Eugen Pfister
Quarta, 10 de Dezembro de 2008
A lógica competitiva é simples: “por que os clientes irão comprar da nossa
empresa e não dos concorrentes?”. O mesmo raciocínio vale para os prestadores de
serviços internos: por que nós e não uma empresa ou profissional terceirizado?
A questão é que todos estão atrás dos mesmos clientes, todos querem agradá-los e
fidelizá-los. Vence quem tiver as melhores credenciais competitivas, quem for
capaz de propiciar ao cliente uma experiência sustentável de qualidade superior.
Apesar da palavra “competitiva” sugerir complexidade, falo aqui em credencias
simples, tangíveis, fáceis de serem percebidas pelos clientes, comunicadas e
aperfeiçoadas por nós. A mensagem das marcas vencedoras é franciscana, porém,
poderosa. O objetivo é vender e lucrar oferecendo o que a empresa faz melhor que
os concorrentes.
- Pastas de dente não disputam em termos de fórmulas químicas e sim em eficácia
no combate à carie. Prove que o seu produto superior.
- Veículos automotivos trafegam numa ou noutra da categoria de líder em
conforto, luxo, segurança, economia, desempenho, etc. O cliente sabe o que
procura e o que o seu bolso pode bancar, ajude-o a conhecer o seu produto e como
ele se encaixa em sua possibilidade aquisitiva.
- Couriers brigam para liderar em quesitos como garantia ou rapidez da entrega.
Demonstre por a + b no que a sua empresa é excelente e supera a concorrência em
benefício para o cliente.
- Refrigerantes “suam a camisa” para fixar-se na mente do consumidor como o
verdadeiro sabor, a opção preferencial do público jovem, o prazer que refresca
ou o prazer sem calorias. Prove que o seu refrigerante não é apenas mais um.
Clientes devem entender em que somos diferentes e ponto final. Essa exigência
nos traz de volta à questão inicial: “por que nós e não o concorrente (ou
vice-versa)?” A única resposta crível é “porque sabemos como satisfazê-lo melhor
que nossos adversários”.
Se você não tiver um argumento competitivo convincente, há duas alternativas:
(a) invente uma nova categoria para competir fora do alcance da concorrência;
(b) ofereça um preço atraente.
A estratégia define a diferença, a tática torna a diferença conhecida,
reconhecida, palpável. Em outras palavras, a estratégia deve contar com uma base
operacional sólida já que mesmo os planos são corrigidos, recebem o influxo de
novas idéias na fase de execução que, por sinal, consome 99,9% do nosso tempo
produtivo. Ou você acredita em estrategistas em tempo integral?
Não existe. As idéias são úteis na medida em que se transformam em know-how,
processos, produtos e serviços apreciados pelo mercado. O check-list abaixo pode
ajudá-lo operacionalizar as idéias estratégicas geradas em sua empresa.
1. Nosso conceito de negócio é simples, claro (fácil de explicar e entender)?
2. É específico (ressalta uma diferença tangível), atraente (para os clientes)?
3. É demonstrável (pode ser visto, comparado, mensurado etc.)?
4. Ele nos diferencia frente aos concorrentes?
5. Cria valor real e psicológico para clientes e usuários?
6. É lucrativo (para a empresa e acionistas)?
7. Há mercado para a nossa proposta, ou teremos que criar um novo mercado?
8. Dispomos das credenciais financeiras, tecnológicas necessárias?
9. Contamos com os recursos materiais e humanos compatíveis?
10. Somos capazes de nos organizar estratégica e operacionalmente em torno desse
conceito de negócio?
Estabelecido o diferencial perante o mercado, é hora de desenvolver um pacto
organizacional que favoreça a execução da estratégia. O que redunda em:
1. Identificar os fatores chave de sucesso no negócio (atual ou futuro) e
adaptar o conceito de produto, serviço ou know-how eleito às características
identificadas.
2. Selecionar o estoque de competências organizacionais e gerenciais que
transformarão o diferencial em realidade.
3. Estimular o desejo de mudança na Organização:
- Desenvolver uma visão de futuro e metas audaciosas.
- Comunicar o desafio.
- Elaborar o PDCA (plan, do, check, act) de gestão da operação de melhoria.
