Nori Lucio Jr.
Segunda, 22 de Outubro de 2007
Todos os produtos e serviços têm seus ciclos específicos determinados pelo período que vai do seu lançamento no mercado até seu desaparecimento. Este ciclo está dividido em fases relacionadas ao comportamento de compra ou velocidade na adoção pelo cliente. Estas fases devem ser bem administradas, pois refletem no volume de vendas, e na rentabilidade.
A "gestão do ciclo de produtos" deve orientar o posicionamento que determina a competitividade da empresa em cada fase. A aceleração ou retardo tanto no lançamento quanto na remoção de produtos e serviços no mercado ("time-to-market") impactam positiva ou negativamente.
Existe uma relação direta entre a evolução de produtos e serviços com as tecnologias utilizadas por eles. Esta relação reflete diretamente no "ciclo de vida" tanto dos produtos quanto no ciclo de maturidade da indústria a qual pertencem. Na fase de introdução, os chamados "early adopters" e entusiastas é quem entram primeiro no mercado. Representam um grupo pequeno de consumidores, pioneiros no uso de determinadas tecnologias, mesmo que ainda estejam em fase de teste ou "beta teste". Estes normalmente demandam somente tecnologia, ou seja, muitas vezes nem sabem direito o real benefício do que estão adquirindo.
Este grupo é seguido pelos visionários, um grupo um pouco maior que o anterior. A diferença está em como encaram as inovações. Os visionários pensam em como vão utilizá-las para ganhar competitividade contra seus concorrentes. Vêem como oportunidade de diferenciá-los através da inovação
Conforme a tecnologia amadurece e conseqüentemente o custo inicial é reduzido, entram no mercado os consumidores mais pragmáticos. São os que representam maior volume de compras. Normalmente estão em busca de soluções convenientes para seus problemas. Apesar de adotarem rapidamente as inovações, não tomam risco, buscam por tecnologias testadas e comprovadas.
E por último estão o grupo dos consumidores conservadores, que são os últimos a entrar no mercado e que não admitem risco. Esperam que as tecnologias estejam 100% testadas, com custo bem reduzido. São extremamente cautelosos tanto na compra quanto na adoção e dependência. Ainda existem parte deste grupo que são os tradicionalistas, para quem a tradição é mais valiosa que a inovação. Normalmente são forçados a adaptarem-se as novas tecnologias.
O gráfico abaixo ilustra a necessidade das empresas construírem estratégias de marketing especificas para cada fase e para cada grupo descrito anteriormente. Os "early adopters" e os conservadores têm comportamentos de compra quase que antagônicos com relação ao mesmo produto ou serviço. O problema em questão é que a empresa precisa de todos os grupos!
Um exemplo: Quando a Apple reduziu o preço do iPhone em 30% após 2 meses do lançamento, os primeiros compradores, os mais leais ou ("early adopters") que enfrentaram longas filas ficaram indignados com a redução dos preços e exigiram de "Steve Jobs" um desconto e um pedido de desculpas.
Este processo de "discriminação de preço" pode dar-se por outros motivos relacionados a fase do produto e também a entrada de novos públicos-alvo.
"A estratégia de precificação é uma das tarefas mais complexas e sensíveis de marketing num mercado altamente competitivo e inovador. "
Outros exemplos: "Windows Starter Edition" da Microsoft focado para mercados emergentes e usuários iniciantes que ao comprarem seu primeiro PC básico levam uma versão limitada do Windows. A versão para estudantes e professores do "Office" também da Microsoft possue preço diferenciado. Fora da indústria de tecnologia as mesmas estratégias de preço são adotadas como por exemplo nas passagens aéreas. Os compradores que melhor planejam, pagam tarifas bem inferiores comparativamente aos que chegam no último minuto ao aeroporto. Idosos e crianças também são beneficiados com preços especiais em cinemas, matinês, ônibus etc... (fonte: Jagmohan Raju - Wharton)
Esta é uma das razões que empresas que detêm tecnologia lançam seus produtos bem antes que estes cheguem a sua maturidade. Correm o risco do abismo, ou seja, do produto não ser aceito e portanto descontinuado. ("Crossing the Chasm" e "Inside the Tornado" por Geoffrey Moore). Se passam pelo "abismo" os produtos normalmente atingem seu pico sem concorrência, altamente rentáveis e reforçam ou reconstroem a essência da marca a ponto de serem " elevadas a verdadeiras legendas "
O iPOD e iPhone são dois excepcionais exemplos recentes deste tipo de estratégia extremamente bem implementada liderada por um excepcional inovador: Steve Jobs. Ambos representaram verdadeiros "breakthrough", termo em inglês usado quando "o mundo" muda o comportamento de uso de determinados "utensílios" ou tecnologias. Steve Jobs também adotou a mesma postura na Pixar, que deu um grande trabalho para Disney, que para manter o nível de competitividade teve que desembolsar vários bilhões de dólares para comprá-la.
