Raúl Candeloro
Terça, 9 de Setembro de 2008
Depois de ter lido, literalmente, centenas de livros sobre vendas, marketing,
gestão e estratégia, criei um círculo de especialistas em diversas áreas, cujo
trabalho acho mais relevante e com o qual me identifico tanto pessoalmente
quanto profissionalmente.
Um dos meus preferidos é, sem dúvida alguma, Frederick Reichheld, hoje o maior
especialista em lealdade de clientes do mundo. No seu livro, A Pergunta
Definitiva (Editora Campus), Reichheld, depois de anos de estudos, acabou
concluindo que as empresas não precisam fazer estudos quilométricos sobre
satisfação dos clientes, aplicando questionários intermináveis e depois tentado
achar significado no meio daquele “bando de dados“. Pelo contrário, a lealdade
dos clientes pode ser medida de maneira muito mais simples, fazendo apenas uma
única pergunta, a pergunta definitiva, que dá justamente o título ao livro:
“Você nos recomendaria a um amigo?”.
Reichheld separa as respostas em três tipos, numa escala de 0 a 10; sendo o
zero, “definitivamente não”, e o dez, “definitivamente sim”:
a) de 0 a 6: detratores
b) de 6 a 8: neutros
c) de 8 a 10: promotores
Para saber como vai o índice de lealdade dos seus clientes, sua empresa precisa
simplesmente calcular o seu índice net promoters, ou seja, comparar a quantidade
de promotores com a quantidade de detratores que ela tem. Se o número for
positivo (mais promotores do que detratores), ótimo. Nesse caso, deve-se
investigar por que essas pessoas são fãs, recomendam, são leais, e como isso
pode ser aplicado para melhorar os três índices. Se o número for negativo (mais
detratores do que promotores), deve-se investigar por que essas pessoas não
estão satisfeitas e o que pode ser feito para transformá-las, primeiro em
neutras, depois em promotoras.
Seja qual for o resultado, a empresa começa a ter uma visão clara das
expectativas, exigências e até mesmo das frustrações dos clientes, permitindo
ações, tanto táticas quanto estratégicas, que melhoram a lucratividade da
empresa e o seu sucesso em relação aos concorrentes.
Reichheld resume como as empresas com maiores índices de lealdade tratam seus
clientes de maneira direta e fácil de entender. É a regra de ouro: “Trate os
outros como gostaria de ser tratado e faça aos outros o que gostaria que
fizessem a você”. Funciona, dá lucro, diferencia e, o melhor de tudo: faz com
que vivamos num País melhor. Como profissionais de vendas, temos a oportunidade,
todos os dias, de servir e ajudar nossos clientes a resolverem seus problemas,
através dos produtos e serviços que vendemos. Essa é a visão do vendedor
competente. É o que Reichheld chama de “lucro bom”.
O contrário do “lucro bom” é o “lucro ruim”. “Lucro ruim” é aquele baseado na
esperteza, na malandragem, em enganar e ludibriar o cliente. É o vendedor
amador, imediatista, que só pensa na sua meta, na sua comissão e em si, e que,
por causa desse comportamento, provoca o estigma e o estereótipo negativo que
temos hoje em relação ao cargo “vendedor”. O lucro bom é positivo, construtivo e
duradouro. O lucro ruim é negativo, destrutivo e de curto prazo.
Felizmente, tudo isso é fácil de resolver. Na dúvida, lembre-se sempre da regra
de ouro: “Trate os outros como gostaria de ser tratado e faça aos outros o que
gostaria que fizessem a você”.
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Charlyton Vasconcelos
Quarta, 3 de Setembro de 2008
A ênfase central de Drucker é na realização do ser humano. Seres humanos só se
realizam sendo produtivos. Organizações são importantes porque são o instrumento
para que eles sejam produtivos, e a administração é "a mais importante invenção
do século XXI" porque é a disciplina específica para que as organizações cumpram
esse papel. Peter Drucker encaixou o homem e o que ele produz na aventura humana
maior. Não produtos, não empresas, não tecnologias. Pessoas. Sempre partiu
delas. Seu livro sobre a GM dos anos 40, The Concept of the Corporation (O
Conceito da Corporação), é um manifesto a favor dos empregados. Já naquela
época, Drucker queria que a empresa passasse a vê-los como recursos, não como
custos. Sugeriu equipes autogerenciadas, entre outras coisas. A GM não topou,
mas, 30 anos depois, pressionada pelos japoneses, teve de seguir suas
recomendações a um custo altíssimo.
