Sérgio Dal Sasso
Domingo, 7 de Setembro de 2008
Se tivesse que ensinar algo a alguém, talvez dissesse que tudo tem a ver com o
formatar da direção, completando-a com o que se pode adicionar para os avanços
(força pessoal, treinamento intelectual e vontade) e assim reforçar seu sentido
de execução tática até que tudo seja incorporado dentro do que você pretende.
O que poderia valer mais: Saber dirigir de fato ou ser o melhor teórico
conhecedor das leis (que regulamentam a boa condução do que fazemos)? Nesse caso
se tivesse que optar por um dos dois, iria ser aquele que na prática aprendeu a
dirigir pela persistência até que a evolução me conduzisse por antecipação à
sensibilidade e conhecimento do saber desviar, do brecar e do acelerar para
distanciar-me dos problemas. Por outro lado teria a consciência contínua pela
necessidade de acrescentar os acessórios faltantes para completar as garantias
de seguranças e desenvolvimento ao já que vem sendo feito.
O encontrar da direção é muito mais profundo do que ter objetivos claros na
vida, ou mesmo qualificação adequada ao seu exercício. A direção define por onde
começamos e projeta possibilidades para que possamos chegar aonde queremos,
enquanto os objetivos são possibilidades mutantes que acompanham a própria
evolução da maturidade, decorrentes de erros e acertos versus resultados.
Sua trajetória deve ser enriquecida para uma formação variável de
possibilidades, que garantam percepções de que diferentes caminhos podem ser
usados, para superar os desvios e atingir os objetivos compostos pela direção.
Querer ser o melhor dos melhores (novamente uma tese temporária) está pela
perspectiva de conseguirmos alcançar a própria visão analítica que destine as
direções, formulando equações longe das que só medicam, mas não curam e dos
modelos afirmativos dos que querem vender sua teses, do tipo assino, mas não
garanto ou executo.
“O ADMINISTRAR USA E MUITO AS CIÊNCIAS EXATAS, MAS MESMO A MATEMÁTICA OFERECE
INÚMERAS ALTERNATIVAS PARA PODER FAZÊ-LO CHEGAR (EM MUITAS VÊZES) ANTES QUE OS
OUTROS TENHAM SEQUER PENSADO EM INICIAR”.
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Tom Coelho
Domingo, 31 de Agosto de 2008
“Há flores por todo canto. Para quem quiser enxergá-las”.
(Henri Matisse)
Profissionais e corporações necessitam visitar com urgência um
oftalmologista. Explico.
Há empresas que promovem campanhas nos meios universitários para recrutamento de
estagiários e trainees. Mas impõem-lhes tantos pré-requisitos que acabam por não
preencher as vagas. Formação “sólida” e em instituição de ensino de “primeira
linha”; fluência em, no mínimo, dois idiomas; domínio de microinformática, o que
abrange processador de texto, planilha eletrônica, banco de dados, software de
gestão, entre outros; e, a pior das exigências, experiência anterior
“desejável”.
Estas mesmas empresas não observam no seio de seus próprios quadros a existência
de uma legião de jovens que, relegados a cargos de auxiliar ou assistente,
apresentam grande potencial, seja pelo espírito de liderança, pelo senso de
iniciativa, pelas atitudes empreendedoras ou mesmo pela necessidade. Porém,
permanecem como pedras brutas que precisam ser lapidadas – mas talvez nunca o
sejam.
Estas companhias, por força de sua incapacidade de enxergar em seus jovens
colaboradores um futuro promissor, sofrem de miopia.
Há empresas, por outro lado, que no embalo de modismos e recomendações de gurus,
charlatões e aproveitadores de toda ordem, resolvem promover reformas,
reestruturações, reengenharias e que tais. Neste processo, “descobrem” que
certos colaboradores com idade superior a 40 anos estão velhos e ultrapassados,
contribuindo para aquele estado de morbidez que assola os negócios – e que
motivou a tal reformulação. Mais ainda, custam caro aos cofres, pois recebem
remuneração equivalente a de dois ou três executivos em condições de
tecnicamente exercer igual função. Decidem, então, aposentá-los, convidando-os a
“enfrentar novos desafios para promover seu desenvolvimento pessoal”. Um bilhete
azul, uma indenização, uns meses adicionais de seguro-saúde. Assim, livram-se do
que se lhes apresenta como um problema.
