Carlos Eduardo Machado Munhoz
Segunda, 3 de Março de 2008
A Economia brasileira, nos últimos anos, vem sendo destaque (positivo) em termos de expansão devido, entre outros fatores, ao aumento da oferta de empregos, aumento da massa salarial e maior oferta de crédito aos consumidores. Isto não é novidade, e vem sendo tratado por diversos jornais e revistas especializados (ValorEconômico, Gazeta Mercantil, Exame etc). Em 2007, diversos setores econômicos tiveram explosivos aumentos de vendas em comparação com 2006: 251% no caso de TVs de LCD e plasma, 130% para notebooks, 48% a mais para máquinas de lavar louças, 22% nas roupas e 16,5% nos laticínios (números compilados pela Revista Exame de 18/07/2007). As perspectivas são igualmente positivas para 2008.
Embora sejam boas notícias para as empresas destes setores, tais fatos também as colocam numa posição que merece atenção: a quantidade de reclamações vindas de clientes insatisfeitos com sua compra. O consumidor brasileiro ainda é muito passivo em relação aos consumidores de outros países (especialmente os mais desenvolvidos), mas ainda assim tem aprendido uma coisa ou outra - e as listas de reclamações aos órgãos como Procon e Idec atestam isso.
Sob a ótica do marketing, trata-se de "dissonância cognitiva" - ou seja, arrependimento por ter adquirido um produto ou serviço. Qual consumidor nunca se arrependeu por ter comprado um produto que estava com um desconto incrível, mas depois não tinha o que fazer com o tal produto ? Mas pior é quando o consumidor arrepende-se porque o produto começa a apresentar defeitos crônicos, e não consegue ser atendido pelo fabricante quando solicita troca ou conserto.
Recentemente, a Volkswagen fez um "recall" disfarçado do Fox, depois que dezenas de consumidores sofreram acidentes ao tentar rebater o banco traseiro; as montadoras de veículos, aliás, têm comemorado recordes de vendas - mas poucas têm dado atenção para o fato de que em médio prazo haverá também aumento de demanda por serviços de manutenção de seus veículos. Um cliente pode estar satisfeito com o produto adquirido, mas, caso venha a enfrentar dificuldades com o serviço que espera no pós-venda, a dissonância cognitiva surgirá - e terá conseqüências desastrosas para a imagem da empresa. Assim, o período de altas nas vendas, conquanto mereça ser comemorado, deve servir também de indicador do quanto será preciso investir no pós-venda e no atendimento ao cliente.
Não obstante os consumidores tenham aprendido a recorrer à justiça e/ou órgãos de defesa, é preciso considerar, ainda, o vertiginoso crescimento das redes sociais e ferramentas de comunicação ligadas à internet: blogs, e-mails, sites especializados etc. Isso significa que o cliente insatisfeito tem, cada vez mais, um grande número de formas de reclamar dos problemas identificados no pós-venda - e pressionar a empresa a consertar ou trocar o produto defeituoso. Neste contexto, as empresas que atuam no Brasil, agora, passarão a dedicar mais atenção ao pós-venda - ao menos aquelas que pretendam manter-se competitivas. Assim, discutir e planejar o aftermarketing passa a ser de grande relevância para empresas que precisem aumentar sua rentabilidade não com ganhos de escala, mas com significativo aumento da margem de lucro. Isso é possível - desde que seja oferecido um excelente serviço de pós-venda.
É necessário registrar, todavia, que o termo "aftermarketing", a despeito de alguma fama, não é muito preciso, muito correto - afinal, não é possível separar o "before marketing" e o "after marketing". O marketing deve precupar-se com tudo o que acontece antes da venda, claro - desde o planejamento de novos produtos e serviços em vista de necessidades de segmentos-alvo, avaliação da receptividade do produto, gerenciamento do portfólio, estratégias de comunicação e distribuição etc. Mas se a empresa age como se as funções do marketing cessassem após a venda, a tendência é uma piora em seu relacionamento com os clientes - reduzindo a chance de voltar a atender este cliente, que passará a procurar a concorrência. Portanto, a rigor, o termo "aftermarketing" não é o mais adequado, conceitualmente - ainda assim, devido à sua ampla utilização para designar ações tomadas após a venda, será utilizado aqui.