Para ver o futuro, Drucker.(2002, 72) inspirou-se na dinâmica da história:
Há um século, as pessoas ainda estavam nas fazendas arando a terra. Os
artífices trabalhavam sozinhos, ou com um ou dois ajudantes. Quase ninguém
trabalhava em organizações, exceto padres, militares, professores grupos muito
pequenos. Mas, com o fordismo, isso acabou. Não era mais preciso ter habilidade
para trabalhar. A partir daí, as pessoas só conseguiam ser produtivas
pertencendo a organizações
Segundo ele Drucker(2002, 73) este movimento está levando o mundo ao:
O papel do capital na economia, hoje, está sendo desempenhado pelo conhecimento.
A Revolução Industrial aplicou o conhecimento às máquinas, a revolução da
produtividade de Frederick Taylor aplicou conhecimento ao trabalho e a revolução
gerencial de meados do século 20 aplicou conhecimento ao conhecimento.
A continuidade desse processo é que está moldando a nova sociedade -- aplicação
contínua de conhecimento novo ao que já se conhece. Novas tecnologias não vão
"resolver o futuro". O que vai resolvê-lo é tornar o conhecimento produtivo de
maneiras originais. Isso é 100% válido para o Brasil.
Conhecimento é portável, transferível, não tem barreiras geográficas. A
globalização é uma conseqüência disso. É errado pensar que há um jeito
brasileiro de administrar. É errado achar que, por sermos brasileiros,
precisamos de conhecimento específico brasileiro, como se nossa produtividade
tivesse uma especificidade mulata ou tropical. Como se os brasileiros fossem
seres humanos diferentes. Drucker desmontou essa idéia em uma palestra no ano de
1994, depois que alguém tentou argumentar que "aqui no Brasil é diferente". Não
é. É igual.
Ele discutiu sempre a vida econômica em termos de valores: integridade, caráter,
responsabilidade, deveres, dignidade, significado, qualidade de vida. Raramente
seu foco é dinheiro. Critica a "imoralidade" dos altos salários dos executivos.
Contesta a noção de que a posse da empresa legitima seu controle. Fala com
desdém de companhias que exigem "devoção e lealdade" de seus funcionários. Para
ele, isso é "invasão ilegal da privacidade, abuso de poder, usurpação pura e
simples". Diz que empresas só existem por delegação da sociedade, e têm de
prestar contas a ela. Só se legitimam quando funcionam como veículo para que as
pessoas se realizem, não apenas para que seus donos fiquem ricos.
Muitas pessoas ficam a imaginar o que Peter Drucker diria dessa tendência do
Brasil de manter o controle das empresas, eternamente, nas mãos de seus donos
tradicionais. Nossas práticas de "governança" como mostra um recente estudo da
McKinsey disponível na internet não coincidem com sua visão sobre o que deve ser
uma empresa. Claro que há justificativas históricas (e recentes) para isso: no
pandemônio inflacionário de alguns anos atrás, com congelamentos e planos
miraculosos se sucedendo, as empresas tinham de responder com uma agilidade que
só a centralização do poder torna possível. Mas será que isso justifica, ainda
hoje, a falta de interesse dos empresários brasileiros num tema que é essencial
para posicioná-los (e ao Brasil) seriamente diante da comunidade internacional.
Drucker diz: O que derrotou o marxismo foi a aplicação de conhecimento ao
trabalho. Quer dizer, foi a administração. O fato, inquestionável, é que graças
a isso os trabalhadores começaram a viver melhor. O ideal igualitário marxista
naufragou ao colidir com um rochedo de hambúrguer. O segredo que se descobriu
foi: trabalhar com mais inteligência é mais produtivo do que trabalhar mais. O
que faz alguns países crescer de forma sustentada não são novas tecnologias,
novas organizações e novos conceitos gerenciais.