O que não se percebe é que o executivo demitido conhecia não apenas a empresa,
mas seu mercado com maestria. Perfil dos consumidores, armadilhas da
concorrência. Vivência, experiência, maturidade. Tudo jogado ao vento que,
talvez, venha a polinizar os campos de seu maior rival.
Estas empresas, por força de seu pragmatismo inconseqüente ao esfacelar sua
equipe, sofrem de astigmatismo.
Analogamente, há os profissionais que não se conscientizam da necessidade de
investirem em suas carreiras, ampliando seus conhecimentos, repertório e rede de
contatos. Apostam na manutenção do in statu quo ante e acreditam que não correm
riscos de qualquer ordem. Sistemáticos, automatizados, fazem tudo do mesmo jeito
há anos e continuam dando as mesmas velhas respostas mesmo para as novas
perguntas. Velhas soluções para novos problemas. Por não terem visão de futuro,
mas apenas visão de passado, sofrem de miopia.
Mas há também aqueles que nunca estão satisfeitos com seu ambiente de
trabalho. Vivem em transição, buscando recorrentemente novas corporações não
por conta de um desafio que irrompa triunfante, possibilitando-lhes colocar à
prova expertise e habilidades acumuladas, mas tão somente por um punhado de
moedas a mais. Não se comprometem, não se envolvem, não apostam na viabilidade
do empreendimento que gerenciam. Não desenham trilhas, não deixam marcas, não
registram um legado. Por conta disso, sofrem de astigmatismo.
Há, ainda, outras versões de miopia e astigmatismo corporativo. Afinal, o que
dizer de empresas que continuam a ofertar produtos e serviços para os quais
simplesmente não há mais mercado? Calcados em um passado de glórias, recusam-se
a aceitar a ocorrência de novas tendências, novos hábitos de consumo, novos
padrões de comportamento. São companhias demissionárias, posto que demitidas por
seus próprios consumidores, que optaram por produtos substitutos,
tecnologicamente mais avançados, ostentando maior praticidade, menor custo e
eficiência superior. Derrotadas, buscam incansavelmente justificativas para seu
retrocesso sem visualizar o elefante sentado na sala de reuniões. Derrotadas e
vencidas.
O mesmo aplica-se aos profissionais sem profissão, cujas atividades são objeto
de estudo epistemológico de tão superadas pelo tempo. Kevin Kline,
protagonizando o arquiteto George Monroe em “Tempo de Recomeçar”, retrata
bem o estereótipo. Um exímio construtor de maquetes, edificando-as manualmente
há vinte anos, vê sua atribuição sucumbir diante da agilidade tridimensional do
computador. Perde o emprego e, com ele, seu único pilar de sustentação.
Empresas que não valorizam profissionais sejam eles jovens ou maduros.
Profissionais que não buscam o autodesenvolvimento ou que menosprezam os locais
por onde passam. Companhias que não enxergam sua posição relativa no mercado,
ignorando o ambiente, a demanda e demais aspectos. Pessoas que não vislumbram
oportunidades ou ameaças ao seu ofício.
Assim, a cegueira se instala no mundo corporativo.
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Daniela Ramos Teixeira
Sexta, 22 de Agosto de 2008
A aplicabilidade da Inteligência não deve se limitar a grandes organizações. É
essencial que cada empresa, seja uma grande corporação ou PME (pequena e
média empresa), construa o seu modelo de Inteligência.
É crescente o número de organizações que investem em Inteligência para reduzir
os riscos na tomada de decisão, melhorar o desempenho da equipe de vendas e MKT,
neutralizar o avanço da concorrência e, mais recentemente, buscar na inovação o
diferencial competitivo para agregar valor ao negócio.