- Envolver as pessoas nos planos.
4. Alinhar os recursos necessários à empreitada: humanos, gerenciais,
financeiros, planos setoriais, sistemas de informação, tecnologias e empowerment.
5. Implementar o plano, verificar resultados, corrigir desvios, melhorar os
acertos.
6. Divulgar pequenos feitos com a mesma ênfase usada para anunciar os feitos
surpreendentes e os heróis da jornada. Comemorar as pequenas vitórias que
antecedem as vitórias maiores sinaliza que estamos no caminho certo.
Ah! Antes que me esqueça: não se iluda com o plano estratégico. Por mais
original que seja, o sucesso final depende da disciplina tática do corpo
gerencial e do virtuosismo da execução da equipe. A negligência e o preconceito
contra a tática é a principal causa mortis dos grandes planos.
Portanto, não fique acanhado por estar boa parte do tempo com a mão na massa e
buscando melhores caminhos para executar as idéias geniais próprias e alheias. É
assim que as empresas e profissionais de sucesso chegaram às atuais posições.
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Raúl Candeloro
Domingo, 23 de Novembro de 2008
Existe uma grande pergunta que todos os gerentes de vendas gostariam de poder
responder: realmente é possível influenciar a performance de outras pessoas?
Muitos gerentes acreditam que ter uma equipe composta das pessoas certas,
produtos e serviços entregues no momento certo ou as condições de mercado
favoráveis determina sua habilidade de obter sucesso. Entretanto, através da
técnica certa, é possível influenciar a performance em vendas, mesmo quando as
condições não são favoráveis. Também é possível administrar melhorias nos
resultados de vendas aprendendo a aplicar os comportamentos e práticas corretos.
Atletas usam personal trainers para ajudá-los a atingir o pico da performance.
Trabalhar com os melhores treinadores é prática comum entre os 'feras'. Eles
treinam juntos, às vezes por muitos anos, fazendo com que estejam sempre em boa
forma. Nunca acham que já sabem tudo – sempre existe algo mais para se aprender.
Sua missão para a competência total é inquestionável.
Os melhores vendedores precisam seguir o exemplo dos melhores atletas: procurar
um treinador profissional e receber algumas lições.
O jogo é vender, e ganhar significa atingir os objetivos. Como uma equipe vai
conseguir fazer isso depende das habilidades envolvidas e de liderança. O papel
do gerente é motivar a equipe a atingir os resultados. Atingir essa meta requer
a administração correta do talento, tempo e recursos disponíveis. Gerentes devem
criar a disciplina e ensinar os comportamentos que resultarão em sucesso.
O foco da relação entre o gerente-treinador e o vendedor é a melhoria a longo
prazo da performance do indivíduo. Isso depende por um lado do relacionamento, e
do outro da experiência e habilidade do treinador. Aprender é parte da solução,
mas o mais importante é ser um mentor, não um professor. Isso é mais intenso,
requer mais acompanhamento dos resultados, depende mais do relacionamento e da
prática. O gerente trabalha com o vendedor tanto no treino quanto no 'jogo'.
Juntos, lidam com as mudanças necessárias para alcançar os objetivos
estabelecidos.
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Tom Coelho
Terça, 4 de Novembro de 2008
“Em uma crise, quando as pessoas são forçadas a escolher entre diversos tipos de
ação,
a maioria escolherá a pior ação possível.”
(Lei de Rudin)
É sempre assim. Quando uma crise qualquer ecoa em uma empresa, quem paga o pato
é o cafezinho! Explico-me.
Tenho conduzido processos de reestruturação em empresas ao longo dos últimos
anos. E o receituário para corporações em conflito passa necessariamente pela
redução de custos.
Assim, procuro focar os cortes em ações significativas, atacando desperdícios e
despesas supérfluas, revendo contratos de fornecimento, cuidando com atenção das
despesas financeiras e, em especial, coibindo abusos da alta gestão por meio de
uma nova cultura. Isso significa separar gastos pessoais de corporativos, no
caso de pequenas e médias empresas, e adotar critérios mais rigorosos para
pagamento de bônus e concessão de benefícios, nas empresas de grande porte.
