Daniela Ramos Teixeira
Segunda, 8 de Setembro de 2008
Mercados altamente competitivos e dinâmicos, como TI e Telecom, deveriam utilizar mais as técnicas de Forecasting. Surpresas desagradáveis poderiam ser evitadas com redução de riscos e maior assertividade das áreas de negócio, principalmente, com a aplicabilidade da ferramenta Mercados Preditivos.
1. Mercado Preditivo
Mercado Preditivo é um tipo de mercado que combina técnicas do mercado de apostas e do financeiro com o objetivo de prever eventos futuros. É uma ferramenta útil que contribui para a empresa enxergar novos ângulos competitivos, novos mercados, novas parcerias, quer seja na criação de “oceanos azuis”1, nas etapas para desenvolvimento de produtos ou na formação de redes de valor para parceiros.
Como funciona?
Os participantes devem ter um mínimo de conhecimento sobre o que vai ser perguntado. O objetivo é gerar informações de alta qualidade, fazendo prognósticos de eventos.
As decisões são individuais, sendo que os participantes são estimulados pela competição num ambiente de apostas. As premiações são recomendadas e, normalmente, baseiam-se na performance de cada participante.
A internet, intranet e portais B2B são ambientes apropriados para a aplicabilidade de Mercados Preditivos.
Vantagens e Aplicabilidade
Apesar de pouco utilizada no Brasil, esta ferramenta tem vantagens que incluem a opinião assertiva de um grupo de especialistas (e não apenas de 1 ou 2 profissionais) a custos reduzidos e maior qualidade das respostas, se comparados com os métodos de pesquisa convencional.
Além de Inteligência Competitiva, a ferramenta Mercado Preditivo pode ser utilizada em projetos de Inteligência de Clientes, de Produtos e de Parceiros Estratégicos.
No setor de TI e Telecom, empresas como Google, Microsoft, Nokia e Motorola já utilizaram essa ferramenta, sendo que a tendência é a expansão do seu uso no ambiente empresarial, incluindo a aplicabilidade em eventos já iniciados e não apenas em eventos futuros.
A Business Week e o Boston Consulting Group fizeram uma pesquisa divulgada, recentemente, pela mídia das 50 empresas mais inovadoras. Das quatro empresas citadas acima que utilizam a ferramenta Mercados Preditivos, três delas estão entre as TOP 50 do ranking de 2008: Google (2º), Microsoft (5º) e Nokia (10º).
2. REVIE – Rede de Valor para Inteligência Empresarial
O Mercado Preditivo é uma ferramenta de link para a construção da REVIE (Rede de Valor para Inteligência Empresarial) e representa um modelo de evolução dos métodos de pesquisa convencional, contribuindo com maior assertividade na construção de cenários com recomendações.
A Rede de Valor para Inteligência Empresarial (REVIE) é uma rede formada pela empresa, clientes e parceiros estratégicos (fornecedores, distribuidores, provedores de serviços) com o objetivo não só de reunir a informação e integrar os dados, mas de criar e partilhar o conhecimento com um nível de colaboração em que os ganhos e resultados sejam maximizados.
Figura 1 – REVIE (Rede de Valor para Inteligência Empresarial)
A REVIE é uma rede com o objetivo de agregar valor para as empresas no curto, médio e longo prazo em quatro eixos: produto, concorrência, clientes e parceiros estratégicos. Por ser uma Rede de Valor para Inteligência Empresarial (REVIE), a colaboração é uma das principais características dessa rede. Colaboração não apenas intra-empresarial, mas envolvendo desde clientes a parceiros/fornecedores. Esta é a principal diferença entre a REVIE e o Business Intelligence (Inteligência de Negócios).
O conhecimento e a colaboração são a base da Rede de Valor para Inteligência Empresarial (REVIE). A inovação e a criação de valor (para os clientes, empresa e acionistas) – os resultados.
3. Análises “What-IF” e Cenários Analíticos com Recomendações
Além dos Mercados Preditivos, a construção de cenários com recomendações e as análises “What-If” destacam-se, também, como métodos para Forecasting.
A análise “What-If” é um método de manipular modelos quantitativos de situações de negócio na qual se especificam valores de decisão alternativos e hipóteses do ambiente. O software resolve o modelo e mostra os resultados preditivos (Davis & Kotteman, 1994).