O objetivo da Inteligência é transformar informação subjetiva e desagregada em
vantagem competitiva para agregar valor aos negócios. A aplicabilidade da
Inteligência, dessa forma, não deve se limitar a grandes organizações. É
essencial que cada empresa, seja uma grande corporação ou PME (pequena e média
empresa), construa o seu processo de Inteligência, definindo o foco inicial de
atuação bem como o desenvolvimento e a implementação do modelo (in-house,
terceirizado ou híbrido).
Nos últimos sete anos, a Inteligência foi adquirindo vários adjetivos e hoje tem
a sua própria ‘sopa de letras’: Inteligência Estratégica, Inteligência
Tática, Inteligência Competitiva, Inteligência Antecipativa, Inteligência de
Vendas etc. Hoje, Inteligência é sinônimo de ‘bom negócio’, de diferencial
competitivo, sendo que algumas empresas já incluíram a palavra no slogan,
incluindo as PMEs (pequenas e médias empresas) de segmentos de mercado bem
variados, como um instituto de beleza de São Paulo que escolheu como slogan
‘salão inteligente’.
Dentre as PMEs (pequenas e médias empresas), uma operadora de telecomunicações
com forte atuação nas regiões Sul e SE inovou no segmento de Telecom, utilizando
técnicas especializadas de IM (Inteligência de Mercado) como geomarketing para
alcançar o diferencial competitivo nos negócios.
Outra empresa do segmento de TI – Terceirização de Serviços utilizou a
Inteligência Competitiva recentemente para decidir se lançaria ou não uma
solução de DMS (Serviços de Gerenciamento de Desktops) no mercado brasileiro.
O estudo de IC (Inteligência Competitiva) mapeava o mercado e principais
concorrentes que a empresa enfrentaria no BR, além de construir um cenário
analítico com recomendações para a empresa. Para isso, foi feito um levantamento
do mercado de Outsourcing, Infra-Estrutura de TI e Managed Services (tamanho do
mercado, projeções de crescimento, tendências etc.). Sobre a concorrência, o
foco da busca de informação foi no faturamento, portfolio de soluções, parcerias
estratégicas, estratégias go-to-market e análise Swot.
Quando cruzamentos certeiros começam a ser feitos pelos profissionais de
Inteligência e Estratégia, o estudo fica mais interessante e útil. Nesse caso,
um deles foi comparar o estágio de maturidade da solução dos concorrentes com
uma projeção de crescimento da solução a ser lançada.
Como resultados, a empresa decidiu não lançar a solução por uma série de fatores
levantados no estudo de IC (Inteligência Competitiva) como mercado consolidado
com fortes players e projeção de crescimento baixa para a solução nos próximos 3
anos.
O Cosmo da Inteligência associada aos negócios
O foco na Inteligência Estratégica (IE) é na tomada de decisão orientada ao
futuro e na redução dos riscos (AQPC, 1999).
A Inteligência Tática foca o presente, provendo informações para o monitoramento
do ambiente organizacional em ‘tempo real’ (AQPC, 1999). Já a Inteligência
Competitiva (IC), independente de ser tática ou estratégica, engloba informações
específicas sobre o mercado e a concorrência.
A prática da pesquisa torna-se uma importante aliada da Inteligência, provendo
dados quanti e qualitativos para a construção de cenários analíticos, essenciais
para a Inteligência Estratégica.
Lesca (2003) também agrupa a Inteligência na dimensão Tempo em:
- Inteligência Antecipativa: relacionada ao futuro.
- Inteligência Situacional: focada no presente.
- Inteligência Retrospectiva: direcionada ao passado.
Aplicabilidade da dimensão tempo na Inteligência Competitiva:
O lançamento inesperado de um produto do concorrente no mercado vai demandar um
estudo de Inteligência Situacional, podendo envolver as razões pelas quais o
concorrente tomou a decisão (Inteligência Retrospectiva) e quais serão os seus
próximos passos (Inteligência Antecipativa).