Todavia, há ainda quem inicie um plano de estabilização pela extinção do café
servido na copa, seguido da suspensão de treinamentos e programas de qualidade
de vida, meio ambiente e sustentabilidade, propaganda e promoção, e até pesquisa
e desenvolvimento. Claro que no final da linha está projetada uma indefectível
onda de demissões, varrendo a empresa e assombrando os trabalhadores.
Em tempos de crise propalada como a que ora experimentamos, quando a panacéia
toma conta não apenas dos mercados financeiros, mas também da cabeça dos
gestores de empresas, cegando-lhes diante da realidade dos fatos e ceifando-lhes
a racionalidade, há que ter ponderação, bom senso, prudência e visão de futuro.
Porém, a posologia míope adotada por muitos gestores coloca em um mesmo saco
despesas operacionais e investimentos. Os aumentos de produtividade auferidos
por meio de programas de capacitação são esquecidos. Os ganhos intangíveis de
médio e longo prazo decorrentes de programas de qualidade de vida são
desconsiderados. A melhoria na imagem institucional em função de ações
relacionadas ao desenvolvimento de uma cultura de sustentabilidade é ignorada.
Iniciativas que demandaram meses ou anos para serem planejadas, estruturadas
e implementadas são abortadas. Assim, jogam no lixo não somente o investimento
realizado, mas também o entusiasmo, o comprometimento e as expectativas das
pessoas envolvidas. A mudança nas regras do jogo desequilibra o sistema. A
confiança, esteio das relações, é abalada com severidade.
No exato momento em que a comunicação precisa ser reforçada, campanhas
publicitárias são suspensas. Quando novas tecnologias e processos precisam
florescer, a inovação recrudesce.
Por fim, ocorrem as demissões irracionais, úteis apenas para enviar cérebros que
conhecem o negócio, o mercado e a empresa para os braços da concorrência.
Não estou minimizando a conjuntura atual, mas apenas lhe conferindo a dimensão
adequada. A economia sofrerá uma contração graças ao princípio da profecia
auto-realizável: o pessimismo vai permear todo o sistema, reduzindo crédito,
investimento e consumo em cadeia.
Algumas atividades sofrerão retração decorrente de menor demanda; a agricultura
poderá sofrer perdas se, por ocasião da colheita, os preços vigentes não
remunerarem o maior custeio atual da safra; há empresas que pagarão o preço por
terem apostado em operações com derivativos quando deveriam ter focado sua
atividade-fim. Mas não me venham com essa balela de real depreciado porque a
cotação do dólar está há meses aquém de um patamar mínimo aceitável, nem com
essa retórica de depressão econômica mundial iminente.
O que falta aos gestores – públicos e privados – é primeiro questionar onde, de
fato, a crise está aportando. Depois, identificar as oportunidades ocultas. E,
finalmente, diante da necessidade de ajustes, procurar cortar as gorduras – e
não a carne.
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Rodrigo Braga
Quarta, 1 de Outubro de 2008
Donos do próprio número. Agora sim, com a portabilidade numérica detemos o
direito de trocar de operadora e manter o mesmo número, seja ele fixo ou móvel.
Especula-se que a nova regulamentação impulsione a migração dos usuários em
grande escala. Nos Estados Unidos e Europa onde a portabilidade é realidade há 5
anos a expectativa foi enorme, porém as mudanças não foram significativas.
No Brasil, estima-se que as mudanças venham em decorrência da competitividade
que naturalmente ocorrerá entre as operadoras, impulsionando a criação de novos
serviços, a melhoria na qualidade do atendimento e a queda dos preços. A briga
entre as operadoras deve esquentar mesmo no primeiro trimestre de 2009, quando a
tecnologia estiver implantada em todo o Brasil, principalmente em São Paulo, que
acumula o maior número de usuários.
O momento ainda é de muita cautela e observação por parte das operadoras,
nenhuma delas oferecerá preços mais baixos para abocanhar a maior fatia do
mercado. A única iniciativa financeira agora é isentar o consumidor da ínfima
taxa de R$ 4,90 por transição.
Por enquanto, a preocupação das empresas de telefonia móvel é adequar à
infra-estrutura tecnológica para suprir todas as necessidades na transferência
do número, além de cumprir rigorosamente a regulamentação imposta pela Anatel.