O problema alertado por esses autores é que o usuário fica com uma ilusão de controle da situação e de que tudo se resolve com as análises “What-If”; o que é incorreto, pois programa nenhum substitui a capacidade analítica. As análises “What-If” são insumos para construir cenários analíticos com recomendações; ambos se complementam, sendo possível fazer recomendações sem as análises “What-If”.
Trabalhei em alguns projetos para clientes em que estruturei as análises de Forecasting num cenário de recomendações sem utilizar as análises “What-If”. Foram feitas projeções dos próximos passos da concorrência, dos parceiros em potencial e de crescimento de soluções no mercado. Os resultados para as empresas: investimentos assertivos para desenvolver novos negócios, respostas rápidas às ações dos concorrentes, criação de rede de valor para parcerias estratégicas e modelos de negócio colaborativos.
4. Forecasting: uma análise no mercado de Telecom
Como o mercado de Telecom funciona, na maioria dos casos, com foco em ações imediatistas do tipo “apagando incêndio”, o que temos hoje é a aplicabilidade do cenário conclusivo, e não de Forecasting.
Hoje, poucos profissionais trabalham no nível de Inteligência Antecipativa. Isso inclui, também, empresas prestadoras de serviços de Inteligência Competitiva.
Quem acaba fazendo este trabalho é o consultor de negócios (às vezes terceirizado) ou o gerente de desenvolvimento de negócios, de produto; diretor nas médias empresas etc.
É importante alertar que a Inteligência Antecipativa, utilizando as técnicas de construção de cenários analíticos com recomendações para as empresas, pode ser estruturada no curto prazo, não só no longo prazo.
As empresas de Telecom deveriam estimular mais as atividades de Forecasting nas equipes de nível ‘especialistas e consultores’ das áreas de Negócio, Estratégia e Inteligência Competitiva/BI, com trabalho em conjunto de equipes multi-funcionais.
Os ganhos para a empresa são maximizados, incluindo agilidade na entrega do projeto, redução de custos com serviços de consultoria e maior conhecimento partilhado entre as equipes envolvidas.
Em Inteligência de Clientes, empresas, como a OI, utilizam modelos preditivos de aquisição e churn, mas ainda há um longo caminho a ser percorrido pelas empresas de Telecom.
5. Exemplo de Mercado Preditivo e a correlação com a opinião de especialistas e outros mercados
A figura mostra que “Saddam Security” (Segurança de Sadam – mercado preditivo: preço do contrato/pacto pagando $100 se Saddam for deposto) teve um movimento muito próximo à opinião de especialistas (Will Saletan’s “Saddameter” – estimou a probabilidade dos EUA irem para a guerra no Iraque) e aos preços do petróleo (correspondia à confusão no Oriente Médio). Esse gráfico mostra que os políticos e as autoridades utilizam muito mais do que métodos convencionais de pesquisa para avaliar as chances nas eleições e as escolhas governamentais. (SNOWBERG, E; WOLFERS, J; ZITZEWITZ, 2004)
Para a aplicabilidade de Mercados Preditivos no ambiente empresarial, a intranet ou mesmo os blogs podem ser utilizados para a construção de uma networking de especialistas com o objetivo de verificar, por exemplo, quais são as soluções com maior potencial de crescimento para futuros investimentos da empresa. Ou imagine um grupo de clientes pré-selecionados pela empresa, participando de um mercado preditivo com o objetivo de trazer novas idéias para o lançamento de um novo produto ou ampliar a utilização de um serviço já existente.
Depois das etapas de coleta e tabulação (processo on-line e automatizado por software), podemos fazer também correlações com dados do mercado/macro-econômicos ou pesquisas convencionais encomendadas.
O campo de oportunidades é imenso e, com os avanços da Web 2.0 e dos modelos de negócios colaborativos, o uso da ferramenta Mercado Preditivo já é uma realidade no campo de batalha empresarial; não apenas Forecasting.
BIBLIOGRAFIA
- BALCEIRO, R. B. ; ÁVILA, G. M. ; CAVALCANTI, M. C. B. A função logística nas redes de valor. Trabalho apresentado no V SIMPOI 2002 – Operações e Redes Produtivas: Integração e Flexibilidade (Congresso). São Paulo: Fundação Getúlio Vargas, out. 2002.
