Sergio Canossa
Terça, 24 de Junho de 2008
A revisão 2008 da ISO 9001 a ser publicada brevemente reforça a questão das
competências quando se fala na capacitação dentro das organizações. Sai da
abrangência do treinamento como única alternativa, dá liberdade para outras
formas de capacitação e, fixa no monitoramento das competências. Enquanto as
formas de capacitação estão direcionadas para o curto prazo, a idéia de
monitoramento está relacionada com a verificação periódica das competências. Em
resumo: como as competências são mantidas uma vez que as organizações passam
por transformações constantes. Eis o desafio!
O processo de monitoramento de competências deve passar por algumas
etapas significativas. A primeira, e mais importante, é a definição das
competências (1). O foco é sempre a conformidade com o produto ou serviço. Olhe
para o produto ou serviço, disponha de sua abordagem por processos e,
identifique quais funções e competências afetam diretamente ou mesmo
indiretamente. Seja objetivo e não estabeleça relações sem nexo. Considere as
funções e processos que sem eles não seria possível realizar o produto ou
serviço. As demais poderiam ser contratadas para atender à necessidades e
obrigações específicas.
Faça um esforço crítico e consciente muito grande nesta etapa. Ela é primordial
e responde por todo o processo a ser conduzido posteriormente. Com as
competências definidas faça um mapeamento (2) de cada uma delas. Descreva-as de
maneira abrangente e, posteriormente identifique especificidades. Detalhe os
conhecimentos, comportamentos, atitudes e habilidades que são necessários para o
seu bom desempenho. Não esqueça de requisitos de experiência e de escolaridade.
Em geral, eles devem ser trazidos à sua organização. Proponha mensuradores e /ou
referenciais de monitoramento para avaliar as competências no plano geral. Elas
devem estar correlacionadas ao detalhamento feito.
No plano específico devem ser estabelecidos roteiros para entrevistas
individuais (3) a serem conduzidas pelos líderes ou superiores imediatos. Devem
validar os mensuradores e/ou referenciais de monitoramento e, buscar as
situações de natureza particular das atividades desempenhadas pelo individuo.
Avaliador e subordinado devem acordar mecanismos adicionais de desempenho -
podem ser novos mensuradores e/ou referenciais de monitoramento. Eles devem
refletir o que ocorre no local de trabalho. Aqueles do plano geral também devem
ser ajustados. Uma forma conjunta de acompanhamento deve ser combinada.
Recomenda-se que o próprio subordinado faça a coleta de dados sob supervisão do
avaliador. Metas devem estar definidas.
Um período deve ser estabelecido para a mensuração e/ou monitoramento. Decorrido
o intervalo de tempo, devem analisar as informações e comparar o previsto com o
realizado (4). Ações devem ser definidas em função da análise realizada.
Divergências das competências devem requerer atividades para saná-las.
Competências atendidas devem ser mantidas. É importante avaliar continuamente as
eventuais necessidades de atualização e aperfeiçoamento. Mantendo o foco na
conformidade do produto ou serviço. Deve-se quebrar o paradigma e trabalhar em
direção da situação de nada ser preciso fazer para melhorar. E, isto é fato,
existe. Por outro lado, pode-se buscar desenvolver novas competências junto aos
subordinados. E o ciclo de monitoramento recomeça.
Finalizando o processo, o superior deve fornecer feedback (5) aos seus
subordinados quanto à manutenção das competências. Se estiver mantido enfatizar
que nada será feito mas, ele deverá continuar monitorando e/ou medindo para
assegurar-se que continuará mantida. Se houver divergências, incluirá no plano
de ação a ser estabelecido. E, o treinamento pode ser uma das ações e, não a
única.
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Tom Coelho
Sexta, 9 de Maio de 2008
"Para gerenciar uma equipe, você utiliza os músculos e a razão.
Para liderar de verdade, use também o coração."
(Abraham Shashamovitz)
Num ano de Olimpíadas, prepare-se para uma overdose de artigos, debates e
ensaios lastreados em temas esportivos. As empresas acreditam-se modernas,
atuais, antenadas com o momento ao optarem por atletas, técnicos, comentaristas
e toda sorte de profissionais - ou ex-profissionais - vinculados ao esporte como
a solução mágica para questões do mundo corporativo.
