Sergio Canossa
Terça, 24 de Junho de 2008
A revisão 2008 da ISO 9001 a ser publicada brevemente reforça a questão das
competências quando se fala na capacitação dentro das organizações. Sai da
abrangência do treinamento como única alternativa, dá liberdade para outras
formas de capacitação e, fixa no monitoramento das competências. Enquanto as
formas de capacitação estão direcionadas para o curto prazo, a idéia de
monitoramento está relacionada com a verificação periódica das competências. Em
resumo: como as competências são mantidas uma vez que as organizações passam
por transformações constantes. Eis o desafio!
O processo de monitoramento de competências deve passar por algumas
etapas significativas. A primeira, e mais importante, é a definição das
competências (1). O foco é sempre a conformidade com o produto ou serviço. Olhe
para o produto ou serviço, disponha de sua abordagem por processos e,
identifique quais funções e competências afetam diretamente ou mesmo
indiretamente. Seja objetivo e não estabeleça relações sem nexo. Considere as
funções e processos que sem eles não seria possível realizar o produto ou
serviço. As demais poderiam ser contratadas para atender à necessidades e
obrigações específicas.
Faça um esforço crítico e consciente muito grande nesta etapa. Ela é primordial
e responde por todo o processo a ser conduzido posteriormente. Com as
competências definidas faça um mapeamento (2) de cada uma delas. Descreva-as de
maneira abrangente e, posteriormente identifique especificidades. Detalhe os
conhecimentos, comportamentos, atitudes e habilidades que são necessários para o
seu bom desempenho. Não esqueça de requisitos de experiência e de escolaridade.
Em geral, eles devem ser trazidos à sua organização. Proponha mensuradores e /ou
referenciais de monitoramento para avaliar as competências no plano geral. Elas
devem estar correlacionadas ao detalhamento feito.
No plano específico devem ser estabelecidos roteiros para entrevistas
individuais (3) a serem conduzidas pelos líderes ou superiores imediatos. Devem
validar os mensuradores e/ou referenciais de monitoramento e, buscar as
situações de natureza particular das atividades desempenhadas pelo individuo.
Avaliador e subordinado devem acordar mecanismos adicionais de desempenho -
podem ser novos mensuradores e/ou referenciais de monitoramento. Eles devem
refletir o que ocorre no local de trabalho. Aqueles do plano geral também devem
ser ajustados. Uma forma conjunta de acompanhamento deve ser combinada.
Recomenda-se que o próprio subordinado faça a coleta de dados sob supervisão do
avaliador. Metas devem estar definidas.
Um período deve ser estabelecido para a mensuração e/ou monitoramento. Decorrido
o intervalo de tempo, devem analisar as informações e comparar o previsto com o
realizado (4). Ações devem ser definidas em função da análise realizada.
Divergências das competências devem requerer atividades para saná-las.
Competências atendidas devem ser mantidas. É importante avaliar continuamente as
eventuais necessidades de atualização e aperfeiçoamento. Mantendo o foco na
conformidade do produto ou serviço. Deve-se quebrar o paradigma e trabalhar em
direção da situação de nada ser preciso fazer para melhorar. E, isto é fato,
existe. Por outro lado, pode-se buscar desenvolver novas competências junto aos
subordinados. E o ciclo de monitoramento recomeça.
Finalizando o processo, o superior deve fornecer feedback (5) aos seus
subordinados quanto à manutenção das competências. Se estiver mantido enfatizar
que nada será feito mas, ele deverá continuar monitorando e/ou medindo para
assegurar-se que continuará mantida. Se houver divergências, incluirá no plano
de ação a ser estabelecido. E, o treinamento pode ser uma das ações e, não a
única.
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Jerônimo Mendes
Segunda, 7 de Abril de 2008
De acordo com o escritor e conferencista Robert Wong, autor de O Sucesso está no
Equilíbrio (Ed. Campus), a vida profissional passa por cinco fases distintas:
Emprego > Profissão > Carreira > Vocação > Missão. É o que ele chama de
Pirâmide de Realização no Trabalho ao estabelecer um paralelo com a Pirâmide
da Hierarquia das Necessidades de Maslow, o psicólogo nova-iorquino que
mapeou as necessidades humanas.
Isso significa que, num intervalo de 30 a 40 anos, a vida profissional pode
oscilar em diferentes fases até que a pessoa encontre definitivamente a sua
verdadeira missão, o que não é tão simples e vale a pena explorar um pouco mais,
afinal, a escada corporativa é composta de inúmeros degraus e subi-la por
inteiro requer habilidades que vão muito além do diploma e da experiência.
