Giancarlo de Mazo
Quarta, 13 de Agosto de 2008
Todas as atividades humanas estão sujeitas a riscos que podem ou não ser evitados. O gerenciamento de riscos no transporte de cargas busca minimizar os mesmos. Existem varias formas de se tratar os riscos em logística, sendo que as principais são relacionadas à segurança das cargas contra roubos e extravios, destacando-se nesse sentido a aquisição de apólices de seguros e a pratica de diversas medidas de segurança.
O ambiente onde é praticado o transporte de cargas está sujeito a diversas variáveis, sendo que as ligadas à segurança estão, em geral, vinculadas a dois fatores:
- Criticidade: onde as medidas de segurança não são eficazes. Como exemplo, podemos citar um acidente de ordem natural, como uma enchente;
- Vulnerabilidade: onde medidas de seguranças adotadas diminuem os riscos.
As apólices de seguro, em geral, são feitas de forma a atuar junto aos elementos que incidem na vulnerabilidade das cargas em seu transporte do local de origem até seu destino, sendo que, no Brasil, o principal risco observado nesse processo é o roubo de veículos e mercadorias. Os seguros estão intimamente ligados ao ambiente em que o transporte das cargas é feito. O fator risco é determinante para o estabelecimento de regras contratuais e normas da apólice, sendo que em alguns momentos é obrigatória a aquisição de um contrato com a Companhia de Seguros, lembrando que toda apólice feita incorre em compromissos e condições tanto por parte da empresa que pratica a logística como por parte da companhia securitária.
Dentro do Gerenciamento de riscos em transportes, devemos entender o seguro como sendo a transferência de um risco. Assim, as seguradoras em geral impõem condições para que haja cobertura no bem segurado, e as apólices passam a obedecer aos seguintes critérios:
- Incerteza: a existência de um determinado risco;
- Previdência: diz respeito às precauções que a empresa transportadora deve tomar para mininizar esse risco;
- Mutualismo: prática do cooperativismo. Cada parte envolvida no processo colabora para que haja um benefício para as demais.
Outro ponto a destacar é a abordagem que se dá ao gerenciamento dos riscos nos dias atuais. Outrora, usava-se a chamada Teoria da Culpa, ou seja, o transporte de cargas estava sujeito a fatores de riscos que não podiam ser evitados e que deveriam ser tratados na medida em que estes ocorriam. Hoje, trabalha-se baseado na idéia de que, se um risco existe, ele deve ser minimizado através de práticas de segurança. Nesse contexto o Seguro de cargas passa a ser um fator a mais de segurança.
Ao contratar uma seguradora, a empresa de logística deve observar que a apólice adquirida estabelece diversas medidas, condições e planos para o transporte da mercadoria. Com base nesses elementos é elaborado o chamado Plano de Operações, que envolve todos os atores envolvidos no processo logístico, partindo do local de origem da carga a ser transportada até seu destino final, passando pelos responsáveis diretos pelo transporte e pela segurança da mercadoria.
O ambiente onde se pratica o transporte de cargas e mercadorias no Brasil é dominado pelo modal rodoviário, sendo que grande partes das estradas brasileiras são enquadradas como ruins ou péssimas. Uma apólice de seguro leva em conta esse ambiente, buscando nas estatísticas existentes os índices de rotas e horários onde haja maior incidência de roubo e extravio de cargas. Outro elemento importante no processo é a figura do caminhoneiro, responsável legal pela carga até sua entrega no destino final. Vários estudos apontam que o caminheiro brasileiro é, em media, mal instruído e pratica altas jornadas de trabalho, sendo usuário de medicamentos para combater o sono e o cansaço.