Se houve o fracasso de um serviço num nicho de mercado, por exemplo, é
necessário focar, primeiramente, na Inteligência Retrospectiva para aprender com
os erros. Razões do fracasso podem ser mensuradas atribuindo peso a itens
pré-selecionados pelas áreas envolvidas.
A busca contínua pela inovação das LOB´s (Linhas de Negócios) e a redução de
surpresas (tecnológicas, sobre tendências de mercado etc) são alguns exemplos de
aplicabilidade da Inteligência Estratégica Antecipativa (IEA) nas organizações.
Lesca (2003) define a Inteligência Estratégica Antecipativa (IEA) como o
processo coletivo, proativo e contínuo pelo qual os profissionais da organização
coletam (de forma voluntária) e utilizam informações pertinentes relativas ao
seu ambiente sócio-econômico e às mudanças que podem nele ocorrer, visando:
- criar oportunidades de negócios;
- inovar;
- adaptar-se à evolução do ambiente;
- evitar surpresas estratégicas desagradáveis e
- reduzir riscos e incerteza em geral.
Empresas de TI e Telecom deveriam ver a Inteligência Estratégica Antecipativa (IEA)
como fator-chave na gestão da inovação e diferenciação, principalmente das LOB´s
(Linhas de Negócios). Atualmente, as iniciativas nesse sentido são isoladas no
Brasil, mas já há um esforço de comunicação e MKT de multinacionais como IBM e
SAP no mercado.
“Inovação que faz a diferença” foi definida pela IBM como um dos três valores
fundamentais da empresa e já faz parte do discurso de vendas da empresa.
Definindo os perfis dos Profissionais de Inteligência
A capacidade analítica é, sem dúvida, o diferencial de trabalho em Inteligência.
O profissional de Inteligência é peça essencial não apenas para montar o
‘quebra-cabeça’ da área, mas para ‘retroalimentar’ o fluxo de informações,
atentando-se principalmente para a identificação de oportunidades, redução de
riscos e antecipação de problemas e ameaças.
Há três perfis de profissionais a serem destacados:
1. Planilheiro
Profissional que faz ‘input de dados’, criação de planilhas podendo também ser
responsável pela concepção dos números. É capaz de fazer algum tipo de análise
quantitativa, mas sem complexidade.
-Posicionamento na empresa: operacional.
2. PP (Passado/Presente)
É capaz de analisar os números e cruzar dados/informação, relacionando o
passado/ presente. Alguns profissionais dessa categoria chegam a fazer
recomendações, mas sem análise aprofundada e detalhamento de cenários.
- Posicionamento na empresa: tático.
3. Visionário
Profissional que, além de analisar os dados quantitativos, o passado/presente,
se diferencia pela posição inovadora e visionária com foco na Inteligência
Antecipativa, construindo cenários analíticos com recomendações para as
empresas.
- Posicionamento na empresa: tático-estratégico.
É importante ressaltar que os três perfis de profissionais são importantes para
uma organização. O que irá variar é o número de profissionais com as
características de cada perfil bem como a sua alocação nas áreas de
Inteligência.
Uma pequena empresa, por exemplo, poderá optar por terceirizar os serviços de um
profissional estrategista e visionário, acumulando também as funções de um
analista PP (Passado/Presente). Ou mesmo um gerente de Inteligência, numa média
empresa, poderá exercer as funções dos profissionais PP (Passado/Presente) e
Visionário.
Independente do perfil de profissional (planilheiro, PP ou visionário) e
orientação da Inteligência (Competitiva Situacional, Estratégica Antecipativa
etc), o importante é a conscientização das organizações, sejam grandes ou PMEs
(pequenas e médias empresas), que a estruturação da Inteligência não é modismo
e, muito menos, se limita a grandes corporações.
As áreas de pesquisa das empresas e os serviços terceirizados nessa área já
representavam parte do ‘quebra-cabeças’ da Inteligência Organizacional anos
atrás. O que houve foi uma profissionalização gradativa do trabalho de
Inteligência e dos seus profissionais, essencial para a sobrevivência das
organizações na nova era do conhecimento, na qual hoje impera o avanço da
competitividade e a busca contínua pela inovação.