- CHAVES, B. B. Mercados Preditivos – o novo aliado das corporações. TerraForum Consultores, 2008. Disponível em: <http://www.terraforum.com.br/sites/terraforum/Biblioteca/MercadosPreditivos.pdf>. Acesso em: 29/05/2008.
- KIM W. C; MAUBORGNE R. Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make Competition Irrelevant. Harvard Business School Press, 1 edition, 2005.
- MCGREGOR, J. The World's 50 Most Innovative Companies. Business Week, 04/2008. Disponível em: <http://www.businessweek.com/magazine/toc/08_17/B4081best_companies_at_innovation.htm?chan=magazine+channel_top+stories>. Acesso em: 06/2008.
- SNOWBERG, E; WOLFERS, J; ZITZEWITZ, E. Information (in) Efficiency in Prediction Markets. Wharton School, University of Pennsylvania, 2004.
Disponível em: <http://finance.wharton.upenn.edu/~rlwctr/papers/0502.pdf>. Acesso em: 06/2008.
- TAPSCOTT, D. ; TICOLL, D; LOWY, A. Capital digital – dominando o poder das redes de negócios. São Paulo: MAKRON Books, 2001.
- TEIXEIRA, D. R. Inteligência Empresarial: muito além do BI. 2008. Disponível em: <http://dramos-teixeira.blogspot.com/2008/05/inteligncia-empresarial-muito-alm-do-bi_20.html>. Acesso em: 06/2008.
- WATKINS, J. H. Prediction Markets as an Aggregation Mechanism for Collective Intelligence, 2007. Disponível em: <http://public.lanl.gov/jhw/Publications_files/HCS_PM-1.pdf>. Acesso em: 05/2008.
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Raúl Candeloro
Terça, 24 de Junho de 2008
Uma das coisas mais importantes na motivação de qualquer vendedor e,
possivelmente, uma das mais maltratadas é o plano de remuneração. Dependendo de
como a empresa paga, ela irá atrair um certo tipo de profissional, estimular uma
série de atos (positivos ou negativos) e manter (ou afastar) os bons
profissionais que já trabalham na empresa.
Talvez tudo comece pelo que podemos chamar de teoria X e Y da gerência de
vendas (parafraseando McGregor):
- A teoria X diz que vendedores são todos preguiçosos, não têm responsabilidade,
precisam ser comandados, são naturalmente egoístas, só pensam neles e não na
empresa. Finalmente, os vendedores são espertos e malandros, mas, na verdade,
não são muito inteligentes. Se fossem inteligentes, não seriam vendedores. (Esse
é o típico gerente linha dura - vendedor é na base da chicotada)
- A teoria Y diz o contrário: vendedores têm iniciativa natural. Se ficam
preguiçosos é por culpa do tratamento que a empresa dá a eles ou porque alguma
coisa está errada. Todas as pessoas têm potencial para se desenvolver e assumir
responsabilidades. Finalmente, para quem acredita na teoria Y, é necessário
alinhar os objetivos da empresa aos objetivos pessoais dos vendedores para
realmente alcançar o sucesso.
Veja que diferença essas posturas podem ter na definição da remuneração de uma
equipe. Imagine, por exemplo, dois cenários completamente diferentes:
1. A empresa "A" remunera com 100% de comissão. O vendedor é quem paga as suas
despesas e existe uma bonificação por volume.
2. A empresa "B" fornece carro, paga gasolina e oferece um plano de carreira.
Entretanto, paga um salário fixo + uma pequena bonificação.
Qual tipo de vendedor ou vendedora seria atraído e motivado por cada um desses
planos? Com certeza seriam pessoas com características completamente diferentes.
Um plano de remuneração também estimula os vendedores a se dedicarem a
determinadas atividades. Vamos continuar imaginando nosso cenário:
a) A empresa "A" paga 2,5% de comissão sobre todas as vendas feitas até o volume
do ano anterior. A partir daí, paga 7,5% (ou seja, sobre todas as vendas feitas
além do volume vendido no ano anterior).
b) A empresa "B" paga salário fixo + 20% de bonificação, sendo que a bonificação
leva em conta três itens: satisfação dos clientes, lucratividade e treinamento.
Está na cara que os vendedores dessas empresas vão ter comportamentos
completamente diferentes. Os primeiros serão verdadeiros pit bulls (como gosto
de chamar o meu amigo Luppa), ou caçadores - sempre em busca de novos mercados,
prospectando muito e abrindo novas frentes. Raramente trabalharão em equipe. Os
segundos serão mais agricultores, procurando a satisfação e a lealdade de
clientes, talvez nem se preocupem em prospectar novas oportunidades.