Outra importante forma de minimizar os riscos no transporte de cargas é o uso de equipamentos específicos. Tais equipamentos são, em sua grande maioria, destinados à comunicação com o condutor do veiculo e ao rastreamento da carga, possibilitando a tomada de medidas de emergência em casos de necessidade como, por exemplo, o travamento da quinta roda, bloqueamento de passagem de combustível e cerramento do casco onde se encontra a mercadoria. Existe a tendência de criação de centrais próprias de monitoramento de caminhões pelas grandes empresas logísticas, que hoje em sua maioria confiam em serviços terceirizados. Outros exemplos de tecnologias usadas para monitoramento de cargas e veículos são GPSs, Triangulação de ERB (Estação Radio Base) e DGPS (Sistema de posicionamento global diferencial), além dos tradicionais telefones celulares e pagers.
Tais recursos podem ser aplicados tanto em veículos de transporte (cavalo mecânico e casco) e suas cargas como em veículos de passeio e se tornaram medidas muito eficazes, senão indispensáveis, para o controle dos riscos a que está submetido o transporte de cargas no Brasil.
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Sergio Canossa
Terça, 15 de Julho de 2008
A alta direção das organizações que se propõem a atender as normas de
qualidade e de meio ambiente têm, entre outras atribuições, que estabelecer
políticas. Estas políticas são a expressão do pensamento e crenças que
valorizam, acreditam e devem ser difundidas em toda a organização, junto aos
clientes e mesmo para a sociedade, em especial aquela que compõem a sua
circunvizinhança. Portanto, representam anseios e expectativas que interferem
diretamente na forma de agir e nos objetivos estabelecidos, ou seja, nas
relações e negócios da empresa. Determinam a imagem e como a organização
gostaria de ser vista internamente e externamente. Tanto é assim que, tais
normas requerem que, estas políticas sejam desdobradas em objetivos. Não se
buscam mais a memorização por parte dos funcionários e gestores, atém mesmo
porque muitas vezes não ocorria à compreensão do que era repetido (não se
permitia esquecer vírgulas, lembra-se?). O desdobramento em objetivos implica na
necessidade de ações para alcançar a crença exposta nas políticas
transformando-os em valores para a organização.
Uma vez que as organizações tornam público o texto destas políticas estabelece
um compromisso de atendê-las. A divulgação deve extrapolar os limites impostos
pelos muros das instalações, como no caso especifico da norma de meio-ambiente
e, porque não na política de qualidade também. A norma de meio-ambiente requer
uma divulgação especifica para a comunidade em que a organização está inserida.
As organizações têm cumprido estas exigências. O que chama a atenção é que em
muitas delas isto é um ato mecânico que pode ser verificado através de um
check-list. O que é proposto em tais políticas somente é comprovado enquanto for
possível respaldar nos requisitos das respectivas normas. Quando a direção vai
além e manifesta o desejo de superar a norma (consciente deste fato ou não), é
impossível encontrarmos algum tipo de comprovação destas ações (supondo que
sejam realizadas). Usualmente os gestores de qualidade e meio-ambiente
mantém a postura técnica e perdem-se na postura estratégica. É preciso que se
reposicionem e façam da política e seus desdobramentos um diferencial da
organização.
Costuma-se dizer que as normas são o mínimo que as organizações devem atender.
Então, porque a insistência de ficar preso às entrelinhas ali descritas? Deve-se
colocar efetivamente em prática estes compromissos assumidos publicamente,
superá-los e renová-los constantemente. A sociedade agradece por ser
beneficiada. As organizações que o fazem são aquelas que tendem a perpetuar.
Pense nas políticas da sua organização e convoque a alta direção para
transformá-la em realidade. Os benefícios para o desempenho dos negócios
começarão a surgir. Deixe de lado os atos mecânicos e reflita sobre o papel que
a sua organização desempenha. Os seus produtos, serviços e processos têm impacto
na sociedade nunca se esqueça disto. O lucro proveniente do investimento é
conseqüência das ações tomadas pelos gestores. A sociedade valoriza aquelas
organizações que provêem valor e, a política é a forma com que se expressam
estes valores. Os acionistas ficarão satisfeitos com os resultados que serão
proporcionados.
