Giancarlo de Mazo
Quarta, 13 de Agosto de 2008
Todas as atividades humanas estão sujeitas a riscos que podem ou não ser evitados. O gerenciamento de riscos no transporte de cargas busca minimizar os mesmos. Existem varias formas de se tratar os riscos em logística, sendo que as principais são relacionadas à segurança das cargas contra roubos e extravios, destacando-se nesse sentido a aquisição de apólices de seguros e a pratica de diversas medidas de segurança.
O ambiente onde é praticado o transporte de cargas está sujeito a diversas variáveis, sendo que as ligadas à segurança estão, em geral, vinculadas a dois fatores:
- Criticidade: onde as medidas de segurança não são eficazes. Como exemplo, podemos citar um acidente de ordem natural, como uma enchente;
- Vulnerabilidade: onde medidas de seguranças adotadas diminuem os riscos.
As apólices de seguro, em geral, são feitas de forma a atuar junto aos elementos que incidem na vulnerabilidade das cargas em seu transporte do local de origem até seu destino, sendo que, no Brasil, o principal risco observado nesse processo é o roubo de veículos e mercadorias. Os seguros estão intimamente ligados ao ambiente em que o transporte das cargas é feito. O fator risco é determinante para o estabelecimento de regras contratuais e normas da apólice, sendo que em alguns momentos é obrigatória a aquisição de um contrato com a Companhia de Seguros, lembrando que toda apólice feita incorre em compromissos e condições tanto por parte da empresa que pratica a logística como por parte da companhia securitária.
Dentro do Gerenciamento de riscos em transportes, devemos entender o seguro como sendo a transferência de um risco. Assim, as seguradoras em geral impõem condições para que haja cobertura no bem segurado, e as apólices passam a obedecer aos seguintes critérios:
- Incerteza: a existência de um determinado risco;
- Previdência: diz respeito às precauções que a empresa transportadora deve tomar para mininizar esse risco;
- Mutualismo: prática do cooperativismo. Cada parte envolvida no processo colabora para que haja um benefício para as demais.
Outro ponto a destacar é a abordagem que se dá ao gerenciamento dos riscos nos dias atuais. Outrora, usava-se a chamada Teoria da Culpa, ou seja, o transporte de cargas estava sujeito a fatores de riscos que não podiam ser evitados e que deveriam ser tratados na medida em que estes ocorriam. Hoje, trabalha-se baseado na idéia de que, se um risco existe, ele deve ser minimizado através de práticas de segurança. Nesse contexto o Seguro de cargas passa a ser um fator a mais de segurança.
Ao contratar uma seguradora, a empresa de logística deve observar que a apólice adquirida estabelece diversas medidas, condições e planos para o transporte da mercadoria. Com base nesses elementos é elaborado o chamado Plano de Operações, que envolve todos os atores envolvidos no processo logístico, partindo do local de origem da carga a ser transportada até seu destino final, passando pelos responsáveis diretos pelo transporte e pela segurança da mercadoria.
O ambiente onde se pratica o transporte de cargas e mercadorias no Brasil é dominado pelo modal rodoviário, sendo que grande partes das estradas brasileiras são enquadradas como ruins ou péssimas. Uma apólice de seguro leva em conta esse ambiente, buscando nas estatísticas existentes os índices de rotas e horários onde haja maior incidência de roubo e extravio de cargas. Outro elemento importante no processo é a figura do caminhoneiro, responsável legal pela carga até sua entrega no destino final. Vários estudos apontam que o caminheiro brasileiro é, em media, mal instruído e pratica altas jornadas de trabalho, sendo usuário de medicamentos para combater o sono e o cansaço.
