Fernando Gomiero
Segunda, 19 de Novembro de 2007
Toda empresa que pretende conquistar a preferência e a plena satisfação dos consumidores para, assim, atingir a almejada liderança do mercado, deve investir em um planejamento bem estruturado e sustentável ao longo dos anos. Planejamento que também deve ser suficientemente flexível para absorver eventuais ajustes ou correções de rotas necessárias, sem provocar grandes traumas para a empresa.
Observe o que acontece com o indivíduo que não planeja sua carreira profissional, sua vida afetiva e suas ambições pessoais, para ter objetivos bem definidos e os meios para alcançá-los. Ele fica completamente perdido e, sem saber que rumo tomar, age por impulsos e desperdiça boa parte de seu tempo na solução de problemas que poderiam ser evitados. Em outras palavras, quem não planeja está sempre correndo atrás do prejuízo: ambiciona algo, mas não sabe como agir para ser bem sucedido e se, por um golpe de sorte, surgem benefícios inesperados, não tem a receita para gerenciá-los adequadamente. Portanto, um planejamento com estabelecimento de metas e objetivos, bem como com diretrizes e ferramentas que serão utilizadas para alcançá-los, é uma necessidade na vida de qualquer cidadão que almeja alcançar o sucesso.
Em qualquer empresa, seja ela de pequeno, médio ou grande porte, as coisas não são nada diferentes. Todas elas necessitam de uma rota previamente estabelecida, com metas claras e objetivas, que proporcionem aos seus colaboradores condições para manter o rumo sem se complicarem. Sem isto, elas estarão colocando em xeque a credibilidade, a motivação de seus funcionários e, conseqüentemente, a própria realização dos lucros almejados pela organização. Somente em circunstâncias muito especiais, e ainda contando com muita sorte, é que algumas delas poderiam lograr êxito na acirrada disputa pela preferência dos consumidores cada vez mais exigentes, num mercado extremamente competitivo.
Para ser eficiente, um planejamento estratégico deve ser elaborado a partir de cinco etapas básicas: 1º - Análise do ambiente, que consiste numa investigação minuciosa voltada a detectar os pontos fracos e os pontos fortes da organização, para corrigir suas falhas e procedimentos inadequados, bem como identificar as oportunidades e armadilhas que caracterizam o mercado, a fim de prever sua exploração de forma sadia e segura; 2º - Diretriz organizacional, que é a definição da meta da empresa, sua missão e os seus objetivos. Missão, que visa explicitar aos clientes e aos colaboradores a finalidade da empresa no mercado e a razão de sua existência, e objetivos que a nortearão nos caminhos traçados para o sucesso. Definem-se os nichos de mercado que serão explorados, a fatia do mercado(Market Share) que se pretende conquistar, o público alvo, as estratégias de vendas, os investimentos necessários em tecnologia, no desenvolvimento dos novos produtos/serviços, em treinamentos e etc; 3º - Formulação da estratégia, que significa definir todas as ações necessárias e a forma como elas serão implementadas para que a empresa atinja os objetivos propostos no plano. É uma etapa de vital importância o sucesso e, por isso mesmo, deve receber atenção especial, pois logo em seguida vem a implantação; 4º - Implementação da estratégia, nada mais é do que a deflagração do processo de implantação da estratégia organizacional concebida da terceira etapa. Aí o tempo é o maior inimigo, ao contrário das fases anteriores. Nesta não se pode dar ao luxo de discussões sobre o que já está definido, nem com discursos desnecessários, sob pena de se ter que amargar um grande fracasso. 5º - Controle estratégico, que é um passo complexo, tanto quanto é o da quarta etapa, consiste no estabelecimento do processo ideal de monitoração, como também o da manutenção da execução e o da própria avaliação dos resultados programados.
Portanto, é inquestionável que um planejamento estratégico é fundamental. A questão é a de se adotar uma estratégia mais arrojada ou menos arrojada. Caso a opção escolhida se mostre inviável através dos resultados da avaliação do custo/benefício apurado nas primeiras etapas, a empresa deve adotar um plano mais modesto. O que ela não pode de forma alguma é ficar sem um.