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Sergio Canossa
Sexta, 28 de Março de 2008
Os indicadores de sua empresa certamente demonstram o volume de treinamento ocorrido. Estes dados refletem as horas dedicadas pela grande maioria dos funcionários, mas, dificilmente se estratificarmos os dados, encontraremos indícios da presença da alta direção. É isto mesmo, a alta direção não participa dos eventos de treinamento promovidos nas empresas. Fazendo uso de princípios, de orientações estratégicas, de requisitos normativos, os diretores e gerentes promovem o incentivo e chegam a obrigar os subordinados a participar dos treinamentos. O pessoal de recursos humanos e, até os de qualidade, mantém políticas e discursos alinhados bem como atividades voltadas para destacar a importância do treinamento, e, enfatizam a necessidade de aprendizado contínuo. E tudo isto endossado pela alta direção. Mas quando são convidados a serem treinandos a coisa muda.
No entanto, como todos sabemos e percebemos, mesmo que tenha sido programado com antecedência, quando chega o dia do treinamento, a alta direção sempre tem um motivo para não participar. E como são eles que mandam, ninguém discute ou argumenta. Fica para a próxima. As desculpas mais comuns são: "tenho um compromisso urgente"; "não consegui alterar a reunião com um cliente importante"; "conte comigo na próxima vez"; "confio na capacidade de vocês".
A causa principal deste fenômeno está relacionada ao modelo de trabalho adotado nas áreas de treinamento. Os gestores privilegiam métodos repetitivos e enfadonhos de treinamentos voltados para os exemplos de escolas. O treinamento tenta se aproximar do curso colegial, do curso de faculdade. Quando surge uma proposta com outros métodos não é vista com bons olhos. Para você ter um bom desempenho, no modelo adotado, basta decorar os ensinamentos do instrutor-professor, fazer uma prova e voltar ao trabalho depois de alguns dias (às vezes meses!). E como por o conhecimento adquirido em uso? Isto não é importante. O indicador de horas de treinamento já está com o objetivo alcançado!
A realidade está provendo uma séria mudança. A nova revisão da ISO 9001 - agora revisão 2000 - requer uma avaliação de eficácia do treinamento. Ou seja, é preciso verificar se estão realmente ocorrendo mudanças de comportamento, de visão, de atitudes, se novas idéias e métodos são utilizados para aumentar a produtividade e a qualidade. Resumindo: qual é o impacto na atividade ou negócio da empresa?
A alta direção não participa dos treinamentos porque tem o poder e, nós gostaríamos também de não participar. Em ambos os casos, o motivo principal é que não queremos ser avaliados pelo que o instrutor-professor e o departamento de recursos humanos determinaram que é certo. E se eu errar a pergunta da prova? E se os outros souberem ou verem que errei? Mas afinal, de que vale avaliar o conhecimento desta forma dentro da empresa? É preciso pensar e identificar meios para que o conhecimento seja aplicado na atividade gerada na empresa. É preciso junto ao chefe da área e, com auxilio do treinando, identificar formas de melhorar ou inovar o trabalho, formas de proporcionar ganhos ao funcionário, formas de retribuir ao cliente com melhor atendimento através de novas soluções ou redução de custos. De que adianta ser avaliado com um oito, com um nove ou ainda com um dez com louvor? Será que o treinando saberá como aplicar o conhecimento na empresa?
Diante disto, o seu presidente, os seus diretores, estão com a razão de não participarem do treinamento. Eles são focados em resultados e, permanecer oito, dezesseis horas ou mesmo meses dedicados a um evento pode não estar direcionado a um resultado. E nós aprendemos que o único modelo de treinamento válido são os focados na avaliação de conhecimentos - sejam eles presenciais ou via internet (a nova onda do momento). No fundo nós gritamos: socorro, eu quero desistir!
Estes modelos que "padronizamos" requerem uma quantidade muito grande de informações, ainda que desconexas com o objetivo final e que não nos levam a eficácia do treinamento. E porque as empresas não querem desenvolver outros modelos de treinamento focados em resultados? Um dos motivos é que os gestores precisam apresentar evidencias da realização e até mesmo dos investimentos aos auditores da qualidade e aos fiscalizadores. Onde esta descrita que as evidencias devem ser todas desta forma que utilizamos? Mas porque a adoção do modelo acadêmico? Porque aprendemos apenas este paradigma. Não há outra explicação.