É inegável que podemos encontrar no desporto grandes metáforas à realidade de
empresas e profissionais. Assim, Ayrton Senna era exemplo de excelência; Robinho,
sinônimo de ousadia; Oscar Schimidt, ícone da obstinação; Pelé, referência em
marketing pessoal. As corporações também podem alcançar inspiração nas
lições de gerenciamento e liderança legadas por Vince Lombardi (ex-técnico de
futebol americano) ou, mais recentemente, Bernardinho, coach da vitoriosa equipe
de vôlei masculino do Brasil, dentre tantos outros exemplos.
Embevecidos que ficamos com as fascinantes conquistas perpetradas pelos atletas,
diante de sua superação e espírito de cooperação que envolve e transforma uma
equipe, deixamos de notar que a realidade do universo empresarial é
evidentemente distinta, muito mais complexa, de modo que muitas lições apenas
não são aplicáveis e ponto.
Nos esportes, há regras claras e um ou mais juízes preparados para emitir um
parecer instantâneo, ainda que por vezes inidôneo. Já o mercado insiste em
burlar leis, romper contratos, ignorar regras. E a justiça, por sua vez, tem
braços largos, porém lentos; olhos abertos, porém vendados.
Foi dentro deste contexto que encontrei uma metáfora mais adequada para argüir
sobre liderança empresarial. Ela advém de uma outra arte: a música.
Observe uma orquestra. Seja ela uma orquestra de câmara (formada por poucos
membros), uma sinfônica (mantida por uma instituição pública) ou filarmônica
(sustentada por recursos privados), é constituída por diversos músicos e
variados instrumentos, divididos em quatro grandes grupos: cordas, madeiras,
metais e percussão, cada qual produzindo isoladamente um som característico.
Enquanto num esporte coletivo a equipe pode alcançar a vitória graças a um
lampejo de genialidade ou sorte de um único atleta, mesmo com uma atuação
medíocre em toda a partida, numa orquestra todos contribuem com o êxito do
resultado final. Por isso, o produto que entregam é uma "sinfonia", ou seja,
todos emitindo o mesmo som.
Este objetivo é alcançado através da mediação de um personagem em particular.
Trata-se do maestro, aquele mesmo que permanece em destaque durante a
apresentação, tem sua foto estampada na capa de CD's e DVD's, profere palestras
e concede entrevistas, mas que curiosamente é o único músico que não emite um
único som.
Aprendi com Benjamin Zander, regente da Orquestra Filarmônica de Boston desde
sua fundação, em 1979, que o papel do líder não é conquistar poder, mas tornar
os outros poderosos. Permitir aos seus colaboradores que se transformem num novo
tipo de ser, migrando do individual para o coletivo, de um ser isolado para um
ser conectado.
No vídeo "A Arte da Possibilidade", distribuído com exclusividade no Brasil pela
Siamar, Zander compartilha suas experiências, instruindo-nos que um regente é um
arquiteto das possibilidades do grupo. Sua missão é explorar estas
possibilidades, mergulhando no âmago de cada membro de sua orquestra com o
intuito de desvendá-los, ou seja, remover-lhes a venda que encobre o talento e o
potencial de cada músico.
Costumo dizer que o líder é aquele capaz de conduzir as pessoas juntas e em
direção a uma mesma visão, levando-as até onde não iriam se estivessem sozinhas.
Ele vislumbra qualidades extraordinárias em pessoas comuns, potencializando-as,
permitindo-lhes oferecer ao mundo o que têm de melhor. Não se trata de
persuasão, mas de inspiração. Inspiração que nutre o entusiasmo, estimula a
criatividade e promove a excelência.
Seguro de que todos podem fazer a diferença, Ben Zander estabeleceu um
interessante critério para motivar seus pares. Ele sempre confere a nota máxima
em uma audição preliminar, exatamente quando o músico está mais sensível e
inseguro. Depois, solicita a cada músico que lhe escreva uma carta justificando
como fará para merecer tal avaliação ao final de um semestre. O propósito é dar
ao profissional uma dimensão de suas possibilidades de realizar e não a mera
expectativa de alcançar. Afinal, é preciso fazer silenciar aquela voz na cabeça
que em situações críticas procura nos constranger e apequenar, sentenciando:
"Você não vai conseguir!".
Analogamente, muitas são as oportunidades no cotidiano das empresas para
valorizar e elevar seus colaboradores. Porém, não raro continuamos a testemunhar
líderes que criticam em público e elogiam em particular, quando deveriam fazer o
inverso. Líderes que ocultam os acertos e expõem os erros - jamais os próprios.
Cultivam o "não", afastando o "sim" do mapa de possibilidades.