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Quinta, 6 de Setembro de 2007
Assim como mergulhar de um trampolim de 10 metros (daqueles utilizados nos saltos ornamentais) pela primeira vez, deixar um trabalho estável para abrir seu próprio negócio pode ser algo um tanto assustador. É necessário estar preparado para este grande salto antes de simplesmente "pular sem olhar para baixo". Sendo assim existem maneiras seguras de alcançar o sucesso e aumentar as possibilidades de ser bem sucedido na abertura do novo negócio.
Para alcançar os objetivos é preciso antes de tudo determinar até que ponto é possível manter as duas coisas, conseguindo extrair o melhor de ambos os mundos.
Por que não utilizar a rede de relacionamentos criada ao longo de sua carreira de empregado e executivo até conseguir firmar seu novo empreendimento? Muitas das coisas que funcionam e que não funcionam em um empreendimento pode ser bem analisado nesta fase inicial, antes de se comprometer em tempo integral com este novo negócio. A idéia é tentar alcançar uma renda mínima suficiente para atender a manutenção de seu padrão de vida, antes de dar o pulo.
Não é um objetivo fácil de ser atingido, mas vale a pena o esforço.
Fazendo essa transição com naturalidade, tudo acontecerá mais facilmente, mesmo sendo sua primeira experiência como empreendedor.
Segue uma relação de dez perguntas a serem feitas, cujas respostas determinarão a hora exata de sair do trabalho para se dedicar 100% ao seu novo negócio.
1. Você tem um bom produto ou serviço a ser oferecido?
Uma idéia, uma amostra, um protótipo ou o simples gosto (ou aptidão) não contam. É necessário ter uma real oportunidade de negócio, que possa (ou deva) já entrar em funcionamento. Se possível, deve ser testado, e estar amparado por um sólido plano de negócios. Não vale a pena deixar o trabalho estável apenas por ter uma boa idéia na cabeça. Por isto é preciso planejar com segurança. Tenha, de antemão, uma visão clara dos custos do produto, para se possa ter uma idéia da rentabilidade do negócio como um todo. Conhecer bem todos os custos e despesas envolvidos (mesmo que superestimados no início) é fundamental para o sucesso do empreendimento.
2.Existem clientes reais?
Independente se os clientes são usuários finais, distribuidores, varejistas ou outras empresas. É preciso avaliar se de fato eles existem e têm interesse em comprar seu produto ou serviço. De nada adianta ter uma excelente idéia, se o publico consumidor não se interessar por ela.
3.Seu novo negócio possui um caixa suficiente para sustentar o negócio durante um longo período de baixa?
Com o negócio em funcionamento é necessário avaliar se o caixa é suficiente para suportar um longo período de recessão. Muitas empresas simplesmente quebram por não ter um caixa suficiente, mesmo que estejam vendendo bem. Avaliar e dimensionar com segurança o caixa da empresa fará com que você verifique melhor a sustentabilidade do negócio antes de abandonar seu emprego.
4.Seu negócio próprio será mais agradável e trará mais satisfação que o seu emprego?
Isto é mais fácil para as pessoas que simplesmente odeiam seu trabalho do que é para aqueles que se sentem satisfeitos no trabalho atual. É necessário ter uma paixão e entusiasmo excepcional pelo novo negócio, senão estará condenado ao fracasso. Isto é sempre verdadeiro se você for o responsável pelas vendas, por exemplo. É necessário amar o seu produto e ter certeza que ele é a melhor opção disponível. A atitude do proprietário afeta a empresa inteira.
5.Já fez uma análise da concorrência?
Se seu grande concorrente tiver recursos ilimitados, pode criar uma barreira de entrada para o seu produto, afetando assim a sustentabilidade de seu negócio. Por isto é importante manter os olhos abertos para a concorrência, sabendo diferenciar o seu produto e defender-se de eventuais ataques que possam acontecer. Por exemplo, na hora em que estiver tudo pronto para entrar em ação, o concorrente pode, simplesmente, baixar o preço do produto ou serviço, tornando sua entrada no mercado inviável.
6.O negócio não irá à quebrar nos próximos três anos?