E qual seria o certo ou o errado? Depende, lógico, de uma série de fatores:
posicionamento da empresa, o que se espera do vendedor, ciclo de vida do produto
ou serviço, grau de concorrência. Antes de mais nada, depende do seu processo de
vendas. Pouquíssimas empresas, infelizmente, planejam e estudam o seu processo
de vendas. Sem fazer isso, fica difícil recrutar e selecionar, treinar e
remunerar corretamente uma força de vendas.
Você pode reconhecer um bom plano de remuneração quando ele atinge estes
objetivos:
- Atrai e mantém motivadas as pessoas corretas.
- Estimula atividades e comportamentos positivos.
- Valoriza a satisfação dos clientes.
- Incentiva a busca pela lucratividade.
Um bom plano de remuneração é também um diferencial competitivo e uma vantagem
estratégica. As empresas de vendas diretas talvez sejam as que melhor entendem
isso, por isso também investem tanto tempo no planejamento do plano de
remuneração (daí vem muito de seu sucesso). O dinheiro, como toda ferramenta,
pode ser usado de maneira positiva ou negativa. A sua força é poderosa, e vale a
pena investir para direcionar de forma construtiva toda essa energia.
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Evaldo Costa
Quinta, 29 de Maio de 2008
Você elabora planos motivacionais com freqüência? Tem conseguido bons
resultados? Recorre a alguma técnica em especial? Pois saiba que resultados
otimizados com ações motivacionais só ocorrem quando alguns cuidados básicos são
observados.
A motivação é um fenômeno psicológico. O ser humano vive em busca de
experiências. Seja ela subjetiva, como amar e ter uma carreira profissional
de sucesso ou experiências objetivas, como os cuidados físicos e independência
financeira. Em quase tudo sempre haverá uma questão humana determinante. Pode
ser uma atitude, uma crença, uma insatisfação, comportamento etc. que, de fato,
funcionará como o fiel da balança entre o triunfo ou fracasso da missão.
"Resultados dependem de nossa motivação. Motivação é ter um 'motivo para a
ação' Descubra qual o seu motivo para a ação, e seja uma pessoa de sucesso.
Basta querer!"
Dirk Wolter
Podemos considerar que a motivação é a mola propulsora para a realização
otimizada de qualquer processo. Um time depende da sinergia do grupo para fazer
a diferença. Ter um bom motivo para ação pode ser a diferença entre o sucesso e
o fracasso do projeto. Se formos buscar a origem da palavra motivação, vamos
constatar que vem do latim motivus, que significar mover. Ou seja, mover para
fazer alguma coisa.
Muitas vezes, recorrer ao esporte coletivo pode ser uma boa forma de encontrar
bons exemplos para o mundo corporativo. Recentemente, presenciamos uma magnífica
equipe do futebol brasileiro que conseguiu reunir talento e muita motivação. O
resultado foi a conquista do principal torneio nacional com algumas rodadas de
antecipação. Porém, com o título assegurado o time pareceu não ter encontrado
uma outra boa razão para continuar vencendo. Acabaram derrotados por adversários
tecnicamente inferiores nas últimas rodadas.
Ao elaborarmos uma ação motivacional é aconselhável recorrer a alguns conceitos
fundamentais, senão vejamos: para Abraham Maslow, a fonte da motivação está
ligada às necessidades humanas, que podem ser biológicas ou intuitivas. Para
ele, no interior de cada ser humano, existe uma hierarquia de necessidades:
fisiológicas, de segurança, sociais, afeto e auto-realização. Já a teoria de ERC
ensina que devemos trabalhar em três frentes de necessidades humanas: de
existência, relacionamento e de crescimento.
"Metas são necessárias não apenas para motivar. Elas são essenciais para nos
manter vivos."
Roberto H. Sderller
Também, podemos refletir sobre a teoria X e Y de Douglas McGregor. Muito
embora haja contestações, acho que há muito a ser assimilado, por exemplo, na
questão do trabalho como fonte de satisfação do ser humano, da receptividade do
trabalhador por novos desafios e da habilidade dos membros do grupo em
compartilhar e tomar decisões. Também, não devemos ignorar a teoria dos dois
fatores ou teoria da motivação-higiene de Frederick Herzberg, como também
é conhecida. Ele defende que a motivação resulta da natureza da tarefa e não
somente de recompensas ou das condições do trabalho.