Outra importante forma de minimizar os riscos no transporte de cargas é o uso de equipamentos específicos. Tais equipamentos são, em sua grande maioria, destinados à comunicação com o condutor do veiculo e ao rastreamento da carga, possibilitando a tomada de medidas de emergência em casos de necessidade como, por exemplo, o travamento da quinta roda, bloqueamento de passagem de combustível e cerramento do casco onde se encontra a mercadoria. Existe a tendência de criação de centrais próprias de monitoramento de caminhões pelas grandes empresas logísticas, que hoje em sua maioria confiam em serviços terceirizados. Outros exemplos de tecnologias usadas para monitoramento de cargas e veículos são GPSs, Triangulação de ERB (Estação Radio Base) e DGPS (Sistema de posicionamento global diferencial), além dos tradicionais telefones celulares e pagers.
Tais recursos podem ser aplicados tanto em veículos de transporte (cavalo mecânico e casco) e suas cargas como em veículos de passeio e se tornaram medidas muito eficazes, senão indispensáveis, para o controle dos riscos a que está submetido o transporte de cargas no Brasil.
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Giancarlo de Mazo
Terça, 13 de Maio de 2008
Entende-se por Logística Integrada o sistema onde todas as operações
logísticas da empresa, incluindo o trânsito de materiais e informações, estão
interligadas em um sistema inteligente, que consegue administrar o fluxo
logístico dentro da organização de forma eficiente. Uma empresa que deseja
alcançar um determinado nível de competitividade frente aos seus concorrentes
deve realizar um projeto de integração de todas as suas operações, deixando
claro o papel que a logística desempenha na organização.
Um dos principais processos usados para implementar essa integração é a
Reengenharia de Processos, que tem por objetivo identificar e estudar as
fases necessárias para executar um determinado trabalho de forma a aumentar a
possibilidade de integração do desempenho. Esse processo é determinado pela
administração da empresa, não possuindo um escopo padronizado, visto que deve
atender primeiramente a realidade e os recursos particulares de cada
organização. Entretanto, quatro fatores são comuns a todas as iniciativas de
reengenharia logística:
- O objetivo é aumentar a integração de alguns ou de todos os aspectos
das atividades em revisão;
- O benchmarking constitui uma parte essencial da reengenharia;
- As atividades em revisão devem ser decompostas e analisadas individualmente
para evitar a média;
- A reengenharia é continua na busca de qualidade.
Sendo um esforço para a integração logística dentro da organização, a
reengenharia deve envolver todos os departamentos, tendo por objetivo principal
a melhoria dos fluxos de mercadorias, insumos e informações. Assim, seu
principal objetivo seria a melhoria da logística como agente de produtividade e
eficiência corporativas.
A estratégia logística é desenvolvida e modificada de acordo com o
ambiente onde será aplicada. A organização deve buscar sempre um modelo adequado
à sua realidade e que proporcione os resultados esperados. Um meio competitivo
exige que as empresas modernas modifiquem a sua estratégia num esforço para
melhorar o próprio desempenho. A empresa que realiza um trabalho superior ao
conquistar e manter a lealdade do cliente desfruta normalmente de uma
vantagem competitiva, e a logística desempenha um papel de grande
importância nesse cenário. Ao buscar um melhor entrosamento das atividades
logísticas dentro da organização, a organização passa a ser capaz de atender
melhor o consumidor. Um sistema logístico ineficaz tende a debilitar todos os
esforços que as organizações venham a realizar no sentido de serem mais
produtivas, impactando diretamente no seu objetivo alvo, que é o de atender o
consumidor de forma rápida e satisfatória. Assim, uma empresa tratada como um
sistema unificado, onde a logística tem papel de agente integrador, desenvolve
uma competência logística superior, difícil de ser igualada por seus
concorrentes no desempenho de serviços e custos.
Categorias:
Logística, Fluxo Logístico, Logística Integrada, Reengenharia de Processo, Reengenharia, Aumentar a Integração, Benchmarking, Fluxo de Mercadorias, Fluxo de Informações, Estratégia Logística, Vantagem Competitiva,
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Giancarlo de Mazo
Quarta, 23 de Abril de 2008
Entende-se por logística integrada o sistema onde todas as operações
logísticas da empresa, incluindo transito de materiais e informações, estão
interligadas em um sistema inteligente que consegue administrar o fluxo
logístico dentro da organização de forma eficiente. Uma empresa que deseja
ser uma organização de classe mundial deve realizar um projeto de integração de
todas as suas operações com objetivo de alcançar essa integração, deixando claro
o papel que a logística desempenha na empresa.