A partir do momento em que a empresa efetua a venda é que o consumidor torna-se cliente - e é justamente neste momento que começa o relacionamento entre a empresa e seu cliente. Portanto, poder-se-ia concluir que o período pós-venda é justamente o mais importante, afinal não é tão difícil fazer com que alguém compre o seu produto ou serviço pela primeira vez, na medida em que a pessoa pode acreditar em promessas de satisfação, garantia, qualidade, preço promocional etc. Difícil, mesmo, é fazer com que uma pessoa volte a adquirir seu produto ou serviço DEPOIS que ela já conhece o tipo de atendimento que sua empresa lhe oferece !
Cada vez mais as empresas têm falado em CRM, serviço de atendimento ao cliente e afins; as empresas que fazem o serviço de "contact center" há anos encabeçam a lista de empresas que mais contratam funcionários - e, a despeito da rotatividade elevada de funcionários, isso pode ser explicado justamente pela necessidade de ter pessoal para atender os clientes no pós-venda. Contudo, as reclamações dos consumidores geralmente acabam ficando "perdidas" em algum ponto da cadeia de contatos: e-mails que não chegam a quem deveriam chegar, ligações que jamais são retornadas etc. Não raro, clientes que tentam recorrer às empresas acabam sentindo-se completamente abandonados - e geralmente são mesmo.
Este tipo de erro pode custar muito caro às empresas.
Peguemos, por exemplo, as empresas de telefonia, especialmente celular: todas costumam oferecer um recheado pacote de benefícios para clientes de outras operadoras migrarem para sua base de clientes - mas elas deixam os clientes atuais (e antigos) completamente abandonados. O investimento que se faz para aumentar a base de clientes (campanhas de propagandas, telemarketing ativo, mala direta etc) é muito mais alto do que promover campanhas de fidelização entre a base de clientes já existente.
As empresas de telefonia, entretanto, chamam de fidelização o ato de "prender" o cliente por intermédio de algum dispositivo contratual: quando é "convidado" a migrar para aquela empresa, o cliente assina um contrato que o manterá refém por 18 meses, ou até mais. Em troca, lhe é prometido um pacote de benefícios (aparelho gratuito, tarifas reduzidas, torpedos etc), mas geralmente o cliente acaba arrependendo-se antes do prazo contratado. Gera-se, pois, elevada dissonância cognitiva - e o cliente sente-se "preso" àquela empresa. Isso porque normalmente depois que assina o contrato, aquele cliente é considerado "certo", devido à amarra legal - mas a empresa perde a chance de oferecer serviços que poderiam render uma lucratividade maior. É sabido que planos pré-pagos têm baixa rentabilidade, pois os usuários recarregam o mínimo de créditos para conseguirem apenas receber as chamadas normalmente - e raramente acabam contratando qualquer serviço adicional, o que aumentaria significativamente o ganho de margem da empresa.
Recentemente, aliás, a colunista da Folha de São Paulo, Maria Inês Dolci (que também é coordenadora institucional da Pro Teste - Associação Brasileira de Defesa do Consumidor), fez uma recomendação explícita: "evite, se possível, assinar um contrato de vários anos com prestadores de serviços para desfrutar de descontos ou de aparelhos celulares novos".
Esta prática, além de prejudicial aos consumidores no geral, acaba repercutindo negativamente nos resultados das empresas também: quanto maior a concorrência, mais fácil é perder um cliente que não recebeu a devida atenção no pós-venda. Mas o que as empresas devem fazer, então ? Apesar de teoricamente simples, e amplamente conhecida, a resposta ainda significa um sacrifício para muitas empresas: ser orientada para o cliente (na expressão original, "customer driven orientation").
As empresas precisam verificar quais são as reais necessidades de seus clientes - ou seja, quem já comprou seu produto ou serviço. Será preciso ouvir o que o cliente tem a dizer, mapear seu grau de satisfação ou insatisfação com o produto/serviço, acompanhar a mudança no comportamento deste consumidor, detectar novas necessidades e desejos, e agir !
Fazendo uma comparação muito simplista: diversas empresas adotam a prática de recrutamento interno quando precisam preencher alguma vaga, e só depois passam a recrutar funcionários novos, externamente.