Neste mesmo seguimento Drucker afirma que, O McDonald's e a invenção do
fast-food nos anos 50. A Toyota com seu just-in-time nos anos 60. A Southwest
Airlines e seu modelo de aviação comercial nos anos 70. As ONGs, os fundos de
pensão como investidores, as organizações transnacionais. Conceitos novos são
mais importantes que novas tecnologias. O conceito de linha de montagem de Henry
Ford e a estrutura da GM com Alfred Sloan, nos anos 20, são mais notáveis do que
a tecnologia do automóvel em si. A Dell (just-in-time com computadores) é mais
importante que o computador. O hospital é mais importante que qualquer
tecnologia médica ou avanço.
Portanto, não se trata de tecnologia. A ênfase não pode ser em tecnologia, um
erro que dirigentes brasileiros continuam a cometer. A quantidade de
computadores nas escolas ou o sistema operacional a ser utilizado são temas
secundários. O que conta é o uso da tecnologia de modo imaginativo. Drucker
zombou quando disse: "A GM jogou fora 30 bilhões de dólares investindo em robôs,
até descobrir que o que contava não era tecnologia, e sim informação". Nossa
concepção de economia (no Brasil e fora daqui) ainda é muito centrada em
"coisas". Nossos políticos nos induzem a crer na fantasia de que emprego de
verdade é em fábrica. Mas esse tipo de emprego está se tornando crescentemente
desimportante. Numa sociedade cuja riqueza vem de bens intangíveis (informação,
criatividade e conhecimento), a produção física aumenta, mas a quantidade de
pessoas que a produz diminui. Portanto, é urgentíssimo tratarmos hoje das
implicações disso.
Segundo Drucker, as pessoas nunca foram realmente importantes na equação
econômica. Elas são consideradas custos, não recursos. É o sistema que é
importante o one best way de Frederick Taylor, a linha de montagem de Ford, a
Qualidade Total de Deming. O sistema é rei porque tem permitido a trabalhadores
sem talento e sem preparo se saírem bem. Um operário de linha de montagem não
pode ser melhor que a média. Tem de ser medíocre. Atrapalha a produção se não se
conformar ao padrão. A nova sociedade da qual o Brasil tem de querer participar
como ator, não como figurante é o oposto disso. Nela, o trabalhador vai ser
valorizado por seu conhecimento individual. O conhecimento é dele, não da
empresa, não do sistema. A empresa precisará mais dele do que ele dela. E não
estou falando necessariamente de MBAs ou de diplomas universitários.
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Jerônimo Mendes
Sexta, 22 de Agosto de 2008
Lealdade é uma virtude difícil de ser praticada no mundo corporativo, pois só
existe lealdade quando nos mantemos fiéis a nós mesmos. Ela depende de uma série
de fatores arraigados desde a infância: o meio onde fomos criados, a nossa
história pessoal e, principalmente, os valores e princípios adotados pelos
nossos pais no convívio familiar.
Lealdade significa ser verdadeiro consigo mesmo. Quando isso ocorre, fica mais
fácil adotar essa virtude no relacionamento com as demais pessoas ao nosso
redor. Infelizmente, em razão da competição desenfreada que vivemos no mundo
corporativo, a lealdade é colocada em segundo plano com muita facilidade quando
a nossa ambição é desmedida ou atuamos num ambiente sob pressão.
Lealdade é diferente de fidelidade. A primeira exige, antes de tudo, a verdade
consigo mesmo; a segunda exige também a verdade com as pessoas com as quais nos
relacionamos. Entretanto, não existe lealdade sem fidelidade e vice-versa,
motivo pelo qual as duas virtudes são difíceis de serem praticadas.
Ser leal a alguém, ao país ou a uma empresa significa que você nunca irá
prejudicá-los, haja o que houver. Você pode mudar de companheiro, de cargo ou de
empresa, mas a lealdade pressupõe que o compromisso seja verdadeiro até o fim,
caso contrário, os princípios são prejudicados.
Por várias empresas onde passei, conheci poucos profissionais capazes de manter
a lealdade. O discurso era bom, entretanto, a lealdade caía por terra na
primeira discussão com o chefe ou quando, diante da possibilidade de ascensão a
um novo cargo, a oportunidade era dada para outro. Para muitos, a lealdade acaba
no dia da demissão, quando entra em cena o espírito de vingança. Aquilo que você
defendeu durante muito tempo passa a ser motivo para difamação.