Esta é uma realidade triste, mas verdadeira. A maioria das empresas não consegue alcançar uma vida muito longa. Na verdade, cerca de 50% dos novos negócios fecham suas portas ao final do segundo ano. Há muitas razões para que uma companhia feche suas portas, mas não alcançar lucro é obviamente o principal. Aqui é importante avaliar como o negócio está indo, saber ler o mercado e verificar se sua empresa está bem sucedida e preparada para eventuais crises. Não existe nada pior do que abrir uma empresa, o que por si só gera grandes expectativas e ter que fechar as portas dois ou três anos depois, para encarar novamente o mercado de trabalho.
7.Você tem a disciplina necessária para ser o dono do próprio negócio e seu próprio patrão?
Não possuir a disciplina necessária para manter ou perder a paixão pelo seu negócio pode fazer com que as coisas não saiam como esperado, tornando-se um desastre. Ser empreendedor é matar um leão por dia, literalmente. Quando se é empregado você se preocupa apenas em receber seu salário no final do mês. Como dono não. Precisa estar de olho nas vendas, pagar as contas, os salários, os impostos e ter controle sobre tudo o que gira em torno de sua empresa.
8.Você transformou-se em um especialista na sua área?
Deixar uma carreira de 20 anos na indústria de seguro para começar uma confecção pode ser arriscado. Todo conhecimento e expertise acumulados ao longo da carreira podem não ser suficientes para manter seu empreendimento. As habilidades são outras e o próprio ambiente do negócio é diferente. Neste caso é aconselhável tentar abrir um negócio numa área mais próxima de sua especialidade, desta forma a transição será facilitada. Além disto você irá aproveitar a credibilidade alcançada ao longo da carreira para tornar seu negócio sustentável.
9.Você tem um boa rede de contatos na área?
Uma rede de contatos produtiva é um grande recurso ao construir um novo negócio. Se você conhece as pessoas certas, nos lugares certos relacionados ao seu negócio, isto pode ser uma vantagem inicial para desenvolver sua nova empresa. Trabalhar o networking sempre é uma alternativa saudável para a organização e pode sempre representar novos clientes e novas vendas. Use sua rede para divulgar sua empresa e os resultados virão.
10.Você tem, e aceita conselheiros?
Escolha pessoas que podem lhe ajudar no seu desenvolvimento pessoal e também no desenvolvimento do seu negócio. Conselheiros, sejam eles outros empresários ou mesmo consultores podem fazer a diferença para o desenvolvimento de sua empresa. Estes conselheiros podem também ajudar a determinar quando incrementar ou encerrar seu negócio.
É necessário um auto-conhecimento muito grande para determinar a hora certa de sair do emprego e se dedicar integralmente a seu novo empreendimento. Por isto mesmo, é bom procurar desenvolver o novo negócio sob circunstâncias experimentais tanto quanto possível, ainda mantendo o seu trabalho. Você terá assim, mais tranqüilidade para desenvolver a nova empresa. Pode ser que nesta fase, o negócio não renda o esperado, mas sem dúvida neste período ele estará criando uma base sustentável para crescer de forma consistente no futuro.
Portanto a principal dica é: tente desenvolver seu empreendimento até chegar ao ponto em que você se veja forçado escolher entre seu emprego e o negócio.
Colaborador: Andrei Lima
Categorias:
Serviço, Empreendedorismo, Empresa, Cliente, Carreira, Análise, Concorrência, Relacionamento, Negócio, Produto, Caixa, Especialista, Área,
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Quarta, 30 de Maio de 2007
Importante se faz definir o significado do termo para a Administração Estratégica, posto que ela estrutura a organização para o futuro e que estratégias são "formas de pensar no futuro, integrada no processo decisório, com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados" (Mintzberg), emprestando a conceituação de alguns pensadores:
- Cenários são sondas para o futuro. (Oscar Motomura)
- Cenários são elucubrações de ambientes futuros viáveis.
- Cenário é uma ferramenta para ordenar a percepção sobre alternativas do ambiente futuro em que as decisões de hoje terão efeito (Schwartz, 1998).
