Giancarlo de Mazo
Quinta, 21 de Agosto de 2008
A decisão de desenvolver um novo produto está intimamente ligada à necessidade
de atender uma nova tendência de mercado ou a reciclagem de um produto já
existente. A introdução da novidade no mercado, em geral, segue alguns preceitos
que envolvem:
- Uma nova função, através de um produto inteiramente novo;
- Aprimoramento do desempenho de um produto já existente;
- Desenvolvimento de uma nova função para produto já produzido;
- Funções adicionais;
- Novo design;
- Introdução do produto em um novo mercado, entre outras.
A escolha de qual desses modelos aplicar deve ser realizada levando-se em
consideração o conceito de ciclo de vida dos produtos, onde o momento mais
apropriado para introdução de um novo produto está ligado à necessidade de
impulsionar as vendas ou compensar a decadência de um determinado artigo em sua
fase de declínio.
A criação e o desenvolvimento do novo produto deverão envolver a organização
como um todo, num processo que se inicia com a análise do mercado, através das
tendências identificadas pela equipe de vendas e funcionários, além de outras
fontes externas. Após o surgimento de novas idéias, cabe à organização decidir
qual delas levar adiante, questionando se o novo conceito irá atender as
necessidades da empresa e se fará uso de seus pontos fortes. Igualmente
importante é saber se a idéia faz sentido comercialmente ou não. Após essas
considerações a empresa pode, então, testar a aceitação do novo produto,
colocando-o a venda em uma área limitada, onde seu desempenho poderá ser medido
e avaliado.
Processo de Desenvolvimento de um novo produto.
Após identificar a necessidade de criação ou adequação de um produto, a
organização deve buscar idéias que possam ser aplicadas. Tais idéias podem
partir de dentro da própria empresa, através de funcionários e membros da equipe
de vendas, ou também de fontes externas, através de pesquisa de mercado e
observação de outras empresas. A organização pode usar ferramentas que auxiliam
no surgimento de idéias, como o método Delphi, livre associação, régua
holística, dentre outras. De posse do conceito do novo produto, cabe ao
profissional de marketing decidir de sua aplicação é viável ou não. Para isso,
ele deve se utilizar de técnicas de pesquisa que mostrem qual seria a demanda
para o produto a ser introduzido no mercado, formando uma previsão de vendas.
Também deverá avaliar os custos incorridos na produção e divulgação desse
produto.
Ao desenvolver um novo produto, a empresa deve analisar o perfil do publico ao
qual ele será oferecido. Consumidores organizacionais levam em consideração o
nível de qualidade e funcionalidade do produto na hora de decidir a compra,
baseando-se em oito critérios:
- Desempenho
- Recursos oferecidos
- Confiabilidade
- Conformidade
- Durabilidade
- Serviços de pós-venda
- Estética
- Avaliação geral
Já os consumidores domésticos podem estar mais inclinados ao design e ao custo
de um produto, levando igualmente em consideração aspectos como segurança e
funcionalidades oferecidas.
Embalagem
Parte importante do Produto, a embalagem deve comunicar as características e
benefícios oferecidos pelo artigo, além de ter design atraente sem deixar de
protegê-lo convenientemente e ser funcional no momento de transportá-lo. Devem
constar na embalagem informações técnicas e especificações de uso, além de serem
produzidas com materiais que não agridam o meio ambiente.
Causas de fracasso de novos produtos
Um das principais causas de fracasso de um novo produto é a incapacidade da
empresa em atender às necessidades do consumidor, interpretando de forma errônea
as tendências observadas no mercado ou as informações obtidas através de
pesquisas e outras ferramentas. Outro fator importante para um possível fracasso
está relacionado com uma comunicação incorreta e canais de distribuição que não
sejam adequados àquilo que os consumidores esperam ou estão acostumados a usar.
