Raúl Candeloro
Sexta, 17 de Outubro de 2008
No Gestão em Vendas da semana passada abordamos os 3 tipos básicos para a
formação de preço: precificação por custo, por comparação dos concorrentes e por
valor para o cliente.
Nesta semana vamos aprofundar-nos no assunto preço, analisando um de seus lados
que é pouco comentado – o desconto. Descontos fazem parte do modelo de
precificação de uma empresa e como tal devem ser encarados. As 7 principais
formas de desconto são:
1. Desconto por quantidade: é o incentivo dado para o comprador que,
quanto mais compra, maior o desconto dado. Embora a princípio possa parecer que
perca um pouco da lucratividade por produto ou serviço, na verdade recuperará no
volume, por aumentar o valor médio de cada compra (muitas vezes chamado de
‘ticket médio’).
2. Desconto por forma de pagamento: desconto oferecido para o cliente que
utilizar a forma de pagamento mais interessante a você (pagar à vista; pagar em
cartão etc). Perde-se um pouco da lucratividade no preço da venda, mas ganha-se
na diminuição da inadimplência e no recebimento mais rápido, gerando fluxo de
caixa positivo.
3. Desconto para “pacotes de produtos ou serviços”: É o que tecnicamente
convencionou-se chamar de cross sell - desconto oferecido incentivando que o
comprador adquira outros produtos ou serviços da empresa ao mesmo tempo. Ao
invés de aumentar sua participação de mercado, você aumenta sua participação no
orçamento total do cliente, fazendo com que ele passe a comprar mais de você.
Além disso, já está comprovado que quanto maior o mix de compras, maior a
fidelidade do cliente.
4. Lei do Contraste: o consultor de vendas César Frazão ensina esta
estratégia em seus treinamentos. O vendedor demonstra ao cliente produtos ou
serviços similares bem mais caros ou qualquer oferta que seja a mais alta da
empresa, mesmo que não seja aquilo que o cliente esteja realmente procurando. Em
seguida, mostra o produto ou serviço ideal, aquele que o comprador tem
interesse. Como a referência do cliente ficou no preço mais alto que foi
mostrado, quando o vendedor falar o preço do produto/serviço que ele quer,
dificilmente será pedido desconto, pois para o consumidor já está “barato”. É a
melhor forma de negociar porque o desconto dado é mental e simbólico, não um
desconto real.
5. Brindes: Por terem um custo que deve ser de alguma forma embutido no
preço, brindes também podem ser considerados descontos. A estratégia correta
neste caso é, no lugar de oferecer descontos, oferecer um brinde que tenha baixo
custo para sua empresa mas alto valor percebido pelo cliente. Por exemplo: não
adianta investir R$200 em um
“brinde” quando na verdade R$100 em desconto no preço final tem mais valor para
o cliente. Neste caso sua empresa estaria perdendo lucratividade. O brinde ideal
é aquele que tem um alto valor para o cliente e um custo para a empresa menor do
que se desse o desconto.
6. Programas de fidelização: são cupons, créditos, pontos, milhagens
etc., oferecidos ao cliente incentivando uma posterior compra da mesma empresa.
Essa estratégia é muito usada por restaurantes, principalmente os de entrega à
domicilio: pedimos comida chinesa e ganhamos cupons de descontos para serem
usados na próxima compra. Empresas aéreas usam a mesma tática: oferecem milhas
para que, da próxima vez, você opte por voar naquela mesma empresa aérea para
ganhar uma passagem grátis. Perde-se um pouco da lucratividade na próxima
compra, mas ganha-se no aumento da freqüência.
7. Bonificação: esta última é a mais velha de todas. Ao invés de você dar
um desconto de 5% ao cliente, você dá 5% de bonificação a mais. Se ele comprou
100, você dá 105. A sacada aqui está no fato de que você agrega valor, ‘treina’
o cliente a pagar preço cheio e oferece em troca algo que para você é mais
barato (se você parar para pensar, os 5% extra só tem seu custo interno, sem
margem, enquanto que um desconto de 5% sobre o valor total daria um valor maior
por causa da margem de lucro).