Durante os primeiros anos da vida profissional, ainda que você tenha cursado
algo que nada tem a ver com a sua vocação, o que você realmente deseja é
encontrar um bom emprego e esse é o caminho natural. Depois de um tempo você se
questiona se bons empregos existem, porém, nessa fase, o importante é conseguir
uma oportunidade para mostrar o potencial e tentar a tão sonhada independência
financeira que o livrará, por ora, das amarras familiares, ou seja, das garras
do pai e da mãe.
Num segundo momento o emprego não é suficiente para aplacar o seu crescente
desejo de realização e a sua ilimitada necessidade de recursos financeiros,
portanto, a consciência passa a pressioná-lo por mais crescimento profissional -
poder, dinheiro e status - e você faz de tudo para encontrar uma profissão
digna, capaz de lhe proporcionar valor, identidade e, principalmente, uma vida
mais confortável sob todos os aspectos.
Aos poucos você vai entendendo os meandros da vida corporativa, levando
muitas marteladas na cabeça, afinando o jogo de cintura e, então, bem mais
experiente, conclui que o investimento realizado na Faculdade foi insuficiente.
Pois bem, é hora de partir para uma especialização ou, quem sabe, para um
negócio por conta própria, portanto, sua profissão está em fase de
desenvolvimento.
De fato, o reconhecimento das escolhas erradas, a automotivação e a
predisposição para novos desafios são as melhores alternativas para livrá-lo do
marasmo e da procrastinação além de injetar ânimo na profissão que você escolheu
(ou seus pais escolheram por você), mas ainda não lhe proporcionou o devido
respeito e o mínimo sentido de realização.
Como se trata de um processo longo de evolução, certamente chegará o dia em que
você encontrará a profissão ideal, porém à medida que o tempo vai passando, as
necessidades mudam e as prioridades também, portanto, está mais do que na hora
de você abraçar uma carreira sólida. Sob perspectivas nem sempre animadoras,
você se divide entre subir a escada corporativa, na mesma empresa, e a mudança
de emprego, sob novas perspectivas, afinal, qualquer mudança tende a ser
positiva.
Construir uma carreira leva a um novo processo de desgaste, pois a zona de
conforto atingida em determinado momento da vida é uma das maiores tentações do
ser humano. Leva tempo para você aceitar o fato de que aquele cargo, aquela
empresa ou aquele salário não mais satisfazem suas necessidades de status e de
realização, mas enquanto o dinheiro estiver pingando regularmente na sua conta
bancária, de quinze em quinze dias, a mente tende acomodá-lo até que você seja
realmente defenestrado da empresa.
Apesar de tudo, graças aos conselheiros invisíveis, aos investimentos em cursos
de especialização, aos idiomas que você agregou na consciência e,
principalmente, aos resultados que você proporcionou, sua carreira vai indo
muito bem. Como todo profissional em ritmo de extrema competitividade, foi
necessário deslocar alguns concorrentes diretos, agüentar humilhações constantes
do chefe, trocar de emprego várias vezes e, por fim, abrir mão de alguns
princípios universais para quebrar determinadas barreiras e ser reconhecido
perante a alta direção e isso faz parte do aprendizado.
Num dia qualquer você acaba se arrependendo de ter utilizado certas ferramentas
e de ter tomado algumas atitudes impensadas para crescer no mundo corporativo
e então, de maneira consciente, tenta compensar a sociedade com trabalhos
voluntários, doação de parte da fortuna, utilização de um discurso mais ameno e
solidário na sociedade e, tão importante quanto, passa a tratar os amigos, a
esposa, os filhos e netos de forma mais amigável.
Antes de sua carreira chegar ao fim talvez você realmente encontre a vocação, a
quarta etapa da Pirâmide de Realização no Trabalho. Lamentavelmente, a maioria
dos profissionais espera a aposentadoria para de dedicar àquilo que os levará a
uma vida plena de realizações. Toda pessoa tem sua própria vocação, dizia
Emerson. O talento é a vocação. Ao encontrá-la, o pensamento se alinha com a
sabedoria divina, a vida entra no eixo da prosperidade e o trabalho passa a ter
mais dignidade e mais sentido de realização. E, segundo Albert Camus, o grande
filósofo francês, "não existe dignidade quando seu trabalho não é aceito
livremente".
Haverá o dia em que você encontrará a sua verdadeira missão e esse é o grande
desafio. Espero que você não leve mais do que dez ou vinte anos a fim de
aproveitar ao máximo o que a vida lhe oferece. A missão pessoal é um projeto de
vida, uma experiência enriquecedora que acompanha o ser humano durante a
existência, uma causa nobre que serve de base para o desenvolvimento pessoal e
profissional.