Trazendo essas teorias para o campo prático, eu quero crer, que ao elaborar
ações motivacionais devemos, no mínimo, nos ater aos seguintes pontos:
a) Criação de metas inteligentes: desafiadoras, porém factíveis;
b) Participação dos agentes envolvidos. Ao invés de criar e repassar as metas
pedir que cada um crie o seu próprio objetivo e negocie a viabilidade da mesma
com o seu líder;
c) Mantenha feedback constante para toda a organização da performance das
equipes;
d) Recompense bem financeiramente e com honraria. Muitas vezes, uma carta para a
esposa exaltando as qualidades do marido funciona mais que um prêmio em
dinheiro;
e) Regras simples, transparentes e objetivas;
f) Contemplar pontos qualitativos e quantitativos; individuais e coletivos;
g) Não remunerar de forma parcial. Ou se atinge a meta e ganha-se o acordado ou
nada feito;
h) Inove nas campanhas de incentivos. Prêmios de viagens (misto de lazer com
trabalho ? congressos) são sempre ótimas oportunidades para provocar o
desenvolvimento pessoal e profissional à medida que expõe o participante a novas
culturas e aprendizados;
i) Recorrer à ajuda de consultores especializados.
Tudo isso é muito importante, mas ao contratar gente para a sua equipe, dê
preferência por profissional automotivado. Aquele que depende de terceiro para
atingir sua motivação máxima quase sempre ficará a reboque dos que não têm essa
dependência.
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Administrador
Quarta, 30 de Maio de 2007
"Nós sabemos o que somos, mas não o que podemos ser."
(Shakespeare)
Vamos colocar de lado o conceito equivocado de que motivação, no mundo corporativo, significa bônus salariais, promoções, eventos festivos, palestras-show e tapinhas nas costas. Embora importantes e desejáveis, profissionais responsáveis sabem que estes são aspectos apenas estimuladores de um comportamento pró-ativo.
Motivação é um processo endógeno, responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para atingir uma determinada meta. A intensidade está relacionada à quantidade de esforço empregado - muito ou pouco. A direção refere-se a uma escolha qualitativa e quantitativa em face de alternativas diversas. E a persistência reflete o tempo direcionado à prática da ação, indicando se a pessoa desiste ou persiste no cumprimento da tarefa.
Teorias Comportamentais
Muitos são os estudos acadêmicos envolvendo teorias comportamentais. Abraham Maslow e a Teoria da Hierarquia das Necessidades (necessidades fisiológicas, de segurança, de pertencimento, de estima e de auto-realização), Frederick Herzberg e Teoria dos Dois Fatores (fatores higiênicos e motivacionais), Douglas McGregor e a Teoria X e Y (subserviência e controle x potencialidades e desenvolvimento pessoal), Skinner e o Behaviorismo (o comportamento humano pode ser orientado), e mais recentemente, Mihaly Csikszentmihalyi e a Experiência Máxima ou Flow (a motivação como um estado de espírito).
Enfim, há uma série de outros autores dignos de menção como Alderfer, Turner, Lawrence, Adams, Vroom, Hackman e Oldham. Mas meu intuito aqui não é fazer um tratado acadêmico. Aliás, falar de teoria para empreendedores é falar de fumaça. Esta introdução foi apenas para apresentar um último nome que tem uma grande contribuição prática para ser apreciada: David McClelland, psicólogo da Universidade de Harvard, com a Teoria das Necessidades Adquiridas.
Três Bases Motivacionais
McClelland identificou três necessidades secundárias adquiridas socialmente: realização, afiliação e poder. Cada indivíduo apresenta níveis diferentes destas necessidades, mas uma delas sempre predomina denotando um padrão de comportamento.
Pessoas motivadas por realização são orientadas para tarefas, procuram continuadamente a excelência, apreciam desafios significativos e satisfazem-se ao completá-los, determinam metas realistas e monitoram seu progresso em direção a elas.
Indivíduos motivados por afiliação desejam estabelecer e desenvolver relacionamentos pessoais próximos e pertencer a grupos, cultivam a cordialidade e afeto em suas relações, estimam o trabalho em equipe mais do que o individual.