Esses são os 7 tipos básicos de desconto. A maior parte das empresas não pára
para pensar como usá-los afeta realmente a lucratividade e o posicionamento
estratégico. Dar desconto por bonificação, brindes, volume, ou cross selling
certamente vai influenciar seu faturamento mas, principalmente, afetará também a
forma como você é visto no mercado. E não só por clientes: a forma escolhida
para negociar influencia decisivamente a maneira como seus vendedores vão se
comportar.
Por isso é fundamental que o preço definido para seu produto ou serviço seja
comunicado corretamente aos clientes e, principalmente à equipe de vendas. Antes
de vender para o cliente temos que vender para nossos funcionários pois se os
vendedores não concordarem com o preço, não conseguirão justificá-lo para o
cliente, perdendo vendas.
Ao precificarmos um produto ou serviço, estamos criando uma imagem, um
posicionamento. Sair dando descontos da forma errada não só prejudica a imagem
como pode ser a ruína de toda a estratégia. As coisas têm que estar todas
coordenadas.
A utilização de descontos pode ser muito atrativa e funciona para o aumento das
vendas. Porém, esse desconto também tem que ser calculado e ter um limite, senão
pode chegar ao ponto de descobrir que está praticamente “pagando” para que seus
clientes comprem.
Não se esqueça que testar todas essas estratégias para seus produtos ou serviços
é muito importante, pois empresas diferentes reagem diferentes a cada uma dessas
ações. Implemente, teste, faça alterações, calcule e identifique quais são mais
adequadas para a sua empresa.
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Raúl Candeloro
Terça, 14 de Outubro de 2008
Como gestores de vendas, sabemos que o preço é muito importante em qualquer ato
de compra e venda. Definir o preço certo para nossos produtos e serviços é mais
complicado do que parece. Há muito estudo sobre essa área em qualquer bom livro
de administração e também de marketing, já que o preço faz parte do composto de
marketing – os quatro Ps – preço, produto, ponto-de-venda e promoção.
Para atribuirmos um preço aos nossos produtos e serviços, é necessário o estudo
de uma série de variáveis: a demanda (quantidade de pessoas que querem comprar o
produto/serviço), o ciclo de vida (se o produto/serviço é novo, está em
crescimento, etc.), os fatores demográficos e os psicológicos, e a elasticidade
do preço (quão sensível ao preço é a demanda).
Cada uma dessas variáveis deve ser constantemente analisada ao longo dos anos.
Muitas empresas (e gerentes) não percebem a grande diferença que o preço correto
de seus produtos e serviços faz na lucratividade da empresa, e acabam não
dedicando tempo e pessoas para isso.
Outro erro comum, principalmente na área de vendas, é achar que quem tem de
pensar estrategicamente no preço é somente o dono da empresa. Os gerentes e
vendedores não entendem que grande parte da informação relevante para a correta
formação de preços está em suas mãos, já que são os responsáveis pelo contato
direto com o cliente, entendendo seus desejos e principalmente, sua percepção de
valor. Infelizmente, o que temos visto são vendedores que só pensam em dar
descontos, sem entender como isso influencia a lucratividade da empresa.
Veja que esse “despertar” para a importância do constante estudo da formação de
preços em sua empresa é fundamental para seu sucesso em vendas.
Então, como atribuir o preço correto ao produto ou serviço?
A formação de preço pode ter diferentes abordagens. Vamos a elas:
- Preço calculado sobre o custo: como princípio de toda empresa com fins
lucrativos, o preço de seus produtos e serviços deve cobrir os custos fixos
(custos que você terá, não importa a quantidade produzida/ofertada/ vendida,
como salários administrativos, aluguel, etc.) e variáveis (custos que variam de
acordo com a quantidade, como comissões de vendas, compra de matéria-prima,
etc.), e ainda obter um determinado lucro.
Com essa estratégia, o preço é determinado justamente calculando-se todos os
custos que envolvem o produto ou serviço, tanto de produção como de
comercialização, e somando-se a porcentagem desejada de lucro. A soma desses
fatores resultará no preço de venda.
Apesar desse cálculo ser bastante fácil, essa estratégia apresenta uma grande
limitação que é não levar em consideração os clientes/demanda da empresa. Isso
pode acarretar dois problemas: você poderá vender seu produto ou serviço por um
preço menor do que seus clientes pagariam (perdendo lucro) ou poderá vender por
um preço maior do que deveria (perdendo vendas e não corrigindo o custo de seus
produtos/serviços para que você possa de fato ter uma margem de lucro sobre
eles).