Em muitos casos a deslealdade era justificada mediante a confusão entre
valores e princípios, o que induz ao raciocínio incorreto de determinada
situação. Coisas do tipo “eu ganho pouco”, “a empresa não merece a minha
lealdade”, “vou garantir o meu, o resto que se dane” ou ainda “se todo mundo
faz, porque eu não posso fazer” eram comuns.
A máxima bíblica continua a mesma, depois de dois mil anos: “você não pode
servir a dois senhores ao mesmo tempo”. Isso vale para os relacionamentos
conjugais, para as amizades e para o trabalho. Entretanto, falamos do ser
humano, sujeito a falhas e desvios de qualquer natureza, refém do meio e das
percepções equivocadas ao longo da sua experiência pessoal e profissional,
sensível às pressões do mundo dominado por valores equivocados.
Diante das dificuldades existentes para se dominar essa virtude especial, quero
compartilhar algumas lições que me permitiram alinhar os valores com a minha
conduta por todos os lugares onde passei. Cada pessoa constrói a sua própria
história e o que vale para mim pode não valer para outros, entretanto, como foi
dito anteriormente, princípios são inegociáveis.
No mundo corporativo, a lealdade será reconhecida em ações simples, tais como:
não falar mal da empresa e dos colegas diante dos outros; defender os colegas e
a empresa mediante comentários maldosos; honrar o compromisso e a palavra
assumida desde o começo; demonstrar interesse e dedicação pelas coisas da
empresa; manter-se fiel aos princípios, independente das circunstâncias. Não
existe lealdade parcial. Você é leal ou não. Pense nisso e seja feliz!
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Jerônimo Mendes
Segunda, 4 de Agosto de 2008
Existe uma grande diferença entre princípios, valores e virtudes embora sua efetividade seja válida apenas quando os conceitos estão alinhados. No mundo corporativo em geral, noto que muitos profissionais são equivocados com relação aos conceitos e, apesar de defenderem o significado de um ou outro, a prática se revela diferente.
Princípios são preceitos, leis ou pressupostos considerados universais que definem as regras pela qual uma sociedade civilizada deve se orientar. Em qualquer lugar do mundo, princípios são incontestáveis, pois, quando adotados não oferecem resistência alguma. Entende-se que a adoção desses princípios está em consonância com o pensamento da sociedade e vale tanto para a elaboração da constituição de um país quanto para acordos políticos entre as nações ou estatutos de condomínio. Vale no âmbito pessoal e profissional.
Amor, felicidade, liberdade, paz e plenitude são exemplos de princípios considerados universais. Como cidadãos - pessoas e profissionais -, esses princípios fazem parte da nossa existência e durante uma vida estaremos lutando para torná-los inabaláveis. Temos direito a todos eles, contudo, por razões diversas, eles não surgem de graça. A base dos nossos princípios é construída no seio da família e, em muitos casos, eles se perdem no meio do caminho.
De maneira geral, os princípios regem a nossa existência e são comuns a todos os povos, culturas, eras e religiões, queiramos ou não. Quem age diferente ou em desacordo com os princípios universais acaba sendo punido pela sociedade e sofre todas as conseqüências. São as escolhas que fazemos com base em valores equivocados, não em princípios.
Valores são normas ou padrões sociais geralmente aceitos ou mantidos por determinado indivíduo, classe ou sociedade, portanto, em geral, dependem basicamente da cultura relacionada com o ambiente onde estamos inseridos. É comum existir certa confusão entre valores e princípios, todavia, os conceitos e as aplicações são diferentes.
Diferente dos princípios, os valores são pessoais, subjetivos e, acima de tudo, contestáveis. O que vale para você não vale necessariamente para os demais colegas de trabalho. Sua aplicação pode ou não ser ética e depende muito do caráter ou da personalidade da pessoa que os adota.