Finalmente, aqueles motivados pelo poder apreciam exercer influência sobre as decisões e comportamentos dos outros, fazendo com que as pessoas atuem de uma maneira diferente do convencional, utilizando-se da dominação (poder institucional) ou do carisma (poder pessoal). Gostam de competir e vencer e de estar no controle das situações.
Meu convite é para que você reflita, respondendo a si mesmo: onde me encaixo? É provável que você goste de ter o controle, deseje realizar coisas, tenha prazer em competir, estime cultivar relações pessoais. Mas observe como há um padrão dominante. Se eu solicitar a uma platéia que todos cruzem os braços, algumas pessoas colocarão o braço direito sobre o esquerdo e vice-versa. Se eu solicitar que invertam estas posições, todos serão capazes de fazê-lo, mas seguramente sentirão um certo desconforto. Assim são as preferências: tendemos a optar por alguns padrões. Você tem uma base motivacional preponderante.
Teoria Aplicada à Prática
Em minha carreira como empreendedor e consultor, muitas vezes questionei-me por qual razão certas organizações fracassavam. Deparei-me com modelos de negócios fantásticos que não geravam resultados. Encontrei empresas lucrativas que definhavam devido à incompatibilidade entre seus sócios. Observei executivos talentosos, porém sem brilho nos olhos.
Hoje, à luz da Teoria de McClelland, passei a ter a visão menos turva. Consigo compreender que para uma empresa lograr êxito é preciso a praticidade e o foco de pessoas motivadas pela realização, a liderança e a firmeza de indivíduos motivados pelo poder, a sinergia e empatia daqueles motivados por afiliação.
Quando as empresas perceberem isso, será possível encontrarmos pessoas mais felizes trabalhando pelo simples fato de estarem posicionadas nos lugares corretos. Passarão a gostar do que fazem, pois poderão exercer suas habilidades com plenitude.
Quando os empreendedores perceberem isso, será possível construir sociedades mais estáveis formadas por pessoas que se complementam mais por suas habilidades e anseios e menos por cultivarem apenas relações de amizade. Teremos negócios mais sólidos, gerando mais empregos, sendo mais auto-sustentáveis.
Quando as pessoas perceberem isso, será possível que passem a abrir mão da necessidade de estarem certas - ou de alguém estar errado - sem abdicar de suas próprias verdades filosóficas ou opiniões mais sensíveis. E passem, a partir deste autoconhecimento, a fazer o que podem, com o que têm, onde estiverem.
Tom Coelho, com graduação em Economia pela FEA/USP, Publicidade pela ESPM/SP e especialização em Marketing pela MMS/SP, é empresário, consultor, escritor e palestrante, Diretor da Infinity Consulting, Diretor do Simb/Abrinq e Membro Executivo do NJE-Fiesp.
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Administrador
Quarta, 30 de Maio de 2007
"O homem é o único animal que administra, como conseqüência é o único que desenvolveu uma aptidão natural para complicar as coisas". Max Gehringer
A administração é a ordenação do caos que se instala quando um grupo de pessoas coopera no afã de conciliar metas estabelecidas por terceiros com seus objetivos, interesses, desejos e ambições pessoais.
Enquanto ciência, a administração estuda as necessidades sócio-técnicas da organização, seu conjunto de diretrizes, cultura, processos, recursos e capital, possibilitando a realização de seu negócio de forma estruturada, integrada e consolidada.
Na concepção sistêmica, a administração é entendida como um mecanismo estruturador e articulador de processos e recursos empresariais para a consecução dos resultados almejados: geração de bens, lucro e promoção do bem-estar social.
Cronologia da evolução das teorias administrativas:
Embora a industrialização tenha iniciado na década de 80 (séc. XIX) com os adventos das invenções mecânicas, hidráulicas e elétricas (Revolução Industrial) o estudo sistemático só ocorreu no início do séc. XX:
1911 - Princípios da Administração Científica com os estudos de Frederick W. Taylor nos EEUU sobre o sistema técnico com ênfase na especialização da tarefa e controle da produção.
1916 - Gerência Administrativa do livro - Administração Industrial e Geral de Henry Fayol na França, com abordagem na departamentalização, competências administrativas e desempenho organizacional, sendo considerado o Pai da Administração Clássica que defendia que a administração deveria ser uma disciplina a ser estudada fora das escolas de engenharia.