Quando falo em missão pessoal durante as minhas palestras, muitos me
olham com cara de desdém e imagino que fiquem pensando: quanta bobagem! Contudo,
a missão pessoal permite concentrar esforços numa única direção, amplia o
sentido de vocação, realça os pontos fortes do ser humano e, principalmente,
estimula o sentido de realização.
Agora você já sabe o que fazer. Cada fase da escada corporativa é um desafio
altamente estimulante. Como diria Robert Wong, não importa em que posição da
pirâmide você está tampouco se você esteve no topo e agora não está mais. É
possível que durante a vida profissional você alterne várias vezes entre a base
e topo da pirâmide, por inúmeras circunstâncias que nem sempre dependem do seu
controle. O que importa é não perder de vista o topo e persegui-lo com todas as
suas forças.
Por fim, lembre-se, quando você perde os documentos ou apenas a carteira de
identidade, perde também a referência, o rumo e, temporariamente, a motivação.
Para recuperá-los, a dor de cabeça é imensa. Com a missão pessoal não é
diferente. Você demora a encontrá-la, mas quando a encontra não quer perdê-la
nunca mais. Pense nisso e seja feliz.
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Sergio Canossa
Terça, 18 de Março de 2008
A alta direção além de responder pelo sistema de gestão da qualidade tem algumas atribuições formais de acordo com as normas de qualidade vigentes. Uma destas atribuições é realizar a análise critica do sistema da qualidade - uma revisão periódica de todo o sistema da qualidade. Com isto é possível rever e propor diretrizes para o sucesso do SGQ na organização. E garantir a manutenção da certificação. Grande parte das empresas estabelecem que esta atividade seja ao menos uma vez por ano e conduzem através de reunião. O paradigma sobre este modelo de ação é tão enraizado que passou-se a denominar informalmente por reunião de análise crítica pela alta direção. Para isto os Representantes da Direção (RD) estabelecem uma pauta mínima que está referenciada no elemento 5.6.2 da ISO 9001:2000. Este requisito será mantido na nova ISO 9001:2008.
Mesmo com a indicação da pauta mínima proposta pela ISO 9001 tem sido muito freqüente a ocorrência de não-conformidades por falta de algum dos assuntos recomendados. Os gestores acabam por entender que a exigência é burocrática e, muitas vezes não compreendem o que está sendo requerido por cada um destes assuntos. O primeiro passo para resolver esta equação, seria capacitar os gestores para entender e realizar adequadamente estes requisitos. Com isto é possível minimizar os problemas de atendimento dos requisitos. Mas, a realização através de reunião ainda é extenuante pois, devido á má interpretação a reunião pode ser realizada durante muitas horas. E, o que agrava é a participação de gestores que muitas vezes não têm (naquele instante) responsabilidades com vários dos assuntos em discussão. Este agravante colabora para a dispersão da reunião.
No entanto, é importante lembrar que a norma não requer a realização da análise crítica pela alta direção através de reunião. E também a periodicidade deve ser definida pela organização em seu sistema da qualidade. Considerando estas informações é possível realizar a análise crítica em qualquer momento durante o intervalo de periodicidade definido. Assim, a pauta mínima poderá ser realizada aos poucos, nas reuniões estratégicas da organização, por exemplo. Outra forma seria o RD realizar a análise crítica diretamente com cada um dos responsáveis pelos processos. Depois, para consolidação, o RD poderia conduzir uma análise final conjuntamente com o diretor presidente ou número um da organização. Com isto, haveria a confirmação das decisões propostas e, uma complementação das estratégias.
Acima de tudo é importante não esquecer de que esta é uma atividade com a finalidade estratégica e, deve ter como princípio a sua realização. O resultado é o alinhamento com o plano estratégico da empresa. O alinhamento faz com que os gestores ajam de acordo com suas metas e objetivos. E assim, a gestão da qualidade passa a integrar efetivamente o plano estratégico da empresa. O que sua empresa tem feito para atender a este requisito. Envie mensagens e comentários para discutirmos oportunidades e soluções.
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Nori Lucio Jr.
Segunda, 10 de Dezembro de 2007
A formulação de estratégias compreensivas e assertivas determinam o foco da empresa e conseqüentemente seu resultado.