Pessoas de origem humilde definem valores de maneira diferente das pessoas de origem mais abastada. De um lado, a escassez pode gerar a idéia de que dinheiro não traz felicidade, portanto, mesmo sem dinheiro, é possível ser feliz utilizando-se valores como amizade, por exemplo. Do outro, o apego ao dinheiro e a convivência harmoniosa com o conforto pode gerar a idéia de que sem dinheiro não é possível ser feliz, ou seja, o dinheiro traz felicidade, amizade, conforto e, se houver mais dinheiro do que o necessário, valores como filantropia e voluntariado podem ser praticados.
Essa comparação não define o certo e o errado. Ela apenas levanta uma questão interessante sobre o conceito de valores e depende do ponto de vista de cada cultura ou de cada pessoa, em particular. Na prática, é muito mais simples ater-se aos valores do que aos princípios, pois este último exige muito de nós. Os valores completamente equivocados da nossa sociedade - dinheiro, sucesso, luxo e riqueza - estão na ordem do dia, infelizmente. Todos os dias somos convidados a negligenciar os princípios e adotar os valores ditados pela sociedade.
Virtudes, segundo o Aurélio, são disposições constantes do espírito, as quais, por um esforço da vontade, inclinam à prática do bem. Aristóteles afirmava que há duas espécies de virtudes: a intelectual e a moral. A primeira deve, em grande parte, sua geração e crescimento ao ensino, e por isso requer experiência e tempo; ao passo que a virtude moral é adquirida com o resultado do hábito.
Segundo Aristóteles, nenhuma das virtudes morais surge em nós por natureza, visto que nada que existe por natureza pode ser alterado pela força do hábito, portanto, virtudes nada mais são do que hábitos profundamente arraigados que se originam do meio onde somos criados e condicionados através de exemplos e comportamentos semelhantes.
Uma pessoa pode ter valores e não ter princípios. Hitler, por exemplo, conhecia os princípios, mas preferiu ignorá-los e adotar valores como a supremacia da raça ariana, a aniquilação da oposição e a dominação pela força. Significa que também não dispunha de virtudes, pois as virtudes são decorrentes dos princípios e o seu legado foi um dos mais nefastos da história. Sua ambição desmedida o tornou obcecado por valores que contrastam com os princípios universais.
Diferente de Hitler, Madre Teresa de Calcutá, Irmã Dulce e Mahatma Gandhi tinham princípios, valores e virtudes integralmente alinhados com a sua concepção de vida. Todos lutavam por causas nobres e tinham um ponto comum: a dignidade humana. Enquanto Hitler, Milosevic e Karadzic entraram para o rol das figuras mais odiadas da humanidade, Madre Teresa, Irmã Dulce da Bahia e Gandhi são personalidades singulares que inspiram exemplos para a humanidade.
Existem pessoas que nunca seguiram princípio algum e, apesar de tudo, continuam enriquecendo, fazendo sucesso na televisão, conquistando cargos importantes nas empresas e assumindo papéis relevantes na sociedade. Entretanto, riqueza material não é a única medida de sucesso. Avalie, por si mesmo, quais os exemplos deixados por elas, a sua contribuição para o mundo e o seu triste legado para os descendentes.
No mundo corporativo não é diferente. Embora a convivência seja, por vezes, insuportável, deparamo-nos com profissionais que atropelam os princípios, como se isso fosse algo natural, um meio de sobrevivência, e adotam valores que nada tem a ver com duas grandes necessidades corporativas: a convivência pacífica e o espírito de equipe. Nesse caso, virtude é uma palavra que não faz parte do seu vocabulário e, apesar da falta de escrúpulo, leva tempo para destituí-los do poder.
Valores e virtudes baseados em princípios universais são inegociáveis e, assim como a ética e a lealdade, ou você tem, ou não tem. Entretanto, conceitos como liberdade, felicidade ou riqueza não podem ser definidos com exatidão. Cada pessoa tem recordações, experiências, imagens internas e sentimentos que dão um sentido especial e particular a esses conceitos.
O importante é que você não perca de vista esses conceitos e tenha em mente que a sua contribuição, no universo pessoal e profissional, depende da aplicação mais próxima possível do senso de justiça. E a justiça é uma virtude tão difícil, e tão negligenciada, que a própria justiça sente dificuldades em aplicá-la, portanto, lute pelos princípios que os valores e as virtudes fluirão naturalmente. O que vale em casa vale no trabalho. Não existe paz de espírito nem crescimento interior sem o triunfo dos princípios. Pense nisso e seja feliz!