Entre uma orquestra e outra, os instrumentos são os mesmos, mas os músicos não.
Por isso algumas melodias falam mais alto ao coração.
É preciso compartilhar a visão, cultivar o brilho nos olhos, promover o
relacionamento. Liderar não é verbo intransitivo. Se o líder está sozinho, ele
não está liderando ninguém.
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Wagner Campos
Segunda, 21 de Janeiro de 2008
Felizmente para grande maioria da população, com o aumento do poder aquisitivo e também maior competitividade entre as empresas, ampliou-se o mercado de consumo para as chamadas "massas".
Produtos como computadores, televisores, refrigeradores, notebooks, microondas, aparelhos de DVD entre outros, antes distantes da grande maioria da população era apenas um distante sonho de consumo. Hoje este sonho pode se tornar realidade. Preços menores, parcelamentos maiores e taxas de juros menos abusivas (mesmo que distante de serem taxas justas ou ideais), colaboraram para o aumento do consumo.
Muitas empresas, no entanto, ainda acreditam que para algo ser barato não é necessário ter qualidade, durabilidade, assistência técnica, atendimento diferenciado etc. Excluem peças, acessórios, recursos, softwares e até mesmo itens de segurança para que assim ofereçam produtos a preços competitivos sem alterar a margem de rentabilidade de forma significativa.
Erroneamente utilizam o conceito de que um produto ou serviço tem que ser apenas "vendável" e que caso o cliente desejar algo "melhor" deverá pagar a mais pelo que é melhor. É uma distorção terrível.
Se o cliente precisa pagar por algo melhor caso queira, então a empresa está oferecendo algo que não é bom? Oferecendo algo que não é bom ela possui condições de oferecer o que realmente é considerado bom? Partindo-se do principio de que a qualidade percebida por cada consumidor é relativa, dependendo do grau de satisfação dele com o produto, como a empresa tem medido a qualidade de seus produtos e serviços?
O público considerado de menor poder aquisitivo deseja adquirir vários produtos e serviços, mas não significa que aceitará a falta de qualidades. Trabalharam muito para adquirirem determinados produtos e serviços e após passarem por tantas dificuldades financeiras, sociais e morais é um grande erro acreditar que aceitarão que algo com menos qualidade ou benefícios apenas porque é mais barato.
Independentemente do preço do produto, ninguém quer investir para ter que "jogar fora" seu investimento. Até mesmo um óculos de sol de alguma grife mais "popular" tem seu custo a partir de R$ 40,00, mas não significa que isto lhe dá o direito de "cair aos pedaços" logo nas primeiras semanas devido a se tratar de um "bem não durável". Qual o valor necessário a ser investido em um óculos para ele ser considerado um produto de qualidade e ter uma durabilidade significativa? E qual será esta durabilidade?
A empresa deve se conscientizar que não vende apenas produtos ou serviços e sim sonhos, conforto, realização, saúde, segurança etc. Tudo depende do que está sendo oferecido. Cada produto deve ser fornecido como um algo mais, como algo único, exclusivo. O atendimento diferenciado, a cordialidade, a flexibilidade a proatividade e interesse serão fatores indispensáveis para o sucesso e crescimento de todas empresas em todos os segmentos.
Se não há possibilidade de oferecer os produtos às "massas" sem reduzir a funcionalidade e qualidade, devem ser oferecidas condições para adquirir estes produtos e serviços, criar parcerias com instituições como governos, faculdades, escolas, empresas, distribuidores, entre outros, onde através de incentivos exclusivos, finalidades e volumes possa ser mantida a competitividade.
Com políticas comerciais bem definidas poderá ocorrer o aumento das vendas e faturamento, sem prejudicar a imagem da empresa e principalmente sem frustrar seus clientes.
O diferencial para o cliente não é apenas o valor pago no produto ou serviço adquirido, mas o valor percebido e que será demonstrado mediante o índice de sua satisfação.
A dúvida de ter feito um bom negócio ou a frustração por ter adquirido o produto ou serviço apenas produz repercussão negativa para a empresa e má divulgação de seus produtos. Vale ressaltar que muitas marcas valem mais do que as próprias empresas detentoras.
Você arriscaria tirar acessórios, itens de segurança, conforto e qualidade e itens de sua marca para oferecê-la ao mercado?
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Administrador
Terça, 10 de Julho de 2007
Empresas criam centros no Brasil para desenvolver softwares e aplicativos destinados ao mercado mundial.