- Preço em comparação com a concorrência: os concorrentes têm uma grande
importância na formação dos preços. Essa estratégia leva em consideração custos,
preços e reações dos preços dos concorrentes. Deve ser usada por empresas que
têm produtos ou serviços muito parecidos com seus concorrentes, impossibilitando
criar uma diferenciação de valor que justifique um preço mais alto.
Produtos ou serviços similares devem ter preços próximos, ou os vendedores terão
de estar muito bem treinados para lidar com as objeções de compradores. Se a
estratégia da empresa for ganhar fatia de mercado, ou incomodar seus
concorrentes, o melhor será oferecer um produto ou serviço melhor, e vender por
um preço menor ou igual aos concorrentes.
O grande cuidado que se deve tomar é também conhecer os custos dos concorrentes,
além do preço. Muitas vezes esses custos são menores, o que possibilita oferecer
um preço mais baixo. Se sua empresa acompanhar, poderá perder grande parte da
margem de lucro e até ter prejuízo.
- Preço via valor do cliente: é a determinação de preço baseada no valor
que o produto/serviço tem para o cliente: quanto ele está disposto a pagar pelas
vantagens e benefícios ofertados. Aqui, conta muito o valor da marca e o que ela
significa em termos de qualidade e confiabilidade.
Estima-se quanto seus clientes estão dispostos a pagar e depois compara-se ao
custo do produto/serviço para saber se o projeto é viável ou não. Na maioria das
vezes, quando o que você está vendendo tem de fato atributos importantes e
oferece benefícios (e você desenvolve uma estratégia correta de valor de marca),
você descobrirá que muitos de seus clientes se disporiam a pagar mais (ou
precisam ser “treinados” a valorizar e pagar mais).
Sabemos que muitas pessoas, inclusive nós mesmos, não compram sempre as coisas
mais baratas em um supermercado ou em uma loja de roupas, por exemplo. Também,
na maioria das vezes, não compram o carro mais barato ou viajam para o hotel
mais barato. Há outras coisas que influenciam o ato da compra além do preço,
mesmo sendo ele tão decisor. A análise correta é: dentro do que seus clientes
querem, dentro das suas expectativas e dos seus desejos, qual é o preço mais
apropriado?
Acompanhe na próxima semana a continuação sobre a importância, as estratégias e
maneiras de ter uma correta formação de preços. Por enquanto, vá pensando na
maneira como a sua empresa tem formado seus preços.
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Raúl Candeloro
Sexta, 19 de Setembro de 2008
Certa vez, li uma frase atribuída ao Dalai Lama que dizia, mais ou menos, o
seguinte: “Se um rio estiver envenenado e você quiser descobrir de onde vem o
veneno, deve seguir correnteza acima até descobrir a fonte do veneno”.
A mesma lógica é usada por quem trabalha com qualidade total – o que os
japoneses chamam de “causa fundamental”, ou seja, a raiz de um problema. Sempre
que acontece alguma coisa, é preciso perguntar por que isso ocorreu e continuar
perguntando até descobrir a causa fundamental.
Em vendas, isso tem sido muito útil, principalmente quando ouço aquela pergunta
“Raúl, como faço para vender mais?”. E a causa fundamental está invariavelmente
ligada a quatro grandes fatores: falta de uma definição clara da missão, erros
de posicionamento, estratégias desalinhadas e metas confusas. Tratarei dos três
últimos assuntos no futuro, porque hoje quero me concentrar na questão da
missão, muitas vezes esquecida ou maltratada. Uma missão clara e bem-definida,
seja a missão da empresa ou sua missão pessoal, traz três grandes vantagens:
- Um senso claro de propósito – Quando a missão é clara, todo mundo entende
quais são os objetivos, qual o “norte” para onde estamos indo. Muito menos tempo
é perdido com reuniões e discussões desnecessárias.
- Facilidade maior na tomada de decisões – O especialista Brian Tracy diz
que nossa vida é uma seqüência natural de problemas, como ondas no mar, uma
atrás da outra. E, de vez em quando vem uma onda maior – a crise. Ou seja, a
vida tem uma seqüência, mais ou menos, assim: problema, problema, problema,
crise! Problema, problema, etc. Ter uma missão clara e definida ajuda a lidar
com esses problemas, pois na hora de decidir entre as alternativas disponíveis
tem-se uma referência forte: ou está alinhado com a missão ou não está.