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Raúl Candeloro
Terça, 24 de Junho de 2008
Uma das coisas mais importantes na motivação de qualquer vendedor e,
possivelmente, uma das mais maltratadas é o plano de remuneração. Dependendo de
como a empresa paga, ela irá atrair um certo tipo de profissional, estimular uma
série de atos (positivos ou negativos) e manter (ou afastar) os bons
profissionais que já trabalham na empresa.
Talvez tudo comece pelo que podemos chamar de teoria X e Y da gerência de
vendas (parafraseando McGregor):
- A teoria X diz que vendedores são todos preguiçosos, não têm responsabilidade,
precisam ser comandados, são naturalmente egoístas, só pensam neles e não na
empresa. Finalmente, os vendedores são espertos e malandros, mas, na verdade,
não são muito inteligentes. Se fossem inteligentes, não seriam vendedores. (Esse
é o típico gerente linha dura - vendedor é na base da chicotada)
- A teoria Y diz o contrário: vendedores têm iniciativa natural. Se ficam
preguiçosos é por culpa do tratamento que a empresa dá a eles ou porque alguma
coisa está errada. Todas as pessoas têm potencial para se desenvolver e assumir
responsabilidades. Finalmente, para quem acredita na teoria Y, é necessário
alinhar os objetivos da empresa aos objetivos pessoais dos vendedores para
realmente alcançar o sucesso.
Veja que diferença essas posturas podem ter na definição da remuneração de uma
equipe. Imagine, por exemplo, dois cenários completamente diferentes:
1. A empresa "A" remunera com 100% de comissão. O vendedor é quem paga as suas
despesas e existe uma bonificação por volume.
2. A empresa "B" fornece carro, paga gasolina e oferece um plano de carreira.
Entretanto, paga um salário fixo + uma pequena bonificação.
Qual tipo de vendedor ou vendedora seria atraído e motivado por cada um desses
planos? Com certeza seriam pessoas com características completamente diferentes.
Um plano de remuneração também estimula os vendedores a se dedicarem a
determinadas atividades. Vamos continuar imaginando nosso cenário:
a) A empresa "A" paga 2,5% de comissão sobre todas as vendas feitas até o volume
do ano anterior. A partir daí, paga 7,5% (ou seja, sobre todas as vendas feitas
além do volume vendido no ano anterior).
b) A empresa "B" paga salário fixo + 20% de bonificação, sendo que a bonificação
leva em conta três itens: satisfação dos clientes, lucratividade e treinamento.
Está na cara que os vendedores dessas empresas vão ter comportamentos
completamente diferentes. Os primeiros serão verdadeiros pit bulls (como gosto
de chamar o meu amigo Luppa), ou caçadores - sempre em busca de novos mercados,
prospectando muito e abrindo novas frentes. Raramente trabalharão em equipe. Os
segundos serão mais agricultores, procurando a satisfação e a lealdade de
clientes, talvez nem se preocupem em prospectar novas oportunidades.
E qual seria o certo ou o errado? Depende, lógico, de uma série de fatores:
posicionamento da empresa, o que se espera do vendedor, ciclo de vida do produto
ou serviço, grau de concorrência. Antes de mais nada, depende do seu processo de
vendas. Pouquíssimas empresas, infelizmente, planejam e estudam o seu processo
de vendas. Sem fazer isso, fica difícil recrutar e selecionar, treinar e
remunerar corretamente uma força de vendas.
Você pode reconhecer um bom plano de remuneração quando ele atinge estes
objetivos:
- Atrai e mantém motivadas as pessoas corretas.
- Estimula atividades e comportamentos positivos.
- Valoriza a satisfação dos clientes.
- Incentiva a busca pela lucratividade.
Um bom plano de remuneração é também um diferencial competitivo e uma vantagem
estratégica. As empresas de vendas diretas talvez sejam as que melhor entendem
isso, por isso também investem tanto tempo no planejamento do plano de
remuneração (daí vem muito de seu sucesso). O dinheiro, como toda ferramenta,
pode ser usado de maneira positiva ou negativa. A sua força é poderosa, e vale a
pena investir para direcionar de forma construtiva toda essa energia.
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