1927 - Relações Humanas a partir dos trabalhos de R.F.Hoxié (USA, 1916), Robert Owen (Escócia, 1825) e Elton de Mayo (USA, 1924 - experiência de Hawthorne - WE Co.) onde o funcionário passa a ser visto como recurso humano e não como uma peça do sistema técnico.
1940 - Escola burocrática de Max Weber com ênfase na organização formal e burocracia racional.
1943 - Teoria da motivação e escalas de necessidades de Abrham Meslow É considerado o pai da Psicologia Transpessoal.
1945 - Behavorismo (comportamento) de Herbert Simon, Teoria da decisão que concebe a organização como um sistema de decisões.
1954 - Teoria Geral de Sistemas de Ludwig Von Bertalanfy na Áustria, abordagem sistêmica - organização como sistema aberto, visão holística.
Peter Drucker com sua obra "The Pratice of Manegement" inicia uma nova era no pensamento administrativo e gerencial que considera a administração como disciplina dada sua importância no estudo da organização. Foi considerado o Pai da administração moderna.
1960 - Teorias X e Y de Douglas McGregor, "The Human Side of Enterprise", USA
1981 - Teoria Z de William Ouchi, USA, estabelece o conceito de administração participativa.
Muitas são as abordagens na evolução do pensamento dos estudiosos da administração: a Clássica, a Burocrática, a Humanística, a Comportamental, a Sistêmica, a Organizacional, a Contingencial até se chegar na abordagem Estratégica; abordagens que podemos classificar em duas fases: 1. pensamento mecanicista e reducionista (primeira metade do séc XX), 2. pensamento sistêmico, orgânico e holístico.
A partir dos anos 80 as Escolas do Pensamento Estratégico, já com vinte anos de existência, sugeriram a criação da disciplina de Administração Estratégica nas grandes universidades americanas, resultado das demandas do aumento de competitividade por um novo foco na gestão.
A gestão é a aplicação da teoria administrativa por suas várias metodologias, a saber: gestão por funcionalidades, por objetivos, por resultados, por qualidade total, por processos, por competências, orientada à clientes, estratégica ...
A estratégia corporativa apresentou grande desenvolvimento, principalmente a partir da década de 1980 quando o fenômeno da reestruturação empresarial - "conjunto amplo de decisões e de ações, com dimensão organizacional, financeira e de portfólio" (WRIGHT, KROLL e PARNELL,2000) tornou-se imperativo.
A administração estratégica é a disciplina que estrutura, integra e consolida o conjunto de premissas, ativos tangíveis e intangíveis, mercados e ambiente, possibilitando à organização obter vantagem competitiva na realização de seu negócio.
Face a à implementação da tecnologia no contexto organizacional, a administração ganha novas perspectivas:
. Grande encadeamento: robotização, produção seriada, ganho em escala..., com função "otimizadora".
. Mediadora: oferta de produtos e serviços na rede de relacionamentos (bancos, serviços públicos, comércio eletrônico...), exercendo função indutora.
. Intensiva: exerce função capacitora (hospitais, empresas de projetos, ensino à distância...).
Contexto da Administração Tradicional X Administração Estratégica
Tradicional - orientada à resultados Estratégica - orientada à metas
Tradicional - foco no presente e no passado Estratégica - foco no futuro
Tradicional - segue o orçamento Estratégica - segue o planejamento estratégico
Tradicional - gestão de recursos e processos Estratégica - gestão de oportunidades e competências
Tradicional - postura de sobrevivência ou manutenção Estratégica - postura de crescimento ou diversificação
Tradicional - filosofia da satisfação Estratégica - filosofia de adaptação ou otimização
Tradicional - atitude conservadora ou reativa Estratégica - atitude pró-ativa
Tradicional - objetiva cumprir o orçamento Estratégica - objetiva melhor posicionamento e/ou crescimento sustentado
Tradicional - atua na dimensão funcional (MKT, vendas, produção, RH, finanças, controladoria, P&D...) Estratégica - atua na dimensão conjuntural (governanças, clientelas, parceiros, concorrência, ambiente...)
Wagner Herrera é consultor com formação em Ciência da Computação e Engenharia de Produção pela Universidade Mackenzie e graduando em Administração Estratégica (lato sensu) na Faculdade Camões (CEDAEM) - Curitiba - PR; e cursos na área de Planejamento Organizacional. - wagherrera@yahoo.com.br
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