Referências Bibliográficas:
- FREITAS, H. M. R. ; JANISSEK-MUNIZ, R. Uma proposta de plataforma para
Inteligência Estratégica. In: Congresso Ibero Americano de Gestão do
Conhecimento e Inteligência Competitiva, 2006, Curitiba PR. Anais do Congresso
Ibero Americano de Gestão do Conhecimento e Inteligência Competitiva.
- LESCA, H. Veille stratégique: La méthode L.E.SCAnning®. Editions EMS. 2003.
- AMERICAN PRODUCTIVITY & QUALITY CENTER (APQC). Strategic and Tactical
Competitive Intelligence for Sales and Marketing, 1999.
Categorias:
Inteligência, Perfil Profissional, Grande Corporação, PME, Pequena Empresa, Média Empresa, Inteligência Estratégica, Inteligência Competitiva, Operacional, Tático, Estratégia,
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Nori Lucio Jr.
Quinta, 21 de Agosto de 2008
GERENCIAR O CICLO DE MATURAÇÃO NATURAL DO PORTFÓLIO DE PRODUTOS E SERVIÇOS -
CICLO DE VIDA
Qualquer produto ou serviço de qualquer natureza obedece a ciclos de maturação
bem definidos que vão desde seu lançamento, evoluindo para compreensão e adoção
até seu desaparecimento ou substituição.
Para simplificar o gerenciamento do portfólio seja de produtos, de serviços ou
ambos, o ciclo foi dividido em quatro etapas relacionadas:
- Ao comportamento de compra no lançamento;
- A velocidade na adoção;
- Ao perfil do cliente em cada etapa;
- A vida útil do produto ou serviço ao longo do tempo.
Cada fase deve ser muito bem administrada, pois elas refletem diretamente no
volume de vendas e principalmente na rentabilidade geral da empresa.
Quanto mais cedo no mercado, menor o volume de vendas e maior o preço de um
determinado produto. Ao longo do tempo, conforme o produto ganha credibilidade,
novos clientes o adotam e conseqüentemente os volumes aumentam. Na fase
seguinte, os preços e margens diminuem até que o produto entre na sua fase
natural de obsolescência e a partir dai deve ser substituído por uma versão nova
ou produto novo.
Um fato relevante sobre o ciclo é que existe uma relação direta entre a evolução
de produtos e serviços com as tecnologias e inovações utilizadas por eles.
A gestão do ciclo de maturação deve orientar o posicionamento da empresa no
mercado. Em cada fase deve-se considerar a harmonia e o balanço entre:
1. Construção de marca;
2. Geração de demanda;
3. Desenvolvimento de canal de vendas.
Equilibrados, posicionamento e precificação determinam a competitividade da
empresa já que direcionam as forças de vendas e marketing em determinada
direção.
A aceleração ou retardo tanto no lançamento quanto na remoção de produtos e
serviços do mercado impacta positiva ou negativamente no resultado geral da
empresa.
EXEMPLO
Abaixo, veja os quatro tipos de perfil de clientes que transitam ao longo de
cada fase do ciclo de maturidade.
| ENTUSIASTAS |
Na fase de introdução os chamados early
adopters e entusiastas são os que entram primeiro no mercado. Eles
representam um grupo pequeno de consumidores, pioneiros no uso de
determinadas tecnologias, mesmo que ainda estejam em fase de teste ou
“beta teste”. Estes normalmente demandam somente tecnologia, ou seja,
muitas vezes nem sabem direito o real benefício do que estão adquirindo. |
| VISIONÁRIOS |
Este grupo é seguido pelos visionários, um
grupo um pouco maior que o anterior. A diferença está em como encaram as
inovações. Os visionários pensam em como vão utilizá-las para ganhar
competitividade contra seus concorrentes. Vêem como oportunidade de
diferenciá-los por meio da inovação. |
| PRAGMÁTICOS |
Conforme a tecnologia amadurece e conseqüentemente o custo
inicial é reduzido, entram no mercado os consumidores mais pragmáticos.