Mão-de-obra qualificada, flexibilidade para trabalhar em equipe e fuso horário compatível com o mercado norte-americano, o principal do mundo, são algumas características que têm atraído para o Brasil centros de competência, unidades regionais de multinacionais responsáveis pelo desenvolvimento de softwares e outros aplicativos que são distribuídos para toda a corporação. "As grandes empresas estão enviando maciçamente projetos para países em desenvolvimento, o que cria uma enorme oportunidade para lugares como o Brasil, possuidor de boa mão-de-obra em tecnologia e engenharia ", diz Cesar Gon, presidente da Ci&T Software. A empresa de Campinas, no interior paulista, atua na área de consultoria e desenvolvimento de aplicações e tem uma estrutura global de prestação de serviços que inclui seis unidades no Brasil, uma subsidiária nos Estados Unidos e um escritório em Londres, na Inglaterra.
Em abril, a Ci&T foi escolhida pela revista norte-americana Fortune entre as dez empresas rising stars, ou aquelas companhias que estão em ascensão no mercado mundial de outsourcing, atividade da área de tecnologia da informação (TI) que produz soluções de software para outras empresas. A pesquisa The Global Outsourcing 100 foi realizada em parceria com a Associação Internacional de Profissionais em Outsourcing (IAOP na sigla em inglês).
As perspectivas brasileiras no mercado de software internacional é conseguir US$ 5 bilhões em vendas externas em 2010, gerando 100 mil novos empregos, num mercado mundial estimado em US$ 100 bilhões, segundo a Associação Brasileira das Empresas de Software e Serviços para Exportação (Brasscom), com sede no Rio de Janeiro. Um salto significativo em relação aos US$ 800 milhões contabilizados como exportações brasileiras de softwares no ano passado. "A Índia deve ficar com US$ 60 bilhões do total em 2010 e os outros US$ 40 bilhões restantes serão distribuídos entre países como China, Rússia, Malásia, México e Brasil", diz Ricardo Saur, diretor da Brasscom. "Na pior das hipóteses, conseguiremos ficar com 5%", completa.
Treinamento contínuo - Na avaliação de Geraldo Gomes, gerente sênior do Centro de Desenvolvimento de Software da Dell, em Porto Alegre, no Rio Grande do Sul, para atingir essa meta é necessário primeiro resolver alguns entraves, como domínio do inglês entre analistas e técnicos, além de treinamento contínuo para acompanhar as mudanças tecnológicas.
Uma pesquisa feita pela Ci&T Software sobre os centros de competência em tecnologia da informação no Brasil apontou um outro problema mais sério, que dificulta a "venda" da TI nacional para as matrizes das multinacionais: o não cumprimento de prazos. Esse fator foi citado repetidamente como negativo pela matriz das corporações. O levantamento foi realizado com executivos do primeiro escalão da área de tecnologia da informação, representantes de 46 empresas norte-americanas e européias, todas com presença significativa no Brasil. Dessas, 20 têm centros de competência em TI nos Estados Unidos, nove no Brasil, enquanto França, Inglaterra, Alemanha e Índia possuem, cada um, sete centros.
"Temos que buscar o nosso espaço, porque hoje os indianos já não conseguem atender o mercado mundial", diz Gomes. A Índia lidera esse mercado desde a metade da década de 1990, quando as empresas começaram a diminuir as áreas de TI e a passar para companhias especialistas toda a parte de desenvolvimento, manutenção e suporte de aplicações. Inicialmente, essa atividade terceirizada, chamada de outsourcing, ficava circunscrita ao próprio país onde as empresas estavam sediadas. Com o passar do tempo, a terceirização extrapolou as fronteiras entre os países, alavancada pelo movimento indiano, e ficou conhecida como offshoring. "Os principais atrativos para que isso ocorresse foram a capacitação técnica e a mão-de-obra muito mais barata do que nos países desenvolvidos", diz Gon, da Ci&T.
Que a Índia vai continuar a liderar o mercado por muitos anos é consenso entre os especialistas consultados. Mas existe um movimento, ainda tímido, que conta com a participação do governo, de entidades representativas dos exportadores e produtores de software e de empresas para que o Brasil atinja um outro patamar no setor de tecnologia da informação. "Existe uma demanda nos Estados Unidos ainda não atendida e, a nosso favor, temos vantagens culturais e de fuso horário em relação à Índia e ao restante da Ásia", diz Gomes. A Lei de Informática é citada pelo executivo como um dos atrativos para as grandes empresas criarem os centros de desenvolvimento de software no Brasil. Pela lei, a empresa tem benefícios fiscais com a produção local, mas deve investir cerca de 2,5% de sua receita bruta em pesquisa e desenvolvimento no país. Ele ressalta, no entanto, que sem mão-de-obra qualificada o empreendimento não se mantém. "Quando as empresas descobrem que o país tem mão-de-obra de ponta, e esse é um dos pontos fortes daqui, acabam investindo mais do que pensavam inicialmente", diz.