Objetivos, Posicionamento, Estratégias e Táticas, nesta ordem, ajustadas de forma precisa como a engrenagem de um "relógio suíço", devem orientar a atitude da empresa perante seu mercado. Na seqüência vem o foco e disciplina na execução que serão determinantes para sucesso ou misérias que a empresa vai colher nos próximos meses, trimestres e anos.
Para garantir a execução e manutenção do foco entram em cena os líderes dos grupos que representam cada departamento funcional. Sua responsabilidade é "servir de modelo" reforçando para cada colaborador subordinado ou não, a importância das metas que foram estabelecidas pela diretoria e "cascateadas" para cada indivíduo.
Os líderes devem ser responsabilizados e recompensados pelo sucesso ou fracasso desta jornada que tem início, meio e um fim suave ou amargo dependendo de sua performance.
Nesta fase de execução, a distração é um pecado imperdoável, a negligência abominável e a insolência, a pior e mais irritante, mortal !
ARTICULANDO AS ESTRATÉGIAS
Uma das ferramentas mais conhecidas e utilizadas na formulação das estratégias é a matriz SWOT. A matriz orienta o pensamento estratégico e auxilia no agrupamento das forças e fraquezas da empresa ao mesmo tempo em que faz uma justaposição com oportunidades e ameaças do mercado.
Na prática a matriz SWOT é uma síntese, ou uma fotografia, que relaciona os fatores internos da empresa, ou seja, suas competências e deficiências versus fatores que são de mercado como ambiente político, economia, aspectos sociais e tecnológicos.
Exemplo de análise P.E.S.T. - sigla que auxilia na analisa das oportunidades e ameaças de mercado.
Política externa da Venezuela não estimula investimento internacional; Dólar enfraquecido promove viagens internacionais e enfraquece economia do nordeste; Lançamento da TV de alta definição no Brasil coloca o país num novo patamar tecnológico; Brasil sobe no ranking de desenvolvimento humano
Selecionar as forças da empresa nem sempre é uma tarefa fácil. Para que represente uma "força real", ou seja, que poderá ser utilizada de forma eficaz no ato da execução de uma estratégia, é preciso que "este grupo de forças" selecionadas atenda alguns pré-requisitos que põem a prova seu real valor.
. VALOR REAL: O valor relacionado a esta força deve fazer a diferença na hora da competição pra valer. Não apenas um ajuste de processos específicos que tornaram a empresa mais organizada. Menos ainda, um acerto semântico de algo que visivelmente não funciona.
. O VALOR DEVE SER ÚNICO: Observe se a concorrência também possui estas mesmas forças que sua empresa definiu como "armas letais". Se sim, algo está errado.
. DIFÍCIL DE COPIAR: se determinado valor associado a uma força é real e a concorrência não possui estas competências, este valor específico será certamente difícil de ser imitado no curto prazo. Explore ao máximo este intervalo de tempo!
. A ORGANIZAÇÃO CONSEGUE ABSORVER ESTE VALOR: muitas vezes a organização que criou um determinado valor de forma inovadora simplesmente não tem como absorvê-lo imediatamente por vários motivos, por exemplo, falta de caixa, falta de capital humano, falta de tecnologia. Busque um investidor ou programas de financiamento imediatamente!
AGRUPANDO AS ESTRATÉGIAS
A confrontação entre as "forças e fraqueza" versus "ameaças e oportunidades" determinam a natureza das estratégias que podem ser agrupadas em quatro grupos, observando sempre a matriz SWOT como referência.
1) Agressiva. Se a empresa tem uma força inegável que atenda aos pré requisitos descritos anteriormente e ao mesmo tempo observa uma oportunidade de mercado, é hora de ser agressivo!
2) Manutenção: se esta força esta associada a uma ameaça observada no mercado é hora de protegê-la tomando ações de manutenção afim de preservá-la.
3) Ajuste. Quando uma oportunidade de mercado é clara e a empresa não possui uma competência essencial que permita explorá-la , é hora de ajustar a organização. Contratar novos talentos que tragam para dentro da empresa estas novas competências.
4) Sobrevivência. Se a empresa cochilou e enfrenta uma ameaça real e está sem "armas eficazes" para combatê-la, é hora de pensar na sobrevivência.
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Fernando Silveira
Quinta, 23 de Agosto de 2007
Toda negociação busca identificar uma zona de possível acordo (ZPA) através da qual implementam-se as estratégias adequadas buscando uma solução satisfatória para ambos os lados.
Antes é necessário identificar-se os elementos fundamentais do evento: legitimidade, informação, tempo e poder a fim que possibilitar o desenvolvimento do processo em três etapas: pré-negociação, negociação e pós negociação.