Quer trazer a alta direção e até mesmo outros funcionários para o próximo treinamento? Comece não chamando o evento de treinamento, curso ou qualquer nome que dê esta conotação. Mude seu paradigma já neste ponto. Transforme-o num encontro, num bate-papo, happy-hour, almoço ou café. Fuja do modelo sala de aula sempre que puder e de suas formalidades. Dê asas à imaginação. Peça ao instrutor (mudemos o paradigma: realizador) para que se mostre autêntico, que não se prenda a formalidades, que interaja com os participantes, que troque e estimule idéias e opiniões. É mais difícil, mas é muito mais construtivo. Se for preciso fazer uma apresentação com projetores que assim seja, mas, com uso inteligente dos conhecimentos não levando o ouvinte a se sentir como um bobo ouvindo o que já sabe de modo mecânico e imparcial como se fosse uma grande novidade. Em treinamentos algumas vezes é preciso passar informações básicas que talvez a maioria dos treinandos já conheça, mas, o objetivo é dar uma base para o conhecimento principal, é uniformizar e, não pode se tornar o ponto chave. Não se pode abusar deste expediente para não tender a tratar o treinando como "burro" ou inexperiente. É preciso que a informação esteja no contexto para que seja compreendido como será utilizada no resultado final.
Quebre seu paradigma, não permita que o treinamento seja meramente formal e avaliativo. Envolva os participantes, busque sua contribuição através de opiniões e conhecimentos. Faça da oportunidade de encontro um modelo construtivo de aquisição de conhecimento focado no resultado da atividade e/ou estratégia da empresa. Todos vão querer participar - inclusive a alta direção - pois tudo será útil e, quem vai querer perder?
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Administrador
Quinta, 1 de Novembro de 2007
Sergey Brin e Larry Page provavelmente nunca leram The New Society, mas a cultura organizacional que ele criou é muito próxima da visão do autor.
Google divulgou recentemente impressionantes números de sua performance para o terceiro trimestre deste ano: os lucros aumentaram 46%, enquanto as receitas subiram 57%. Além disto, suas ações saltaram de $ 6,14 (desde seu lançamento), para mais de $ 639. Mas são outros números que chamam mais a atenção: 17, $0, e 20%.
Eles referem - se, respectivamente, ao número de cafés no Campus Google em Mountain View (Califórnia); O que empregados gastam em todas as refeições e lanches comidos lá; e da quantidade de tempo que os funcionários podem trabalhar semanalmente em projetos pessoais que lhe interessem, e que não fazem parte de suas atribuições diárias.
Mais que qualquer organização conhecida, Google construiu um ambiente de trabalho que só pode ser descrito como druckeriano.
Começando com algumas de suas principais obras nos anos 40, Peter Drucker queria "trabalhar para refletir os valores sociais como a oportunidade, a comunidade, a solidariedade e as realizações individuais, e não apenas valores do negócio como custo e eficiência", explicou o falecido filósofo da gestão ao seu biógrafo, Jack Beatty.
Naturalmente, muitas das empresas (bem como outros tipos de organizações) defendem esses princípios, que podem ser observados em diferentes graus.
A diferença é que o Google aplica estes princípios de forma integral, e não apenas através da sua famosa - lista de incentivos, que inclui dentre outras coisas: doces de graça, cabeleireiros e massagens (que não são gratuitos), exames médicos, aulas de ginástica, palestras, serviço de transporte, festas e eventos para a família (onde freqüentemente se encontram presentes os alto executivos da empresa - Larry Page, Sergey Brin e Eric Schmidt), premiação em dinheiro ao indicar alguém para trabalhar lá ou ao comprar um carro hibrido.