- Moral elevado – Equipes que têm um forte senso de propósito e um norte
claro para a tomada de decisões obtêm como benefício direto uma motivação maior
da equipe. Um estudo feito mundialmente pela Watson Wyatt, por exemplo, mostrou
que as empresas com missão clara, definida e compreendida pelos funcionários
tinham lucratividade 30% maior do que os concorrentes “perdidos” (sem missão).
Acredito que as próprias equipes de vendas devem também ter suas missões muito
claras. Aliás, esse é um exercício muito interessante – reúna seus vendedores e
pergunte a eles é a missão de cada um como vendedor. Você descobrirá dezenas de
respostas diferentes. E nem todas estarão alinhadas com a missão da própria
empresa ou com a visão que a liderança tem sobre sua equipe de vendas. E talvez
esteja aqui uma das causas fundamentais de resultados fracos, equipe
desmotivada, etc.
Por exemplo: freqüentemente, ouvimos empresas reclamando da guerra de preços. É
muito interessante começar a fazer perguntas para vendedores que reclamam disso
– a maioria nunca parou para questionar seriamente por que isso realmente
ocorre. Por que o cliente acha um produto ou serviço caro? Pode ser uma série de
coisas: pode ser que realmente esteja mais caro (pergunta da causa fundamental –
por que somos mais caros? Pergunte até encontrar a causa fundamental). Pode ser
que o cliente não perceba o valor oferecido (pergunta – por que ele não
percebe?). Pode ser que o cliente não valorize os atributos extras do seu
produto ou serviço (pergunta – por que estamos oferecendo isso? Por que ele não
valoriza?). Pode ser porque temos concorrentes (pergunta – por que temos
concorrentes? Resposta rápida – porque vocês estão vendendo a mesma coisa que os
outros). E, assim por diante. Isso tudo faz com que a verdadeira raiz do
problema e a verdadeira função (e missão) do vendedor sejam questionadas.
Acho que é disto que estamos precisando em vendas – ir atrás das causas
fundamentais, da raiz dos problemas, para trabalhar de maneira mais inteligente,
mais digna e mais profissional. E tudo começa com a definição clara da sua
missão como vendedor. Pare para pensar e notará que todo o restante gira em
torno disso.
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Raúl Candeloro
Terça, 9 de Setembro de 2008
Depois de ter lido, literalmente, centenas de livros sobre vendas, marketing,
gestão e estratégia, criei um círculo de especialistas em diversas áreas, cujo
trabalho acho mais relevante e com o qual me identifico tanto pessoalmente
quanto profissionalmente.
Um dos meus preferidos é, sem dúvida alguma, Frederick Reichheld, hoje o maior
especialista em lealdade de clientes do mundo. No seu livro, A Pergunta
Definitiva (Editora Campus), Reichheld, depois de anos de estudos, acabou
concluindo que as empresas não precisam fazer estudos quilométricos sobre
satisfação dos clientes, aplicando questionários intermináveis e depois tentado
achar significado no meio daquele “bando de dados“. Pelo contrário, a lealdade
dos clientes pode ser medida de maneira muito mais simples, fazendo apenas uma
única pergunta, a pergunta definitiva, que dá justamente o título ao livro:
“Você nos recomendaria a um amigo?”.
Reichheld separa as respostas em três tipos, numa escala de 0 a 10; sendo o
zero, “definitivamente não”, e o dez, “definitivamente sim”:
a) de 0 a 6: detratores
b) de 6 a 8: neutros
c) de 8 a 10: promotores
Para saber como vai o índice de lealdade dos seus clientes, sua empresa precisa
simplesmente calcular o seu índice net promoters, ou seja, comparar a quantidade
de promotores com a quantidade de detratores que ela tem. Se o número for
positivo (mais promotores do que detratores), ótimo. Nesse caso, deve-se
investigar por que essas pessoas são fãs, recomendam, são leais, e como isso
pode ser aplicado para melhorar os três índices. Se o número for negativo (mais
detratores do que promotores), deve-se investigar por que essas pessoas não
estão satisfeitas e o que pode ser feito para transformá-las, primeiro em
neutras, depois em promotoras.