Um dos principais processos usados para implementar essa integração é a
reengenharia de processos, que tem por objetivo identificar e estudar as
fases necessárias para executar um trabalho específico de modo a aumentar a
possibilidade de integração do desempenho. Esse processo é determinado pela
administração da empresa, não possuindo um escopo padronizado, visto que deve
atender primeiramente a realidade e os recursos particulares de cada
organização. Entretanto, quatro fatores são comuns a todas as iniciativas de
reengenharia logística:
- O objetivo é aumentar a integração de alguns ou de todos os aspectos das
atividades em revisão;
- O benchmarking constitui uma parte essencial da reengenharia;
- As atividades em revisão devem ser decompostas e analisadas individualmente
para evitar a média;
- A reengenharia é continua na busca de qualidade.
Sendo um esforço para a integração logística dentro da organização, a
reengenharia deve envolver todos os departamentos, e deve ter por objetivo
principal a melhoria dos fluxos de mercadorias, insumos e informações. O
principal objetivo seria a melhoria da logística como agente de produtividade e
eficiência corporativas.
Em um mercado competitivo é necessário que as organizações busquem reduzir
custos aumentando sua eficiência. A logística desempenha importante papel nesse
sentido. Um sistema integrado de logística, interna e externa, é fator
fundamental para a conquista de um nível elevado de produtividade e eficiência.
A estratégia logística desenvolve-se e modifica-se de acordo com o
ambiente onde está inserida. A organização deve buscar sempre um modelo que seja
adequado à sua realidade e proporcione os resultados esperados uma real
competitividade. O meio competitivo exige que as empresas modernas modifiquem a
sua estratégia num esforço para melhorar o desempenho. A empresa que realiza um
trabalho superior ao conquistar e manter a lealdade do cliente desfruta
normalmente de uma vantagem competitiva, e a logística desempenha um papel de
grande importância nesse cenário. Ao buscar um melhor entrosamento das
atividades logísticas dentro da organização, a empresa passa a ser capaz de
melhor atender o consumidor. Um sistema logístico ineficaz tende a debilitar
todos os esforços que as organizações venham a realizar no sentido de serem mais
produtivas, visto que impacta diretamente no seu objetivo alvo, que é o de
atender o consumidor de forma rápida e satisfatória.
A visão da empresa como um sistema integrado, onde a logística tem papel de
agente integrador, proporciona o máximo impacto competitivo. As empresas que
desenvolvem competência logística superior estão estrategicamente colocadas para
desfrutar uma vantagem competitiva difícil de ser igualada em desempenho de
serviço e custo.
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Administrador
Segunda, 5 de Novembro de 2007
No mercado globalizado e cada vez mais competitivo, produtos e serviços têm diminuído progressivamente seus fatores diferenciais, tanto na percepção dos clientes quanto em suas características intrínsecas. Por outro lado, os tomadores de decisão numa empresa operam com uma equipe enxuta, com pouco tempo disponível para ouvir apresentações de vendas. Neste ambiente tão adverso, marcado, ainda, no Brasil, pela estagnação econômica e pela carência de créditos financeiros, como alavancar as vendas e ocupar o espaço do concorrente?
De acordo com Robert Degroot, psicólogo e campeão de vendas pela Shell, a área onde as diferenças podem ser encontradas e as oportunidades aproveitadas é a do modo como se negocia. Uma negociação de vendas bem sucedida precisa perseguir uma necessidade do cliente potencial. Pesquisar uma carência nos produtos e serviços fornecidos pelo prospect - ainda que esta esteja oculta; quantificar a economia que teria ao ver tal carência resolvida; e, finalmente, observar como os produtos e serviços de sua empresa suprem a necessidade, apresentando características que reverterão em benefícios ao prospect.