Na verdade, mais do que qualquer um destes incentivos, é a atmosfera que a empresa tem cultivado - Google's gestalt - que a coloca muito próxima da crença de Drucker de que a "a empresa não é apenas um instrumento econômico, mas sim uma instituição social. "
Mais especificamente, a sua visão da era industrial, na qual os trabalhadores deveriam cuidar de seus próprios assuntos, e ao fazê-lo, ganhar recompensas que iriam além de seus salários. Drucker, em seu livro The New Society (1949), escreveu sobre a demanda dos trabalhadores "para um grupo fechado e com boas relações com os seus colegas de trabalho, para as boas relações com seus supervisores, de avanço e, sobretudo, para o reconhecimento como seres humanos, para prestígio e satisfação social, para o estatuto e as funções. "
No Google, não existe uma "fábrica" por si só. Mas empregados usando uma linguagem muito semelhante à visão de Drucker quando descrevem seus empregos de alta tecnologia. "É como uma aldeia", diz Dan Ratner, um engenheiro mecânico, que se juntou a empresa há cerca de dois anos.
Os almoços e jantares servidos no Café Pintxo, o tabuleiro - Asian Pacific Café, e qualquer um dos outros restaurantes em torno Googleplex (como é conhecida a sede) são espetaculares. Mas o que mais sacia o apetite de Ratner (e de outros funcionários do Google) é a camaradagem e troca de idéias que ocorrem entre as mordidas.
Não é incomum, diz ele, utilizar as conversas na hora da refeição para desenvolver um novo projeto ou colaboração, freqüentemente envolvendo outros empregados desconhecidos até então. Assim que isso acontece, Ratner pode começar a executar sua idéia, usando seus 20% de tempo livre (com apoio do Google, que fornece, sem burocracia, suprimentos básicos), construir um protótipo de sua idéia com alguns de seus novos colegas, e começar a medir a eficácia de seu projeto.
As melhores inovações são apresentadas para um supervisor e, podem finalmente ganhar status de um projeto formal e financiamento do Google. As idéias que não são tão quentes, em geral, desaparecem rapidamente. "É um lugar competitivo", diz Ratner.
O Google não revela quanto gasta com sua miríade de benefícios para seus empregados. Segundo um porta voz da empresa, não é possível quantificar o efeito de todas estas benesses sobre a produtividade. É evidente, no entanto, que esta a cultura traz dividendos. Entre os projetos que surgiram a partir de 20% tempo livre estão Gmail, o Google News, Orkut e o Google Earth.
Para Ratner, no entanto, mesmo as idéias que são descartadas têm um enorme valor. O simples ato de persegui-las, diz ele, mostra que "o empreendedor" ou "artista" reside dentro de cada um dos mais de 15.000 empregados. Ela atende a "necessidade de criar que existe em todos os seres humanos", acrescenta ele.
Deve-se notar que todas estas ofertas são relativamente fáceis de prever quando quase tudo parece estar indo sem um distúrbio e a imagem financeira da organização se apresenta tão brilhante.
Caso o Google venha no futuro a tropeçar - como já aconteceu com inúmeras outras empresas, que pareciam invencíveis - é que todo este seu empenho será realmente testado.
Ao longo do tempo, Drucker desistiu da noção de existir uma "fábrica comunidade" convencido, infelizmente, que a maioria das empresas foi consumida pelo foco no resultado. Também se tornou mais difícil para promover uma comunidade-empresarial - devido a diversas normas de segurança no trabalho e outras obrigações trabalhistas que começaram a surgir tanto nos EUA como em outras partes do mundo. Ao final dos anos 1980, Drucker começou a olhar para o setor sem fins lucrativos como o único que "dá as pessoas um sentimento de comunidade, dá fim, dá sentido."
Talvez ele tenha abandonado este modelo de "local de trabalho como uma instituição social" demasiado cedo. Mas quem poderia ter adivinhado que a empresa que mais compreende as mudanças no mundo atual em 2007 teria adotado tão corajosamente um conceito que Drucker lançou mais de meio século atrás?