O centro da Dell começou com projetos piloto de desenvolvimento de softwares em parceria com a Pontifícia Universidade Católica (PUC) em Porto Alegre, no Rio Grande do Sul. "Fomos a primeira empresa a se instalar no Parque Científico e Tecnológico da universidade em 2002", diz o executivo. Hoje o TecnoPUC conta com 31 empresas e entidades instaladas. Além da Dell, são empresas-âncoras a HP, a Sonae e a Microsoft. O centro brasileiro produz software para uso global da Dell. "É um grande exportador de software e acaba trazendo problemas bem complexos para a universidade", diz Gomes. Entre os aplicativos desenvolvidos no centro da Dell encontram-se os de suporte para a área financeira e aqueles para os processos de venda, como a loja on-line da América Latina, desenvolvida e mantida em Porto Alegre, e os call centers, além do suporte para as ferramentas exigidas na engenharia de produtos. O centro do Brasil foi o primeiro da Dell a operar fora dos Estados Unidos. Depois desse grupo operacional, outros dois foram instalados na Índia, em Bangalore e Hyderabad, na Rússia, em São Petersburgo, e o mais recente na Malásia. "O nosso foco são os sistemas globais, como um software para recursos humanos que envolve 80 mil usuários", diz Gomes.
Mercado estratégico - A gigante norte-americana de computadores instalou-se no Brasil em 1999, em Eldorado do Sul (RS). Em 14 de maio deste ano inaugurou uma segunda fábrica em Hortolândia, no interior paulista, que vai concentrar as linhas de montagem da empresa, reduzindo seus custos de logística. A Dell gera 1.200 empregos diretos e 600 indiretos no Brasil, um mercado considerado estratégico para a empresa, ao lado da Índia e da China. "Cerca de 95% do mercado de TI brasileiro é de desenvolvimento interno", diz Gomes. Enquanto o mercado internacional cresce 6% ao ano, o brasileiro aumenta de 18% a 20%. "Isso ocorre porque é uma economia bastante ativa, que ainda está em processo de informatização", diz José Antonio Antonioni, coordenador-geral da Associação para Promoção da Excelência do Software Brasileiro (Softex), entidade com sede em Campinas.
"O Brasil é um mercado de US$ 12 bilhões, muito atrativo para as empresas multinacionais", ressalta Antonioni. Por conta disso, muitas delas acabam estabelecendo centros de desenvolvimento no país para atender tanto o mercado interno como o externo. O grupo português Sonae, um dos maiores do setor de distribuição e de supermercados e lojas da Europa, criou a Tlantic Sistemas de Informação, também instalada no TecnoPUC de Porto Alegre, para desenvolver softwares para empresas do grupo espalhadas pela Europa.
A estratégia das multinacionais ao instalar esses centros nas filiais é a busca pela melhora dos serviços de TI. Ocorre que, como a gestão de tecnologia não é a atividade central dessas empresas, parte do serviço acaba sendo terceirizada para fornecedores locais. A Johnson& Johnson, que escolheu o Brasil, dentro da América Latina, para desenvolver produtos com qualidade e preços mais competitivos destinados ao mercado norte-americano e canadense, é uma das empresas que recorrem a parceiros como a Ci&T Software. Inaugurado em janeiro de 2005, o centro brasileiro de São José dos Campos, no interior paulista, chamado de captive center (centro cativo), conta com 128 funcionários, 44 contratados e 84 prestadores de serviços para desenvolvimento e manutenção de aplicações utilizadas pelas filiais e matriz.
De oito sistemas em 2005, o centro administra 35 aplicações atualmente. Dos 46 portais iniciais na internet, chegou a 180 gerenciados por aqui. "Do volume que produzimos mensalmente, 2% vão para a América Latina e 98% têm como destino a Johnson nos Estados Unidos e no Canadá", diz Argemiro Leite, o CIO, ou chief information officer, que é o profissional responsável pelo captive center da J&J.