Seja qual for o resultado, a empresa começa a ter uma visão clara das
expectativas, exigências e até mesmo das frustrações dos clientes, permitindo
ações, tanto táticas quanto estratégicas, que melhoram a lucratividade da
empresa e o seu sucesso em relação aos concorrentes.
Reichheld resume como as empresas com maiores índices de lealdade tratam seus
clientes de maneira direta e fácil de entender. É a regra de ouro: “Trate os
outros como gostaria de ser tratado e faça aos outros o que gostaria que
fizessem a você”. Funciona, dá lucro, diferencia e, o melhor de tudo: faz com
que vivamos num País melhor. Como profissionais de vendas, temos a oportunidade,
todos os dias, de servir e ajudar nossos clientes a resolverem seus problemas,
através dos produtos e serviços que vendemos. Essa é a visão do vendedor
competente. É o que Reichheld chama de “lucro bom”.
O contrário do “lucro bom” é o “lucro ruim”. “Lucro ruim” é aquele baseado na
esperteza, na malandragem, em enganar e ludibriar o cliente. É o vendedor
amador, imediatista, que só pensa na sua meta, na sua comissão e em si, e que,
por causa desse comportamento, provoca o estigma e o estereótipo negativo que
temos hoje em relação ao cargo “vendedor”. O lucro bom é positivo, construtivo e
duradouro. O lucro ruim é negativo, destrutivo e de curto prazo.
Felizmente, tudo isso é fácil de resolver. Na dúvida, lembre-se sempre da regra
de ouro: “Trate os outros como gostaria de ser tratado e faça aos outros o que
gostaria que fizessem a você”.
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Tom Coelho
Quarta, 9 de Julho de 2008
"Necessário é que se reformem as instituições humanas. Isso depende da educação.
Não da educação que faz homens instruídos, mas daquela que forma homens de bem."
(Allan Kardec)
Primeiro foi o "RH Operacional", um velho conhecido dos profissionais da
área. Trata-se do lendário DP, ou Departamento de Pessoal, berço dos
recursos humanos, vinculado a questões meramente burocráticas. Um legado
getulista, das conquistas perpetradas pela CLT e das garantias constitucionais.
Depois surgiu o "RH Gerencial", com foco nas pessoas, recebendo inclusive
denominações como "talentos humanos" ou "gestão de pessoas". O intuito era
valorizar o "capital humano" como grande diferencial competitivo.
Mais recentemente entrou em cena o "RH Estratégico", uma versão com
título pomposo e finalidade de aproximar o departamento das decisões
corporativas, deixando de ser mero coadjuvante.
Estas três visões de RH coexistem, embora o operacional, eminentemente técnico,
viceje na maioria das empresas. Se o gerencial humanizou as corporações, o
estratégico voltou a distanciá-las das pessoas, diante da preocupação com o
negócio e o resultado traduzido pelo azul na última linha do balanço.
Ainda que harmonizar estes três papéis seja um caminho digno de ser perseguido,
um quarto propósito necessita ser considerado. Eu o chamo de "RH Educador" e seu
preceito básico é instruir os colaboradores não apenas para a empresa, mas para
a vida.
A razão é simples. Educar para a empresa contempla o justo objetivo de buscar a
lucratividade. E educar para a vida respeita os imperativos individuais e
sociais, suprindo um vácuo há muito deixado pelas instituições públicas e
continuamente absorvidas pelas organizações privadas.
São missões deste RH Educador promover a qualidade de vida, mediante refeições
nutricionalmente balanceadas e campanhas permanentes de combate ao alcoolismo,
tabagismo e outras drogas. Desenvolver competências técnicas, comportamentais,
relacionais e valorativas através de programas de treinamento em todos os níveis
hierárquicos. Estimular atividades culturais e práticas de responsabilidade
socioambiental. Ensinar planejamento financeiro para o bom equilíbrio do
orçamento familiar. E estes são apenas alguns exemplos.
O RH não é mais ou menos importante do que qualquer outra divisão dentro de uma
companhia, mas igualmente relevante, dentro de uma visão sistêmica. Porém, é o
único que pode ser o esteio de transformações edificantes, porque não usa
cimento e areia, números e dados como matéria-prima, mas corações e mentes.
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