- Idealização de situações futuras possíveis que não necessariamente tenham interligação com o presente e o passado. (Oliveira)
- Os cenários são coleções de futuros possíveis para que possamos estabelecer as fronteiras de nossa incerteza e os limites para futuros plausíveis Os cenários não são um fim em si mesmos; são uma ferramenta de gestão para melhorar a qualidade da tomada de decisões. (Ian Wilson)
O que os cenários não são:
- Predições,
- Projeções (nesta era de mudanças aceleradas é inviável projetar futuros de médio e logo prazos em bases probabilísticas confiáveis.
Os cenários se apresentam como eficientes instrumentos para o planejamento estratégico, pois que sem eles fica impossível vislumbrar um ambiente futuro para a elaboração de estratégias e não saberíamos com o que se defrontar, posto que "toda ação ou situação a ser vivida no futuro é precedida de uma expectativa". (Sérgio Almeida). Sua importância está em sensibilizar os executivos para possibilidades que dificilmente perceberiam e reduzir as chances de surpresas indesejáveis capacitando-os a tomarem melhores decisões.
Segundo Ackoff (1978), a essência da sabedoria empresarial é a preocupação com o futuro dos negócios. Entender o futuro e controla-lo é o grande desafio das empresas, principalmente na era do conhecimento. Quando falamos de futuro, pensamos em cenários.
As abordagens para elaboração de cenários são prospectivas e se baseiam em aspectos de ordem transacional - as relações de negócios da empresa e aspectos de ordem conjuntural tendo como influenciadores o ambiente de inserção - atratividade da indústria (cinco forças de Porter) e os macro-ambientes nacional e internacional (governo, político, social, econômico, mercadológico, tecnológico, demográfico, cultural, ecológico...), devendo-se construir mais de um cenário para que se tenham visões distintas do futuro quanto às ameaças e incertezas.
Metodologia da Global Business Network (GBN). (aqui deveria ter um esquema gráfico da metodologia. Os leitores interessados poderão solicitar via e-mail o artigo completo)
Um importante benefício dos cenários resulta na criação de estratégias alternativas como minimizadoras de riscos da estratégia principal. Os cenários devem ser consistentes e factíveis, (nunca ilógicos e surrealistas), o que não quer dizer que ocorrerão exatamente, pois seu principal objetivo dar orientação às estratégias que promoverão a empresa à uma posição de maior competitividade ante à concorrência.
Como diz Arie de Geus (Exame, 28.01.98), "não é possível saber e não importa qual será o futuro. A única pergunta relevante é: o que faremos se tal coisa acontecer?".
Wagner Herrera é consultor com formação em Ciência da Computação e Engenharia de Produção pela Universidade Mackenzie e graduando em Administração Estratégica (lato sensu) na Faculdade Camões (CEDAEM) - Curitiba - PR; e cursos na área de Planejamento Organizacional. - wagherrera@yahoo.com.br
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Terça, 29 de Maio de 2007
O presidente Luiz Inácio Lula da Silva disse nesta segunda-feira que o país precisa de novas usinas siderúrgicas. Segundo ele, "não podemos ver a China crescer e expandir sua produção. Não podemos ver a Vale [do Rio Doce] encher navios apenas de minério de ferro. Temos de vender produtos elaborados e semi-elaborados".
A afirmação foi feita durante o 20º Congresso Brasileiro de Siderurgia, que ocorre entre hoje e quarta-feira em São Paulo.
"Acho que está na hora de termos uma usina no Maranhão. Além disso, precisamos resolver a questão da usina no Ceará", disse Lula referindo-se ao projeto Ceará Steel. Na semana passada, o presidente da Petrobras, Sérgio Gabrielli, afirmou que o projeto é "inviável".
Falando para empresários da área siderúrgica, Lula disse que o crescimento dessas empresas tem de ser pensado para toda a América do Sul. "Precisamos de parcerias com países da América do Sul para ampliar a produção de aço e atender não só a nossa demanda interna, mas também a de países que têm menor produção", afirmou.
Segundo Lula, as empresas brasileiras devem cada vez mais se expandir em outros países do mundo, se transformando em multinacionais. "Quanto mais bandeiras de empresas brasileiras existirem em outros países, mais teremos a prova inequívoca de que a economia brasileira pode ser uma das grandes mundiais", disse.