Além da unidade de serviços de TI do Brasil, a empresa trabalha para a implementação de outras unidades, sendo a próxima na Ásia, possivelmente na Índia. "Do meu ponto de vista, o centro brasileiro é o mais forte de todos", analisa Leite.
Base industrial - Antecipando-se ao movimento das multinacionais de instalar centros de competência em suas filiais, a Motorola, empresa de hardware e software para comunicação, fornecedora de produtos e soluções de mobilidade nas áreas de banda larga, sistemas integrados e redes sem fio, com vendas de US$ 42,9 bilhões em 2006, iniciou em 1997 o seu Programa de Desenvolvimento Tecnológico no Brasil. Um ano antes, em 1996, a empresa decidiu fazer do Brasil a sua base industrial na América do Sul. Para isso, construiu o campus industrial e tecnológico no município de Jaguariúna, no interior paulista, onde são produzidos celulares, equipamentos digitais de comunicação móvel e rádios bidirecionais. Hoje, a empresa, que conta com cerca de 900 engenheiros trabalhando na área de pesquisa e desenvolvimento na própria Motorola e instituições parceiras, é a maior exportadora de bens de tecnologia da informação do país, totalizando mais de US$ 5 bilhões desde o início das operações em 1997. O Brasil está entre os quatro países de interesse para a companhia no mundo, juntamente com Rússia, Índia e China.
"Além das exportações feitas pelos centros das multinacionais, existem várias empresas brasileiras que estão empreendendo ações para exportar softwares", diz Antonioni, da Softex. No rastro das grandes companhias estão, principalmente, pequenas empresas de consultoria e de desenvolvimento de aplicações que cresceram nesse mercado nos últimos anos, como é o caso da Ci&T Software. A empresa obteve R$ 8,8 milhões do seu faturamento de R$ 40 milhões registrado no ano passado com o desenvolvimento de soluções tecnológicas exportadas para dez clientes dos Estados Unidos. Criada por três jovens formados em engenharia da computação na Universidade Estadual de Campinas (Unicamp), a empresa revela uma trajetória de crescimento de cerca de 40% ao ano desde a sua fundação há 12 anos. O primeiro contrato, no valor de R$ 50 mil, foi fechado com a IBM em 1995 para gerenciar redes de telecomunicações. Hoje a empresa conta com 500 profissionais.
O detalhe surpreendente nesse caso é que a Ci&T só começou a exportar há três anos, quando atingiu, numa escala de 5, o nível 3, de maturidade CMMI (capability maturity model integration), o mais respeitado padrão de qualidade de software no mundo. Em abril deste ano obteve a certificação no nível 5 para toda a empresa, resultado de um investimento de US$ 1 milhão em treinamento de pessoal e adequação de processos durante quatro anos. A certificação é um dos caminhos apontados por César Gon, presidente e um dos sócios da empresa, para as empresas que querem participar dos processos internacionais de venda de soluções de tecnologia da informação. "É preciso também ter unidades fora do Brasil, próximas do mercado que vai comprar esse tipo de oferta, principalmente nos Estados Unidos, na Europa e no Japão, os três grandes mercados internacionais", diz Gon.
Vender para o mercado externo era a meta da empresa desde o início. "Por mais insensato que parecesse na época, essa era a nossa ambição, e trabalhamos muito para que ela se tornasse realidade", diz Gon. A oportunidade concreta surgiu com o movimento de terceirização internacional de serviços de TI no final da década de 1990. A estratégia de exportação começou com um aporte de capital do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social Participações (BNDESPar). Hoje os três sócios originais detêm 85% das ações de capital fechado, e o banco governamental, os 15% restantes. "Ser uma empresa exportadora de TI é muito diferente de ser uma fabricante de equipamentos", diz Gon. "O que nos dá uma vantagem competitiva na exportação são os nossos profissionais, com sólida formação acadêmica."
Profissionais antenados com as novidades da área de TI serão necessários para que o país consiga crescer no ritmo imaginado pelos especialistas do setor. Para atingir a meta de exportar US$ 5 bilhões em 2010, eles estimam a criação de cerca de 100 mil novos empregos.