|
Sergio Canossa
Terça, 22 de Julho de 2008
Um ditado popular nos traz a mensagem: "A pressa é inimiga da perfeição." E, a
cada dia dentro das organizações ele é colocado à prova. Ora nos é cobrado a
urgência, ora nos é cobrado a perfeição. Com isto, muitas vezes nos vemos
buscando a perfeição, mas sem tirar o senso de urgência. Durante algum tempo
parece que há certa afinidade entre os dois extremos. Porém, o ditado popular
prevalece e acabamos desorientados quanto às ações que devemos manter. É do ser
humano a busca pela perfeição. É do modelo de administração atual o senso de
urgência. Se por um lado a perfeição nos orienta para a melhoria em tempo
integral, por outro, o senso de urgência nos orienta para a produtividade e para
a prontidão. E a prontidão está intimamente relacionada com a disponibilidade.
Com isto, devemos nos re-orientar: nem perfeição, nem urgência e sim a
disponibilidade e prontidão.
É importante que tenhamos um equilíbrio em nossas ações profissionais. Se
no dia a dia somos cobrados para a urgência, mas avaliados pela perfeição
devemos buscar um caminho intermediário. Um fato colabora para esta ação: sempre
que nossos clientes (internos ou externos) requerem algo de nós imediatamente
colocam expectativas aos quais devemos satisfazer. A ansiedade por uma resposta
tem início e se estabelece. Se respondermos de imediato frustramos a expectativa
de perfeição. Se demorarmos em demasia abriremos precedentes para que a
concorrência atenda primeiro aos nossos clientes. Assim o nosso trabalho pode
ser em vão, pois o cliente teve suas expectativas satisfeitas, ainda que
parcialmente. Acrescente-se que muitas vezes a expectativa era de uma informação
que pudesse auxiliar no processo de decisão do cliente. Outras vezes, a ânsia
deste cliente esta limitada e basta estar ciente do que ocorre naquele momento
ou assunto. Há casos que, ainda que se tenham riscos de má informação, o que se
espera é a notícia.
Na sociedade focada na informação que é a nossa, o que é válido hoje, em pouco
tempo pode não mais ser. Na sociedade que busca a qualidade a expectativa é de
que sempre haverá um jeito de se fazer melhor. Portanto, o ponto de equilíbrio é
dado pelo prazo de validade, digamos assim, da informação e pela certeza de que
sempre se poderá fazer melhor, mas nem sempre é conveniente. Monitor o impacto
destes critérios o tempo todo. Encontre o tempo adequado para atender o seu
cliente e envie o produto ou serviço solicitado. Em seguida, a evolução pela
qualidade se manifestará ainda que você tenha sido perfeito. Sempre haverá algo
para alterar ou melhorar e, começa-se a discutir como fazê-lo. O vai e vem neste
caso tende a ser positivo, pois transmite ao cliente a sensação de estar
envolvido no processo de execução, torna-se um participante ativo, o que
freqüentemente é valorizado. Em relação ao tempo, o seu cliente também foi
atendido sem possibilidade para outras alternativas.
O senso de qualidade é muito forte em nós. Não importa o resultado que
alcancemos sempre queremos fazer melhor e, encontramos oportunidades. O tempo
não pode ser o nosso inimigo. Somente aumentamos a qualidade através da
identificação de oportunidades após realizarmos. Portanto, alie-se ao tempo e
faça a qualidade - isto se chama melhoria. No seu dia-a-dia atenda ás
expectativas básicas dos clientes e, se puder à algumas expectativas adicionais
mas, disponha-se a corrigir, a alterar, a rever, a modificar, a melhorar. Quebre
o senso de urgência em vários momentos e faça a qualidade.
|
Nori Lucio Jr.
Terça, 12 de Fevereiro de 2008
Monte um time de líderes - "Brain Power"
"Um líder inspira, energiza, encoraja através de uma visão clara. Os colaboradores da empresa o seguem com paixão com o espírito de competição em busca de resultado"
Jack Welch
Uma das práticas eficientes para se tomar decisões assertivas e rápidas é agrupar periodicamente um conjunto multidisciplinar de colaboradores que têm uma característica em comum, a atitude correta. Este conjunto de lideres, normalmente, constitui um "Brain Power" superior ao de cada um individualmente.