O macro-objetivo de ambos os lados é chegar a um acordo onde cada um tenha a convicção de ter obtido a maximização possível no resultado.
Até aí tudo bem, mas...
...nem sempre o processo de negociação transcorre linearmente caminhando para um acordo sem entraves.
Por mais planejamento e flexibilidade que se adote convém lembrar que o processo de negociação é altamente dinâmico e certamente ocorrerão imprevistos e o que mais pode afetar o resultado é o impasse.
Quando uma negociação cai em um impasse podemos imaginar que o processo sofre uma parada e estanca em posições, pessoas ou problemas.
O impasse é, de fato, a antítese da negociação e a missão dos negociadores é buscar rompê-lo, fechando a porta para a possibilidade de insucesso na empreitada.
O primeiro passo para evitá-lo é ter executado um bom planejamento.
Todavia surgido o impasse há que se buscar alternativas para sua superação.
Com base na experiência de experimentados negociadores permito-me apresentar algumas iniciativas que tem dado resultado positivo.
São oito:
1- Torne o ambiente da negociação o mais acolhedor possível. 
O local de realização dos encontros deve ser confortável, silencioso e com infra-estrura básica: dispor de equipamentos de comunicação, informática, projeção de imagens e serviço de copa. Somente os negociadores deverão ter acesso à sala de reunião e interrupções por terceiros devem ser evitadas a todo custo. Celulares desligados ajudarão muito!
2- Proponha intervalo
Muitas vezes um impasse vai surgindo aos poucos e em determinado momento torna-se mais sentido. É hora de se propor um intervalo, seja de minutos ou até de dias, para reverificação das alternativas e readequação de ações.
Desde que ambos os lados estejam declaradamente empenhados na busca de um acordo mutuamente satisfatório é provável que se configure a eliminação do impasse após um intervalo e que este tenha sido bem aproveitado.
3- Ofereça opções
Se você executou a pré-negociação convenientemente e teve oportunidade para planejar terá condições de examinar e oferecer ao outro lado opções que serão caminhos alternativos para o alcance do acordo.
Estas opções deverão ser coerentes com a agenda da negociação e dentro do objetivo do processo. Ao oferecê-la você pode começar com a abordagem do tipo "Gostaria que examinássemos esta alternativa. Qual sua opinião?"
4- Mostre que efetivamente ouve
Em negociação ouvir é muito mais que um ato físico, muito mais que apenas escutar. Ouvir é efetivamente deixar o outro lado se expressar e buscar decodificar as idéias e as informações criteriosamente.
Mas isto não basta: é preciso que o outro lado tenha a percepção que está sendo de fato ouvido e compreendido.
5- Use a empatia
Como extensão de ouvir bem no processo você poderá buscar compreender melhor as posições do outro lado colocando-se como se fosse o outro negociador e assim entender melhor suas reações e objetivos subjacentes. Lembre-se: a dimensão humana tem forte peso no resultado de uma negociação. Daí a validade de ações baseadas na empatia para ajudar a romper bloqueios.
6- Repasse as concordâncias
Se duas pessoas se juntam para negociar é porque desejam chegar a um acordo. No decorrer do processo, em um ambiente acolhedor, onde se ouve de fato um ao outro e oferecem-se opções em ação empática, certamente o ato de repassar tudo aquilo já visto e concordado servirá de abertura a superação de impasses.
7- Mude o local do encontro
Negociadores experientes tem observado que em determinadas situações de impasse é interessante acordarem quanto a mudança de local da reunião: nem no campo de um nem no campo de outro e sim um local neutro, geralmente um salão de hotel, de uma associação ou até um almoço de negócios!
8- Novo encontro
Persistindo o ambiente de impasses é possível que algum dos lados não tenha realizado convenientemente as etapas do processo, especialmente a pré-negociação ou que algum dos elementos fundamentais (legitimidade, informação tempo e poder) esteja comprometido.
É hora de se examinar a possibilidade de marcar uma nova reunião de negociação para dentro de mais alguns dias a fim de possibilitar um re-exame de toda a situação e partir para novas alternativas e opções.
Estas são algumas dentre outras ações que examinadas criteriosamente farão com que suas negociações não sejam bloqueadas por impasses e assim você possa alcançar seus objetivos com eficácia, gerando acordos otimizados.
Fernando Silveira
fsilveira10@msn.com
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Informação, Planejamento, Comunicação, Negociação, Infra-Estrutura, Flexibilidade, Processo de Negociação, ZPA, Zona de Possível Acordo, Legitimidade, Empatia,
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