Este artigo é uma tradução livre do artigo de Rick Wartzman (diretor do Drucker Institute na Claremont Graduate University), escrito em sua coluna "The Drucker Difference" para businessweek.com/managing/
Colaborador: Andrei Lima
Categorias:
Google, Tecnologia, Cultura, TI, Produtividade, Tecnologia da Informação, Cultura Organizacional, Ambiente de Trabalho, Peter Drucker, Colaboração, Campus Google, Valor no Negócio, Instituição Social, Desenvolvimento de Projeto,
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Administrador
Quinta, 31 de Maio de 2007
Pesquisas dão conta que em 1880, quatro anos depois da invenção do telefone, um pasteleiro mantinha um cadastro de clientes, composto por 180 pessoas e oferecia seu produto por telefone à clientela. Na formação da palavra, telefone, significa voz à distância, mas com o passar do anos muito mais do que um instrumento para encurtar distâncias o telefone se tornou um poderoso instrumento de prática comercial, conforme exemplificado acima.
O ramo das telecomunicações aumentou muito nos últimos tempos, proporcionando assim uma grande vantagem para as empresa e os profissionais de vendas e de atendimento. Porém, poucas pessoas atentam para os benefícios e os prejuízos que podem ocorrem com o uso incorreto do telefone. Vamos a eles:
O profissional de vendas e de atendimento deve possuir várias habilidades para um bom relacionamento com seus clientes, quando estiver usando o telefone. Durante todas as etapas de uma venda por telefone (sondagem, apresentação e fechamento) surgirão vários obstáculos ou melhor objeções que necessitam de um correto preparo, para que essas dúvidas e não empecilhos à venda como alguns pensam, possam ser resolvidas a contento.
Saber ouvir, comunicar e perceber o que o cliente deseja são algumas dessas habilidades. Tanto para as ligações ativas ou receptivas elas são importantes, pois a mesma atenção dada ao que o cliente está dizendo (saber ouvir), a preocupação com as palavras usadas e o tom de voz empregado (comunicação) e a capacidade de identificar as necessidades do cliente (percepção) usadas em uma ligação ativa - quando a ligação parte do profissional, servem também para uma ligação receptiva - quando o cliente entra em contato com a empresa.
O profissional poderá recorrer a outras ferramentas que podem lhe auxiliar no relacionamento com seus clientes, como por exemplo, o Script, um roteiro que serve como base para a comunicação com o cliente, ele pode ser aberto, contendo somente alguns passos a serem seguidos e deixando a condução da conversa na dependência da habilidade e experiência do profissional ou fechado, onde o profissional segue rigorosamente as perguntas ou orientações contidas no Script.
O uso do Script é muito questionado pela maioria das pessoas que o utiliza, assim como aqueles que recebem ligações onde o Script foi utilizado, por ser muito mecânico, dando a impressão de estar se comunicando com uma máquina e não com uma pessoa. Isto geralmente ocorre quando não há naturalidade do profissional no uso do Script, quando ele lê pura e simplesmente o que está escrito ou vai fazendo as perguntas sem ter a sensibilidade necessária de que uma resposta dada pode inviabilizar a seqüência das questões e necessitará de uma outra abordagem. Mas cabe aqui salientar que o Script é muito recomendado em situações de pós-venda ou de checagem da qualidade do atendimento porque pode ser feito de forma direcionada. Por exemplo, se o cliente procurou a empresa para a solução de um problema o Script poderá ser elaborado com questões que indiquem se o problema foi solucionado e o cliente ficou satisfeito. Lembre-se que é nesta hora é que a qualidade sua empresa é avaliada.
Por fim um outro benefício do uso correto do telefone, diz respeito a imagem corporativa, quantas vezes ligamos para uma empresa e desistimos da procura logo nos primeiros minutos da ligação, seja por erros na transferência de ramais (as empresas não aceitam o fato de que o cliente não tem a obrigação de saber com quem ele tem que falar e utilizam o famoso menu de ramais, deixando sempre como última opção o "aguarde uma de nossas atendentes", que na verdade deve ser só uma porque está sempre ocupada, ou por longas esperas - mesmo que acompanhadas dos clássicos do tecnofone (a famosa melodia do caminhão de gás ou pour elise em versão eletrônica) que irritam qualquer cliente e acabam assim procurando o concorrente.