Em empresas multinacionais eficazes é muito comum a constituição deste tipo de grupo que trabalha junto, numa única sala, por um período na semana ou até por um dia inteiro na semana. Esta prática estimula o aprendizado, a sinergia, a empatia, reduz conflitos e calibra egos.
O fruto da colaboração entre este grupo contamina a empresa inteira.
Alguns perfis de colaboradores elegíveis a participar deste tipo de grupo: 
1) Analítico. Ter a capacidade de centralizar informações de mercado, compilá-las e apresentá-las na forma de oportunidades que poderiam ser exploradas. Conhecer com precisão os concorrentes ao ponto de antecipar seus movimentos, com promoções criativas que aniquilariam qualquer vantagem competitiva do concorrente.
2) Experimentado. Ter mais de "x" anos de experiência na função. Conhecer fluentemente as diferentes disciplinas relativas à função, assim como sua aplicabilidade em diferentes situações e cenários.
3) Liderança estratégica. Ter capacidade de propor, defender através de argumentos e consolidar idéias. Trabalhar bem em ambientes ambíguos, facilitar confrontos de forma construtiva buscando consenso.
4) Trabalhar em grupo: colocar o interesse do grupo acima da "agenda pessoal".
5) Disciplinado: ser um executor confiável e previsível.
6) Pragmático: Foco no cliente e em resultados. Conhecer profundamente os clientes, seus problemas e anseios. Questiona o retorno sobre cada investimento proposto.
Não perca o foco de vista. Mantenha vivas as prioridades e faça muito "follow up"
"Gerencie menos, gerenciando melhor"
Relembrando o conceito de posicionamento que é a idéia central do negócio e que está situado na confluência entre o "negócio da empresa" e "a necessidade do cliente", ou seja, o endereço onde está a grana!
A busca pela consolidação do posicionamento é uma tarefa diária de higienização. Nela estão quesitos já conhecidos como: estabelecer metas claras, métricas factíveis, remunerar os colaboradores pela perfomance etc, etc...
Assegurar-se de que líderes com agenda pessoal NÃO estejam levando a empresa para fora da área do posicionamento é um trabalho de investigação que poucos podem exercer. Estes poucos normalmente estão ligados a presidência e além de seus talentos profissionais são da confiança do chefão.
Um dos potenciais defeitos dos grandes líderes é o "também grande ego". Biblicamente falando, um bom remédio para o ego é a humildade, portanto retire o líder de seu "pedestal" para que possa exercitar a humildade, auxiliando-o em seu processo de amadurecimento e assim futuramente ele poderá retomar mais estável a função de liderança.
"Toda energia da empresa materializada na forma de recursos humanos e financeiros devem estar alinhadas a favor das estratégias e métricas a serem perseguidas obcecadamente. Qualquer distração deve ser eliminada imediatamente."
"Follow up" é uma ferramenta muito útil para não deixar o "barco à deriva". Prover, motivar e exigir "follow up" garante previsibilidade e principalmente que as estratégias estão sendo perseguidas sem distrações nem devaneios.
Acompanhar as mudanças externas - coloque a empresa na ofensiva
Não tenha dúvidas - as mudanças vão ocorrer! Uma das "chagas" da empresa é o imediatismo, a atitude transacional que só observa o que ocorre no dia a dia sem olhar para como a indústria esta se comportando, sem observar padrões que podem transformar-se em oportunidades, mas por outro lado podem transforma-se num labirinto com paredes intransponíveis, já que muitas das variáveis de mercado são incontroláveis.
Em muitas empresas existe a função do "chefe" do planejamento estratégico. Função que normalmente é ligada diretamente ao presidente e a diretoria sênior da empresa. Tem como obrigação monitorar e decifrar padrões da indústria e do mercado a fim de refinar o posicionamento e tomar decisões que coloquem a empresa numa posição defensiva ou ofensiva dependendo do caso.
Outra ferramenta que vem ganhando cada vez mais espaço é o "Balance Score Card" ou BSC (por Kaplan e Norton) que por conter a amarração das estratégias com suas respectivas métricas, consegue antecipar padrões e promover correções de rotas antes que a empresa caia num precipício e quebre a perna ou pior, a cabeça!