Em poucas palavras, a negociação não pretende vender um produto ou serviço, mas objetiva vender valor. Vende-se uma solução durante uma entrevista de diagnóstico, onde a conversa é conduzida às áreas onde você é forte, o concorrente é fraco e o cliente tem necessidades.
"Qualquer empresa persegue quatro necessidades básicas: necessidade de lucro, de segurança, de eficiência e de imagem. Por isso, a venda deve considerar essas necessidades, diagnosticando qual não está sendo integralmente satisfeita pelos concorrentes e estabelecer critérios para isso", exemplifica Claudiney Fullmann, palestrante do curso Estratégias para Vender Valor, promovido pela Educator.
O método desenvolvido por Degroot, denominado PROSPECT, e ministrado no curso da Educator, baseia-se na psicologia do comprador. Esta apóia-se em dez crenças. O prostect acredita que:
1. Existe uma necessidade;
2. Ele tem ou compartilha da responsabilidade de satisfazê-la;
3. Ele tem ou compartilha da autoridade de satisfazê-la;
4. O efeito da falta de benefícios que oferecemos causa tremendo desconforto;
5. Esse desconforto é suficiente para que a necessidade tenha prioridade sobre as demais;
6. A empresa que vende valor tem o "tipo" de solução que será um sucesso para satisfazer a necessidade;
7. Você, seu produto, serviço e empresa têm a capacidade e a credibilidade para satisfazer a necessidade;
8. Sua solução, excluindo as soluções do concorrente, satisfará melhor a necessidade;
9. O preço para a solução é menor que o custo da não solução do problema;
10. O plano de ação para satisfazer a necessidade será um sucesso.
O modelo PROSPECT persegue cada uma das crenças do comprador, objetivando oferecer um método de venda capaz de vencer todas as objeções do cliente potencial. Consiste de oito etapas:
1. Pesquisa do Perfil do potencial cliente (P): o vendedor é orientando e treinado a descrever as características-chave de clientes prioritários;
2. Pesquisa de Reconhecimento (R): o vendedor aprende como obter maiores informações sobre os potenciais clientes e sobre seus concorrentes, para desenvolver estratégia de venda ganha-ganha;
3. Orientação (O): nesta fase, o vendedor é treinado a focalizar a conversa nas necessidades do prospect;
4. Sintomas (S): o vendedor aprende a formular perguntas sobre as necessidades óbvias, ocultas e potenciais do cliente, durante uma entrevista de diagnóstico;
5. Problemas (P): o passo seguinte consiste em identificar as causas das necessidades, definindo-as como solucionáveis e de resolução crucial para o desenvolvimento dos produtos e serviços do cliente;
6. Efeitos/Consequências (E): o vendedor deve quantificar o problema, determinando custos associados à não solução do problema, de modo a estabelecer um valor para a solução que oferece.
7. Apresentação Orientada para Critérios (C): o vendedor é capaz de fazer perguntas para definir os requisitos de resolução do problema, incluindo seus argumentos de venda exclusivos/distintos nestes critérios e estabelecendo as bases para o fechamento de vendas;
8. Traçar disparos de eventos (T): define-se o processo logístico de compras da empresa do prospect;
"O Modelo PROSPECT é uma metodologia lógica e racional para vendas diagnosticadas, que objetiva detalhar uma planilha de planejamento estratégico de vendas", resume Fullmann, que também ensinou o Modelo num curso em Madri, Espanha, na Urban Science. Ele remata que "após aprenderem e serem treinados no Modelo, os participantes do curso perceberam que suas empresas possuem os diferenciais de negociação, sendo capazes de definir as características, vantagens e benefícios de seus produtos e serviços". Neste ponto, estes vendedores não estão discutindo preços e descontos para vender seus produtos e serviços, mas, principalmente, vendendo valores para seus clientes.