São os que representam maior volume de compras. Normalmente estão em
busca de soluções convenientes para seus problemas. Apesar de adotarem
rapidamente as inovações, não tomam risco, buscam por tecnologias
testadas e comprovadas. |
| CONSERVADORES |
E por último está o grupo dos consumidores
conservadores, que são os últimos a entrar no mercado e que não admitem
risco. Esperam que as tecnologias estejam 100% testadas, com custo bem
reduzido. São extremamente cautelosos tanto na compra quanto na adoção e
dependência. Ainda existe parte deste grupo que são os tradicionalistas,
para quem a tradição é mais valiosa que a inovação. Normalmente, são
forçados a adaptar-se às novas tecnologias. |
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Bruno Soalheiro
Quarta, 11 de Junho de 2008
Em busca do sucesso na profissão, muitas pessoas, pelo menos as mais
dedicadas, costumam procurar no mercado por informações relevantes que possam
ajudá-las a gerenciar melhor suas carreiras. E a forma mais tradicional de se
fazer isto é pesquisando textos na internet ou comprando livros de "auto-ajuda
profissional"
Acontece que cada vida é uma, cada ser é um, e cada contexto é único. Concorda?
Levando isto em conta, será que é realmente possível uma pessoa que nunca te
viu, nem mesmo conhece sua realidade, contribuir para seu crescimento
profissional através de livros e artigos?
Nos últimos tempos alguns autores competentes têm questionado muito o uso de
manuais profissionais ou fórmulas prontas para o sucesso. E realmente o que não
falta, em especial de dez anos pra cá, são livros sobre "seja assim", "aja
assado", "desenvolva isso" ou "transforme-se naquilo"; enfim, uma série de
apontamentos e dicas prontas que prometem o tão almejado sucesso profissional.
Longe de acreditar que seguir cegamente estas dicas pode mesmo levar alguém ao
sucesso, também não quero concordar com os que acham que elas não podem ser
úteis quando devidamente compreendidas e aplicadas no contexto da existência de
cada um.
Meu ponto de vista é que decorar e aplicar "dicas e sugestões" sem fazer uma
profunda revisão de si e de seus objetivos é mesmo insuficiente, e acaba
produzindo uma espécie de profissional "automatizado", meio robótico e sem
autenticidade verdadeira, o que definitivamente não é o que o mercado busca.
Por outro lado, pouco adianta você descobrir seu sonho de vida, passar a ser
uma pessoa centrada, com energia e entusiasmo, se não tiver acesso aos
comportamentos que são mais valorizados hoje, e que muitas vezes são bem
descritos em alguns destes "manuais".
Portanto, sou da opinião de que não é isso "ou" aquilo, é isso "e" aquilo.
Precisamos sim, conhecer as dicas e as "fórmulas prontas" que nos são passadas
muitas vezes por pessoas que alcançaram o sucesso e viveram experiências
edificantes, mas devemos ter a maturidade e o discernimento para realmente as
entendermos e desenvolvermos em alinhamento com nossa personalidade e nossa
essência.
A questão aqui é bom senso. Digo isto porque costumo ver pessoas em pólos
opostos na maioria das vezes. De um lado os que consomem vorazmente este tipo de
leitura, acreditam que é "receita de bolo" e algumas vezes se frustram porque
não deu tudo certo "como estava no livro".
Do outro lado temos os céticos, que debocham e ignoram este tipo de material,
preferindo agir de acordo com suas próprias percepções do mundo. São pessoas que
muitas vezes acabam deixando de conhecer "experiências e comportamentos"
compartilhados por autores, e que poderiam muito bem ajudar em suas carreiras,
desde que encaradas com senso crítico.
Então fica a dica, artigos e "manuais" funcionam sim, desde que saibamos
interpretá-los com inteligência e bom senso, entendendo suas limitações e
buscando tirar proveito de suas preciosas sugestões.
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