Inove
"O beneficio de ser o número um é que você pode controlar seu destino", no entanto apesar da vontade de ser o número um, "Cada um só pode dar o que tem", esta é uma afirmação que esta diretamente associada e limitada pela "massa crítica da empresa", ou seja, sua capacidade de pensar, agir, refletir condicionadas pelos referenciais que foram criadas ao longo dos anos.
Esta "massa crítica" é o conjunto de competências de seus colaboradores que quando juntos por muito tempo atingem seu ápice produtivo e simplesmente param de evoluir na velocidade que deveriam. Por mais que um ou outro membro se destaque, prevalece a "massa crítica" existente que normalmente baliza as idéias novas colocando as para baixo criando uma "zona de conforto" maléfica a inovação.
Invista no "capital intelectual da empresa", contrate novos talentos, não deixe a empresa por muito tempo com os mesmos lideres os mesmos vícios e cacoetes. Mesmo que ela ainda funcione bem no "arroz com feijão" de cada dia, a empresa não terá condições de reagir a situações de adversidades que exigem flexibilidade, criatividade e ousadia.
Simplifique sem fugir da realidade
KISS - "keep it simple and stupid". Esta sigla pode fazer a diferença na difícil tarefa de sintetizar se perder a assertividade. Com simplicidade as mensagens viajam melhor e mais rápidas sem sofrer distorções ao longo do percurso. Isso não significa que tudo é simples. A realidade pode ser bem desafiadora, exigindo decisões muitas vezes não populares. Nada justifica, no entanto um pensamento complexo seguido de uma comunicação rebuscada a ponto de causar interpretações dissonantes e orientações imprecisas.
Acabe com a "burrocracia" normalmente defendida por gerentes antigos que precisam proteger seu "status quo". A burocracia é a última arma que lhes resta para defender seu enfraquecido território. Invada este território rapidamente!
Não confunda, no entanto a burocracia que emperra a empresa com "processos formais" que aceleram sua performance. Promova, exija e encoraja processos!
Categorias:
Planejamento Estratégico, Capital Intelectual, Balanced Scorecard, Sinergia, BSC, Recursos Financeiros, Vantagem Competitiva, Tomada de Decisão, Foco no Cliente, Necessidade do Cliente, Informação de Mercado, Liderança Estratégica, Trabalhar em Grupo, Retorno Sobe o Investimento,
|
Franco Rosário
Terça, 11 de Dezembro de 2007
Digamos que você seja o dono de uma fábrica de pequenos eletrodomésticos inaugurada em 1975. Você se orgulha de seus produtos e sabe que eles são realmente bons. Um deles, em especial, é um liquidificador eletrônico tão forte que pode dissolver, por exemplo, bolas de gude. Você quer que o mundo todo conheça e compre este seu produto. Como faria para divulgá-lo de uma forma impactante, inovadora e com baixo custo?
A empresa estadunidense Blendtec conseguiu fazer isso utilizando a internet. No final do ano passado ela lançou uma ação chamada "Will it Blend?", algo como "Será que dissolve?". A ação consistiu em uma série de vídeos dentro de um site. Neles, o próprio fundador da empresa, Tom Dickson, utiliza seu liquidificador para literalmente dissolver objetos dos mais curiosos: iPods, canetas, cartões de crédito e até mesmo "diamantes".
Com verba limitada mas muita criatividade, os vídeos caíram no gosto dos internautas e foram parar no YouTube, onde foram vistos por milhares de pessoas, sendo que o do iPod foi visto quase 3 milhões de vezes. O site Will it Blend? continua ativo, é atualizado constantemente com novos vídeos e solicita aos seus visitantes sugestões de objetos para serem dissolvidos. Além disso, oferece em sua loja, além dos liquidificadores, camisetas com a frase "Will it Blend?" e uma com uma caricatura de Tom Dickson.
Esta ação da Blendtec é um excelente exemplo de como é possível obter sucesso com a divulgação de um produto utilizando saídas e meios alternativos, bastantado para isso uma boa dose de criatividade.