De acordo com o presidente, o Brasil deve permanecer atento para as oportunidades na África. Segundo Lula, o continente terá 1,3 bilhão de pessoas nos próximos anos. "Não podemos ficar esperando as oportunidades passarem pois, caso contrário, os chineses irão ocupar esse espaço", afirmou.
Lula disse também que espera contribuir para que as siderúrgicas vendam cada vez mais aço. "Sei que isso irá gerar não só crescimento, mas também emprego e renda para toda a população."
O presidente ressaltou que o PAC (Plano de Aceleração do Crescimento) será o grande consumidor de aço dos próximos anos.
Lula afirmou ainda que as queixas do setor dos últimos 20 anos não têm mais motivos para existirem. "Os setores automobilísticos e, principalmente, da construção civil, estão retomando crescimento devido ao esforço do governo para desonerar os segmentos."
O presidente do IBS (Instituto Brasileiro de Siderurgia), Luiz André Rico Vicente, que promoveu o evento, aproveitou para expor ao presidente Lula algumas preocupações do setor, como a elevada incidência de tributos, a burocracia em conseguir licenças ambientais e os problemas de logística, especialmente em ferrovias e portos.
O setor siderúrgico deve investir mais de US$ 15 bilhões nos próximos cinco anos no país, Isso deve elevar a produção nacional dos atuais 37 milhões para cerca de 50 milhões de toneladas. Além disso, segundo o o IBS, em 2015, a produção deve atingir entre 60 milhões e 70 milhões de toneladas.
Fonte: Folha Online
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Terça, 22 de Maio de 2007
Os empregados do comércio negociam com os patrões a possibilidade de reduzir o número de domingos trabalhados por mês. A Lei Federal 10.101 estabelece o chamado rodízio três por um: a cada três domingos trabalhados, o funcionário deve folgar um. A proposta dos funcionários é ampliar o número de folgas dominicais para uma a cada domingo trabalhado. Os empresários, no entanto, oferecem a folga a cada dois domingos trabalhados.
A discussão já ocorre desde o primeiro mandato do atual governo, e mais uma rodada acontecerá na quarta-feira (23), no Ministério do Trabalho, em Brasília. A negociação é intermediada pelo secretário de Relações do Trabalho, Luiz Antonio de Medeiros.
Os empregados tentam preservar o domingo para o descanso e o convívio familiar, diz Alcy Matos, da Confederação Nacional dos Trabalhadores no Comércio e Serviço da Central Única dos Trabalhadores (Contracs/CUT).
O setor supermercadista argumenta que é inviável abrir aos domingos obedecendo ao sistema proposto pelos empregados. A Associação Brasileira de Supermercado (Abras) estima que a implantação da proposta pode provocar o fechamento de pequenos varejistas e a redução de 15% a 20% do efetivo da empresas.
Empregos
Hoje, 73 mil mercados e supermercados operam no país e empregam 850 mil pessoas. "Com rodízio um por um, teremos uma ameaça para 120 mil empregos", afirma o presidente da Abras, Sussumu Honda, que participou esta manhã da apresentação de um estudo sobre o consumo aos domingos. O empresário alega que o quadro de funcionários do setor não suporta o rodízio pretendido pelos funcionários.
Matos, da CUT, argumenta que a abertura do comércio aos domingos não gerou incremento de vagas, mas apenas um ajuste na rotina do trabalhador. "Houve precarização", afirma o sindicalista.
Na cidade de São Paulo, as empresas que adotam o esquema três por um - previsto na lei federal - devem dar aos funcionários seis dias a mais de férias. Quem segue o esquema dois por um - que os patrões tentam implantar em todo país - tem três dias de férias adicionais. Há também empresas que adotam o esquema um por um, o proposto pelos empregados.
Nesse caso, os funcionários não ganham compensações. Essas medidas foram estabelecidas em acordo entre o Sindicato do Comércio Varejista de Gêneros Alimentícios do Estado de São Paulo (Sincovaga) e o Sindicato dos Empregados no Comércio de São Paulo.
Fonte: G1
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