Para que os participantes do curso Estratégias para Vender Valor saiam do curso habilitados a usar os instrumentos do Modelo PROSPECT, Fullmann alterna sua apresentação passo-a-passo com as dinâmicas de grupos, em que os participantes simulam situações de compra e venda, e com as técnicas de relaxamento/memorização. "O curso objetiva que a pessoa saia com uma estratégia de venda estruturada. Por isso, não me restrinjo em passar conceitos, mas promovo o preenchimento de planilhas de estratégia para vender valor, com as quais assumo um compromisso escrito de avaliação e orientação", afirma Fullmann.
O resultado pode ser averiguado num caso contado por Claudiney Fullmann. "Estava numa feira do setor de plásticos no Anhembi, quando encontrei um ex-aluno. Ele chamou-me, conversamos eu, ele e um cliente, e, no meio da conversa, ele diz ao cliente: 'este é o professor que me ensinou a vender mais caro'"
Autor: Fábio Luis Pedroso
Categorias:
Economia, Competição, Cliente, Mercado, Concorrência, Problema, Venda, Valor, Reconhecimento, Venda Valor, Mercado Globalizado, Crédito Financeiro, Shell, Prospect, Cliente Potencial, Orientação, Sintomas, Estratégia de Venda Estruturada,
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Administrador
Terça, 30 de Outubro de 2007
A distribuição representa para a empresa o último passo antes de colocar o produto à venda no mercado. Distribuição é "o conjunto de atividades entre o produto pronto para o despacho e sua chegada ao consumidor final" MARTINS e CAMPOS ALT (2005, p. 312). Essas atividades constituem os canais de distribuição diretos.
Muito se fala sobre os canais de distribuição diretos no processo logístico de uma empresa, já que esses canais são os responsáveis pela comercialização e entrega de produtos ao consumidor ou cliente final. Esses canais não prevêem o retorno dos produtos comercializados à empresa que os fabricou, pois esse processo representa o inverso da função desses canais.
Nesse contexto surgem os chamados canais de distribuição reversos, ou simplesmente CDRs, que constituem todas as etapas ou meios necessários para o retorno de uma parcela dos produtos comercializados, seja devido a defeitos de fabricação, prazo de validade vencido, ciclo de vida útil encerrado ou reaproveitamento de embalagens, ao ciclo produtivo da empresa.
Segundo Leite (2003), CDRs são as etapas, formas e meios em que uma parcela dos produtos comercializados, com pouco uso após a venda, com ciclo de vida ampliado ou depois de extinta a sua vida útil, retorna ao ciclo produtivo ou de negócios, podendo assim agregar valor através de seu reaproveitamento.
A utilização desses canais pode representar uma importante vantagem competitiva para empresas, pois podem transmitir ou projetar na empresa a imagem de preocupação com a conveniência de seus consumidores e com questões ambientais, já que o retorno de embalagens, por exemplo, diminui o impacto dos famosos 'lixões' no ambiente urbano. "A competição é um fator tão importante em mercados externos quanto no mercado nacional" (BALLOU, 1993, p. 377).
"Os canais reversos de alguns materiais tradicionais são bem conhecidos há alguns anos, como, por exemplo, o dos metais em geral, e eles representam importantes nichos de atividade econômica" (LEITE, 2003, p. 4). Outro exemplo de canal de distribuição reverso é o processo de reciclagem de papel e de embalagens descartáveis, que constituem fonte de renda para muitos indivíduos e oportunidade de marketing social para muitas empresas através da rotulação 'ecologicamente correta'.
Os canais de distribuição reversos podem ser classificados em duas categorias, ou seja, pode ser de pós-consumo ou de pós-venda.
Autores: Alan A. A. Bezerra, Anderson J. Gomes, Claudinei F. Vieira, Cleyton L. Dada, Ednilson B. de Oliveira.
Categorias:
Ecologia, Meio Ambiente, Supply Chain, Logística, Reciclagem, Marketing Social, Distribuição, Ciclo de Vida, Atividade Econômica, Vantagem Competitiva, Canal de Distribuição, Canal de Distribuição Reverso, CDRs, Reciclagem de Papel, Empresa Ecologicamente Correta,
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