Dinorah Ereno
Revista Pesquisa Fapesp
Edição Impressa 136 - Junho 2007
Categorias:
Dell, Microsoft, Tecnologia, Motorola, HP, TI, Brasil, Unicamp, Tecnologia da Informação, Desenvolvimento de Software, Benefícios Fiscais, BNDES, Mão-de-Obra, Prestação de Serviço, Softex,
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Administrador
Quinta, 31 de Maio de 2007
A cena é já velha conhecida de todos nós. O semáforo fecha, os carros param e uma pessoa, jovem ou idosa, circula pelo corredor formado por entre os veículos depositando objetos de toda ordem sobre o espelho retrovisor: balas, canetas, flanelas, adesivos. Enfim, qualquer coisa que possa receber o valor de R$ 1,00 estampado num pedaço de papel xerocopiado várias vezes com mensagens de "estou desempregado", "garantir o sustento de minha família" e "Deus lhe abençoe".
Dia destes flagrei-me conversando com meu lado mais cartesiano, aquele que sublima a matemática existente por trás das notas musicais e da geometria das construções. Os números, quando não manipulados, mentem jamais. O cálculo dispensou uso de máquina: observei um garoto percorrer 10 veículos. Considerando-se uma distância média de 2,5 metros por veículo (seu comprimento acrescido da distância mantida para o colega posicionado adiante), temos uma distância percorrida de 25 m. Porém, o garoto percorria, a cada semáforo fechado, quatro vezes esta distância para distribuir, retornar, recolher e posicionar-se no ponto de partida uma vez mais. Ou seja, são 100 m por semáforo fechado. Tomando-se um intervalo de 2 minutos entre duas paradas, o garoto percorre este trajeto 30 vezes em uma hora. Fazendo-o por 6 horas ao longo do dia, temos a surpreendente marca de 18 Km diários. Uma meia-maratona!
Sem preciosismos, podemos julgar o garoto do exemplo acima muito lépido e argumentar que, na verdade, o trajeto percorrido não passa da metade do exposto. Continuamos com 9 km diários, sob sol e chuva, descaso e arrogância, medo e intolerância.
Este é um exemplo cristalino da Economia informal que toma conta deste país. Há toda uma indústria paralela por trás desta mendicância: do fornecedor de balas, canetas, flanelas e adesivos, ao fornecedor do papel xerografado e de embalagem plástica que compõe o tal kit.
É evidente que sempre haverá quem argumente que tais pessoas gostam de exercer esta "profissão", que na verdade não querem procurar um "emprego" legítimo. Ainda que isso seja um fato, em meu entender não generalizado, a resposta a asserções deste gênero veio estampada nas manchetes dos jornais do dia 24/06/03. Tumulto no Rio de Janeiro onde 15.000 pessoas se espremeram como em latas de sardinhas numa fila para se candidatarem a vagas, incertas em quantidade e data para início, para atuarem como varredores de rua, os garis. Por um salário equivalente a US$ 7,00 diários, pessoas com nível superior de instrução acamparam por até dois dias para pleitear a segurança de um emprego.
Diante deste quadro, pode parecer contestação filosófica, bravata pseudo-intelectual, mas não há como deixar de se questionar: Que diabos de país é este que estamos construindo?
Em 19/09/2002 escrevi um artigo intitulado "Um Voto na Esperança". Não foi um texto muito difundido, até porque muito perecível. As eleições estavam próximas. Nele, eu falava sobre a retórica do "Brasil, país do futuro" e ilustrava nosso atraso sócio-econômico representado por nossa 65a posição no ranking de desenvolvimento humano (IDH-ONU) e nossa majestosa 4a colocação no Índice de Gini, que mede concentração de renda, no qual perdemos apenas para os paupérrimos africanos Serra Leoa, República Centro-Africana e Suazilândia.
Nove meses depois, transcrevo trechos daquele artigo:
"Não quero parecer teórico. Mas os números acima estão refletidos na tragédia social que nos abate hoje. Desemprego, violência, crianças nas ruas, epidemias, são subprodutos de um mal maior: o modelo econômico adotado por nossos governantes e a gestão pública praticada neste país. O Estado brasileiro se desenvolveu e esqueceu a nação, esqueceu o cidadão.
Acredito que meio século deve ter sido minimamente suficiente para sepultar a idéia de "fazer o bolo crescer para depois repartir". O Brasil já não pode mais ser o país do futuro porque está paulatinamente corroendo o entusiasmo e a esperança no seio de cada cidadão. Parafraseando Shakespeare, "nós sabemos o que somos, mas não o que podemos ser."
As eleições de outubro próximo simbolizam uma vez mais um marco na condução dos rumos deste país. E não estou falando apenas de eleição presidencial, mas em todos os níveis (não prospera o Gabinete sem o Parlamento). Democracia não se fala. Pratica-se. Cada povo tem o governo que merece e nenhum governo pode ser melhor do que a opinião pública que o apóia.