DISRRUPTIVE TECHNOLOGIES
Apesar de todo cuidado e precisão que o "gestor de produtos" deve obrigatoriamente observar relativamente aos ciclos, curvas de adoção e curvas de maturidade da indústria, etc, ainda existem ameaças de novas tecnologias que simplesmente substituem as disponíveis no mercado mudando completamente o perfíl e o status das existentes. (Clayton Christensen - Disrruptive Technology. Catching the Wave)
Exemplos: fotografia digital, CDs, DVDs, VOIP, notebooks e microcomputadores, etc.
Outro ótimo modelo que ilustra bem a continuidade dos ciclos de amadurecimento de produtos e tecnologias são os "Hype Cicles" (introduzido pelo Gartner). Esta representação gráfica ilustra uma continuidade demonstrando que apesar da fase de desilusão, onde a tecnologia perde "seu momento" provavelmente porque não atingiu as expectativas. Exemplo a Bolha da Internet em 1999/2000. O espírito inovador dos "player" mantém a evolução em busca da "aplicabilidade" destas tecnologias até que pessoas e empresas comecem a compreender sua utilidade e finalmente adotar de forma natural.
Colaborador: Nori Lucio Jr.
Categorias:
Apple, Microsoft, Planejamento, Estratégia, Planejamento Estratégico, Rentabilidade, Ciclo de Vida, Competitividade, Estratégia de Marketing, Ciclo, Ipod, Volume de Venda, Curva de Adoção, Volume de Compras, Steve Jobs, Iphone, Windows,
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Administrador
Sabado, 14 de Abril de 2007
Veja a lista da Revista Wired com as 10 empresas mais inovadoras do mundo:
1 - Google
The masters of the universe are busily converting ad dollars into a global network of fiber lines and data centers. A plan etary computer crunching ever- larger mountains of bits is an invention of historic import. Google's power to inspire both awe and fear continues to grow.
2 - Apple
Tired: MP3 players. Wired: mobile handsets! And why not? Especially if the Apple crew can stuff most of a Mac into a futuristic gadget straight out of Minority Report. Cell phone + iPod + social networking = marketer's dream.
3 - Genentech
When you target specific biological mechanisms, your drugs can sidestep the one-disease rut: Avastin has been OK'd for a growing list of cancers. And since 20 new drugs are set to enter the pipeline by 2010, the chances for more multiple hits are good.
4 - Samsung
Mobile handsets have joined PCs as the focus of some of high tech's most brutal slugfests. Samsung's upmarket strategy protects margins - a tactic it has been using to batter Sony in home theater and camcorders. Too bad about that iPhone.
5 - News Corp.
Why fly capital-sucking TV satellites when you've got 90 million MySpacers glued to their screens? King Rupert is feeding the greatest frenzy of media populism since the birth of the tabloid press. Now he needs to convert it into broadcast-style revenue.
6 - Nintendo new!
Hot graphics? Nah. What's delighting gamers - and blowing the smirk off Sony's face - is the Wii's acrobatic controller. Selling a million consoles a month gives the Pok master a happy challenge: turning a runaway hit into an enduring franchise.
7 - Salesforce.com
The pioneering purveyor of Web-based business apps keeps swiping small and midsize clients from giant rivals Oracle and SAP. Latest cool tool: a one-stop online marketing platform that ports your campaign directly to Google AdWords.
8 - Cisco
As the petabits surge, Cisco keeps outflanking cut-rate competitors and surfing the flood of online video. VoIP gear and set-top boxes contribute to '90s-style earnings growth. Now CEO John Chambers hopes to sell the world on wall-size, hi-def telepresence.
9 - General Electric
Good-bye to the slow-lane plastics division. Hello to avionics, security systems, and medical labs in a box. Edison's heirs keep doubling down on products too big, gnarly, or capital-intensive for companies that haven't been ruling Big Tech for a century.
10 - Nvidia
Three trillion operations per second make for a killer demo: hyper-real renderings of glamazon Adrianne Curry. But the new GeForce 8800 chip is alsospeedy enough to launch gaming's graphics powerhouse into totally new markets, like gene sequencing.
Para ver a lista completa com as 40 empresas, acesse o link http://www.wired.com/wired/archive/15.04/wired40_list.html.
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