalmente, os filhos têm habilidades que podem ser herdadas, mas são pessoas
diferentes, com objetivos, desejos, aptidões e, em muitos casos, universos
completamente diferentes. Dessa forma, os conflitos são inevitáveis e quando
estes afloram na organização, instala-se um processo destrutivo irreversível que
tende a dilapidar o patrimônio de todos e a provocar feridas que não se curam
durante uma vida inteira, sem contar ainda o desestímulo aos profissionais que
não são da família e, apesar da dedicação, acabam frustrados por não poder
competir com membros do clã e ocupar cargos de maior importância.
A partir da entrada do conflito no cenário organizacional, o bom-senso é
atropelado pelo jogo de poder e interesse que envolve os membros da empresa
familiar. Muitas acabam sendo negociadas por um valor muito inferior ao seu
valor de mercado, pois os membros não se entendem quanto ao preço e ao
percentual de cada um. Existe sempre a ilusão de que podem ganhar mais para a
tentativa de um recomeço mais adiante. Em certos casos, o orgulho "quebra" a
empresa porque ninguém quer "dar o braço a torcer".
Ao final do conflito, o que sobra é muito pouco, quando sobra alguma coisa. Os
laços familiares se tornam cheios de mágoa e o sobrenome da família que até
então era capaz de abrir portas transforma-se em num fardo difícil de ser
carregado. Os membros da família se distanciam levando consigo ressentimentos
dignos de reflexão e desencantamento até o fim da vida, quando a natureza se
encarrega de por fim ao que não pode ser resolvido com base no diálogo e no
bom-senso.
Um dos maiores erros que alimentam o estigma da empresa familiar é manter
pessoas inadequadas para ocupar cargos importantes na organização. Isso traz
conseqüências irreversíveis, portanto, o segredo é profissionalizar a empresa
com membros preparados ou, prioritariamente, do mercado. É necessário discutir
abertamente com os herdeiros essa possibilidade sob pena de ter os sonhos e
aspirações interrompidos abruptamente. De acordo com o Professor Elismar Álvarez
da Silva Campos, da Fundação do Dom Cabral, os principais problemas enfrentados
pelas empresas familiares são:
1. Conflito entre as necessidades de dinheiro da família e as da empresa;
2. Desenvolvimento e profissionalização dos acionistas;
3. Incapacidade do líder da empresa e da família de sair na hora certa;
4. Dificuldade de obter capital para crescer sem diluir a participação das
famílias proprietárias;
5. Rivalidade entre os sucessores: primos, irmãos, genros etc.
6. Incapacidade de atrair e reter sucessores da família competentes e motivados;
7. Falta de habilidade para criar congruência cultural apropriada;
8. Necessidade de transferir patrimônio de uma geração para outra.
Empresas familiares que desejam se perpetuar precisam ter em seus quadros
profissionais arrojados e empreendedores. Muitas famílias não sabem como
enfrentar a sucessão nas empresas. Outras carregam dúvidas se desejam manter a
característica familiar ou não, portanto, cabe aos fundadores e ao conselho de
família demonstrar aos filhos que a sobrevivência da empresa é a prioridade
maior, para o bem de todos. Ela vem muito antes do orgulho, dos interesses
pessoais e do dinheiro.
As empresas nascem, originalmente, no âmbito familiar e resultam do desejo dos
filhos de livrar-se das "asas do pai e da mãe" para construir algo diferente,
por iniciativa própria, consciente de todos os riscos que o negócio pode
proporcionar. Quando o empreendimento toma proporções gigantescas, a empresa
torna-se um organismo vivo, com vontades próprias e seu destino não depende mais
do criador.
Infelizmente, milhares de empresas familiares desaparecem todos os anos, por
razões muito simples como excesso de orgulho, falta de humildade para buscar
ajuda e insistência equivocada do fundador em acreditar que um dia, "se Deus
quiser", as coisas vão melhorar.
Contrário à sua vontade, chegará o dia em que o próprio fundador não será mais o
dono da empresa. Os verdadeiros donos serão o resultado, o fluxo de caixa e a
ambição dos filhos e agregados. E assim sendo, se a empresa for gerida de forma
irresponsável será irremediavelmente punida com a falência. Quando isso
acontece, não há unidade familiar que resista e dificilmente alguém assume a
culpa, pois aquele velho orgulho não deixa. Pense nisso e seja feliz.
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