Uma vez mais, vemos desfilando candidatos que prometem construir pontes mesmo quando não há rios. Pessoas que serão eleitas não pela defesa de argumentos, mas pela venda eficiente de ilusões. Os homens são todos parecidos em suas promessas, só diferem nas realizações. O roubar pouco é culpa, o roubar muito é grandeza: o roubar com pouco poder faz os piratas, o roubar com muito poder, os Alexandres. Todo homem é uma caricatura da época em que vive; muito poucos são capazes de ter idéias além da época. Muito poucos têm perfil para serem estadistas.
Há um provérbio japonês que diz: nenhum de nós é tão inteligente quanto todos nós. O simples fato de eu e você, leitor, ter acesso a um computador e à internet, credencia-nos a compor a base mais estreita da pirâmide. E, por conseguinte, impõe-nos uma responsabilidade cívica de promover o debate como formadores de opinião que somos.
A felicidade baseia-se na eliminação de três fatores principais: doença, pobreza e conflito. E embora o mundo de hoje praticamente imponha um ideal de auto-sustentação, através do qual as pessoas são impingidas a cada vez mais prescindir de seus governos, especialmente nos países subdesenvolvidos, a regulação estatal será sempre essencial para aplacar o sofrimento dos pequenos ante as tolices cometidas pelos grandes. Camponeses pobres, reino pobre. Segurança para alguns, insegurança para todos. Ninguém come macroeconomia.
Se a igualdade não é possível, que as desigualdades sejam amenizadas. Se a justiça plena é inatingível, que as injustiças sejam abrandadas. Se as idéias não são convergentes, que os conflitos sejam arrefecidos. Sendo nosso povo tão tolerante, que a esperança não lhes seja extirpada."
Pois bem. Foi com curiosidade, e alegria, que vi após a eleição Lula proclamar que "a esperança vencera o medo". E eu, revestido de esperança, aguardei a virada do ano e os famigerados 100 primeiros dias de governo, acreditando que algo mudaria.
Porém, 176 dias se passaram. E em nome da Macroeconomia, da credibilidade e do capital internacional, da gestão responsável das contas públicas e mais uma série de argumentos, nada mudou. Não pretendo debater Economia, pois academicamente abdiquei da mesma em favor de outros temas que me são mais aprazíveis. Compreendo o porquê de muitas ações e medidas tomadas, justificáveis num primeiro momento, porém não mais agora. A falta de ousadia mínima, a hesitação subserviente, o medo contumaz, implicarão na retomada do discurso de "dividir o bolo depois". Só que até lá, todos terão morrido. De fome, de desilusão, de desesperança.
Pouco me importa os rótulos. Sou, aliás, contrário ao uso deles. Podem chamar de Estado Social-Democrata, de Estado Keynesiano, de Estado do Bem-Estar Social. Chamem como quiserem. Se desejarem uma sugestão, qualifiquem de Estado Empreendedor. Mas que se faça algo! A iniciativa privada não tem mais fôlego para, com uma carga tributária superior a 40%, executar ações que cabem ao Governo. As empresas de grande porte fecharam 400.000 postos de trabalho ao longo dos últimos 10 anos e respondem por apenas 2,3% da força de trabalho ocupada. São as pequenas e médias empresas que sustentam este país e que de forma assistencialista procuram conceder benefícios aos seus funcionários e adotar entidades por uma questão de ética e responsabilidade social. Alguns dirigentes são maçons, outros rotarianos, outros contribuem em suas igrejas. Fazem o que o Estado não faz - mas deveria. Gastam-se bilhões com juros e com uma série de outras contas, mas não se pode canalizar recursos para incentivar a produção, para fazer a transposição das águas do São Francisco, para dar oportunidade de trabalho a essa gente boa que só quer trabalhar.
Não tenho respostas. Pensei que as tivesse. Também não fiz a chuva grossa. Estou apenas atrás do melhor guarda-chuva. E não apenas para mim...
Tom Coelho, com graduação em Economia pela FEA/USP, Publicidade pela ESPM/SP e especialização em Marketing pela MMS/SP e em Qualidade de Vida no Trabalho pela FIA/USP, é empresário, consultor, escritor e palestrante, Diretor da Infinity Consulting, Diretor do Simb/Abrinq e Membro Executivo do NJE/Fiesp.
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