A portabilidade trará ótimas oportunidades de parcerias estratégicas entre
operadoras e marcas, abrirá novas frentes de trabalho para o mercado de mobile
marketing e facilitará a penetração da ferramenta em diferentes projetos e
ações.
O mercado mobile ganhará força e consolidação através dos benefícios que
as operadoras proporcionarão ao consumidor, tornando-o mais ativo na rede e
fortalecendo sua interação com as campanhas promocionais pelo celular.
Em suma, quanto maior for o leque de vantagens, maior a chance do cliente
permanecer na base, e os serviços de valor adicionado com certeza serão o
diferencial para a portabilidade, que desde a privatização das teles é o maior
divisor de águas, onde o beneficiário é sempre o consumidor.
Categorias:
Mercado Mobile, Transição, Portabilidade Numérica, Concorrência, Parceria Estratégica, Estratégia, Mercado de Telefonia, Telefonia Celular, Anatel, Consumidor,
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Wagner Campos
Quarta, 24 de Setembro de 2008
Encontrarmos pessoas que ficam horas e horas a mais em seu trabalho dedicando-se
a uma atividade ou um projeto e mesmo assim não obtém uma boa produtividade em
suas tarefas e principalmente estão longe de se sentirem realizados com o que
fazem, gerando assim frustrações e falta de motivação. O motivo desta falta de
produtividade pode ser a má qualidade de vida no ambiente de trabalho.
O ambiente de trabalho não deve ser considerado apenas como o ambiente da
empresa ou escritório, mas também o ambiente de estudo dos alunos de todas as
faixas etárias. Estes também possuem sua carga horária distribuída entre aulas,
provas, cursos de idiomas, cursos de informáticas, esportes e mais provas. Há
crianças com menos de sete anos que ficam na escola ou fazem dezenas de
atividades, saindo de casa as 07:00h e retornando apenas as 18:30h. São mais de
dez horas de atividades diárias.
Os profissionais precisam dedicar seus esforços para apresentarem seus
projetos dentro do prazo desejado. Alguns, ainda, por morarem longe de seu local
de trabalho ou não terem acesso a um restaurante perto, muitas vezes almoçam no
próprio ambiente e logo estão a trabalhar novamente.
A mente precisa descansar, sair da rotina. Processar novas informações através
de ambientes diferentes dos quais se passa a maior parte do tempo utilizando os
cinco sentidos (olfato, tato, paladar, audição e visão) para que descanse e se
revigore.
Verifique se sua postura não está lhe causando cansaço físico, se não está
sentado muito perto do monitor do computador, se está exposto a algum tipo de
poluição (sonora ou visual, por exemplo).
Aproveite o horário que sobre durante o almoço para fazer algo diferente. Ouça
uma música, leia um capítulo de um livro, desenhe, pinte, faça artesanato,
converse com amigos (assuntos não relacionados ao trabalho), dê uma volta no
quarteirão, faça um projeto esboçando seus objetivos para o ano e assim por
diante.
Se em sua empresa não há um programa de melhoria na qualidade de vida no
ambiente de trabalho, quando for degustar o tradicional cafezinho, aproveite
para se alongar e fazer uma rápida ginástica laboral, preparando seu corpo para
o restante da jornada de trabalho.
Se você é um estudante que dedica horas e horas realizando várias atividades de
estudo, pare um pouco para descansar. Ouça músicas, assista um vídeo, curta a
natureza. Fuja de sua rotina. O estudo é excelente para seu futuro, mas em
excesso, haverá um momento que você não conseguirá mais processar tantas
informações.
Quando não estiver em seu ambiente de trabalho ou estudo, passe mais tempo junto
de sua família. Com seus pais, marido, esposa, filhos, tios, avós, sobrinhos ou
netos. A família é uma grande fonte de energia para todos. Não trabalhe ou
estude exaustivamente pensando apenas no amanhã, pois você estará deixando de
viver o hoje com as pessoas mais especiais de sua vida. Como disse Kotler, “a
melhor maneira de prever o futuro é criá-lo”. Viva intensamente seu presente e
com certeza terá um maravilhoso futuro.
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