Os clientes priorizam a rapidez no atendimento e por isso associam a imagem de uma empresa de sucesso àquela que os atende prontamente, onde podem sentir que a sua ligação foi realmente importante e não existe benefício maior do que a preferência dos clientes.
O atendimento ao cliente com qualidade agradece a sua atenção.
Diz a lenda, que numa importante empresa do setor bancário, ocorreu a seguinte situação: O presidente e fundador da empresa, preocupado com a implantação do atendimento telefônico padrão, liga no telefone direto, de um determinado setor para checar se os funcionários estavam atendendo as ligações conforme haviam sido treinados e orientados a fazer, veja o que aconteceu:
Funcionário - Alo.
Presidente ( já irritado por não ter sido atendido conforme o padrão NOME DA EMPRESA + SETOR + NOME DO FUNCIONÁRIO + CUMPRIMENTO) quem está falando ?
Funcionário - com quem o Sr. quer falar ?
Presidente (verde de raiva) - Você sabe com quem você está falando ?
Funcionário - Não, o Sr. não disse.
Presidente (já pronto para mandar o funcionário embora) - aqui é o Sr. Fulano, presidente da empresa, e aí quem é que está falando?
Funcionário - O Sr. nunca vai saber ! (sai correndo e deixa o presidente esperando na linha).
O presidente realmente nunca ficou sabendo quem era mas o atendimento telefônico padrão, depois de algumas reuniões (nada amistosas) com todos os gerentes e funcionários, passou a funcionar perfeitamente.
A história acima, mesmo com um toque de humor, relata uma falha muito comum em atendimento telefônico, quando o funcionário não está devidamente preparado para atender as ligações. Seja por falta de treinamento, falta de comprometimento do funcionário ou quando o funcionário é um terceirizado, não importa, a imagem da sua empresa já foi abalada independentemente da explicação que se possa ter.
O uso correto do telefone, depende da conscientização de todos os funcionários da empresa. Eles precisam assimilar que nada irrita mais o cliente do que ter de entrar em contato com uma empresa onde as pessoas parecem desorganizadas ou que não estão preparadas para atendê-los, e este primeiro contato, esta primeira impressão que o cliente vai ter de sua empresa muitas vezes ocorre por telefone.
Ainda falando sobre conscientização, segundo Richard F. Gerson 1 " ... Um atendimento deficiente a clientes é muito caro. Um bom atendimento a clientes não tem preço, e você pode tê-lo em sua empresa. Primeiro é preciso reconhecer que atendimento é, para o seu negócio, tanto uma ferramenta administrativa quanto de marketing. Ele incrementa o marketing porque motiva os clientes a difundir bons comentários sobre seus serviços e negócios a outros compradores. Lembre-se, a maneira mais barata de adquirir novos clientes é através de recomendação verbal. Bons serviços tornam o gerenciamento mais fácil porque todos estão comprometidos com a satisfação do cliente. Os resultados serão maior produtividade e maiores lucros simplesmente porque a gerência e seus funcionários estão trabalhando para atingir o mesmo objetivo..."
O atendimento telefônico com qualidade ocorre quando a empresa dissemina entre seus funcionários um cultura de atendimento. Para ter uma cultura de atendimento as pessoas que compõem a organização devem saber buscar e identificar as oportunidades, saber valorizar sua imagem e competência, procurar ser parte da solução e não do problema e sempre se colocar no lugar do cliente.
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RENÊ FERNANDO CARDOSO - ADMINISTRADOR DE EMPRESAS - MESTRANDO EM ADMINISTRAÇÃO - PÓS- GRADUADO EM ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS PROFESSOR DO PROGRAMA DE REQUALIFICAÇÃO DO TRABALHADOR - PROFESSOR E CONSULTOR DO NÚCLEO DE APERFEIÇOAMENTO EM VENDAS - NUCLAVE - AUTOR DO LIVRO EMPREGUE - SE / COMO OBTER, MANTER OU AUMENTAR A SUA EMPREGABILIDADE
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