Você já pensou em formas diferentes de divulgar seu produto? Uma demonstração criativa de seu uso pode ser uma boa solução.
|
Fernando Gomiero
Segunda, 26 de Novembro de 2007
Preços baixos e qualidade dos produtos já não representam diferenciais e vantagens competitivas no mercado, mas sim uma necessidade imposta pela atual conjuntura econômica e empresarial e, portanto, o que dá sustentação à própria sobrevivência de qualquer organização numa economia de mercado. Nem tradição de excelência no passado representa garantia de manutenção de clientes antigos nas carteiras das empresas.
É inquestionável que qualquer empresa deveria oferecer seus produtos com boa qualidade e preços compatíveis no mercado. Mas será que, além disso, elas vêm atendendo satisfatoriamente os consumidores de seus produtos? Não, infelizmente isto não acontece. Uma visão imediatista e limitada dos negócios leva uma boa parcela das empresas a enxergarem uma "brilhante" definição para seus clientes: eles são meros geradores de caixa e fonte de lucro, pouco importa seus anseios e necessidades. É um tremendo equívoco, pois a empresa sempre será lembrada pelo consumidor; com satisfação ou revolta, dependerá do tratamento que lhe for dispensado.
Ora, se não há a preocupação de garantir cobertura futura aos seus clientes antes de consumada a venda, como será depois que já garantiu seus lucros? Quer dizer, são empresas que simplesmente estacionam após o segundo estágio do processo, isto é, a partir do momento em que o dinheiro engorda seus caixas viram as costas aos seus clientes e dão por encerrada sua participação. Missão cumprida? Então é assim mesmo que funciona? Claro que não. É obvio que não deve e nem pode ser assim, ainda que fosse apenas um consumidor a reclamar assistência. É absolutamente imprescindível que as empresas garantam a plena satisfação dos consumidores, não só com qualidade e preços, mas também com a assistência e o atendimento que eles necessitam, pois esta é a única forma de conquistar sua fidelidade. Ou então, será melhor irem se acostumando com a idéia de perdê-los para concorrentes mais sensatos.
É claro que, nesse caso, agir com sensatez significa investir um pouco num importante detalhe: o estágio pós-venda. Nada que represente um grande desfalque para seus cofres, porém só o suficiente para criar e manter um departamento específico, com alguns funcionários encarregados de acompanhar, entender e dar soluções para as reclamações dos consumidores, descobrir suas reações em relação ao produto vendido, quais são seus anseios e necessidades, enfim, tudo o que pode determinar um aprimoramento do produto, a plena satisfação dos clientes e a garantia de sua fidelidade.
Afinal, um permanente relacionamento com o consumidor, a fim de conhecê-lo e entender seus anseios, faz parte das estratégias de empresas grandes vencedoras do mercado. Pois, só essa troca de informações é que lhes dá o conhecimento necessário para um constante aprimoramento e a certeza de estarem exibindo produtos e serviços de boa aceitação, nas vitrines do mercado.
Além disso, é preciso contar com planos contingenciais que garantam a imediata regularização de eventuais problemas com os produtos, bem como a prevenção de possíveis irregularidades que podem ocorrer no pós-venda, que acabam por macular a imagem das empresas. O investimento é pouco se comparado com as grandes perdas que um pequeno descuido pode acarretar.
Com tudo isso, pode-se presumir: quanto maior for o empenho das empresas em prestar a melhor assistência aos consumidores, principalmente após a consumação da venda, tanto maior serão suas chances de conquistar a fidelidade aos seus produtos ou serviços, bem como as garantias de bons resultados futuros para a organização. Até por que os consumidores seguramente voltarão para comprar os produtos ou serviços que lhes deram satisfação.
Então, o melhor que as empresas tem a fazer para não serem surpreendidas com suas guardas baixadas, é arregaçar as mangas e não dar chances para a concorrência devidamente preparada com todo seu arsenal, sempre de olho nas oportunidades que o mercado oferece.
|
| |