No caso da base de clientes, por que as empresas não adotam a mesma prática ? Ou seja: antes de tentar conseguir novos clientes, por que não investir na atual base de clientes, que já têm um relacionamento com a empresa ?
Porque isso dá trabalho.
Poucas empresas conseguem descobrir o que o cliente realmente quer - e menos empresas têm a humildade de perceber quando não estão conseguindo oferecer isto ao cliente e tomar medidas capazes de alterar o panorama. Obter, tabular e analisar dados de pesquisa de satisfação é algo caro, trabalhoso, e gera interpretações enviesadas - muitas empresas que conduzem pesquisa de opinião com os clientes distorcem os resultados para apresentar, à Diretoria, uma imagem muito mais "bonita", ainda que falsa.
Manter e utilizar um sistema de databased marketing no pós-venda não é, exatamente, barato. Então, para que gastar tanto com pessoas que já são clientes ?! Este tipo de pensamento é capaz de destruir a rentabilidade de qualquer empresa em médio e longo prazos. No final da década de 1930, a Ford perdeu a liderança de mercado que mantinha desde os idos de 1900 para a GM exatamente porque não se preocupou com as necessidades dos clientes que já tinham um carro da Ford. Recentemente, a GM sofreu do mesmo problema, e por alguns cálculos, já perdeu a liderança em vendas para a Toyota.
No caso das operadoras de telefonia, o consumidor brasileiro ainda é refém de práticas idênticas em diferentes empresas - mas o aumento da concorrência tende a mudar esta situação, reduzindo consideravelmente o custo de troca/transação. Os bancos, no geral, estão na mesma situação. Assim como dezenas - quiçá centenas - de outros setores econômicos.
O que poderá, efetivamente, conferir maior rentabilidade a estas empresas é justamente o que elas fazem depois que o consumidor torna-se cliente. Esta é, verdadeiramente, a oportunidade gerada pelo desempenho da economia brasileira - e aquelas empresas que souberem lidar com o aumento da demanda de serviços no pós-venda são aquelas que conseguirão melhores e maiores ganhos.
Categorias:
Marketing, CRM, Comunicação, Atendimento ao Cliente, Relacionamento com o Cliente, Aftermarketing, Estratégia de Comunicação, Ferramenta de Comunicação, Defesa do Consumidor, Crédito ao Consumidor, Dissonância Cognitiva, Dados de Pesquisa,
|
Administrador
Domingo, 23 de Setembro de 2007
Nossa empresa tem um excelente corpo de representantes, estamos bem estruturados comercialmente e os custos e a qualidade de nossos produtos estão adequados ao mercado.
Mesmo assim, porque tenho um elevado número de clientes inativos?
Vamos fazer um exercício para entender o que acontece.
O caminho que os meus produtos percorrem até chegar ao consumidor final é muito claro. Minha indústria vende para os atacadistas e varejistas que por sua vez fazem a venda aos consumidores finais.
Passaremos a chamar esses atacadistas e varejistas de parceiros, aqueles que são o nosso braço estendido junto ao consumidor final e entender o que eles pensam e esperam de nossa empresa.
Devemos ter em mente a importância dessa parceria, uma vez que eles estão próximos dos consumidores finais de nossos produtos, conhecem seus hábitos e expectativas e tem contato direto com os nossos concorrentes. Enfim, é importante entender que em última análise, serão eles que induzirão os consumidores finais a comprar os nossos produtos ou os da concorrência.
Vamos nos questionar:
A - Com que periodicidade escutamos os nossos parceiros? O nosso contato é meramente comercial ou envolve também o desenho de estratégias para melhor atender aos consumidores finais de sua região?
B -Quantas vezes tabulamos suas críticas e sugestões e formamos grupos de trabalho internos com objetivo de implantá-las em nossa empresa?
Será realmente que enxergamos os nossos distribuidores e a rede de varejo como parceiros ou simplesmente como canais de distribuição para os nossos produtos?
São questões como essas, aparentemente simples, que quando ignoradas acabam nos afastando dos distribuidores e da rede de varejo abrindo espaço para que a concorrência se ponha ombro-a-ombro com os mesmos na busca de melhores resultados de vendas e componham uma verdadeira parceria.
Parece óbvio, mas se os quisermos tê-los como parceiros, teremos antes de tudo, de assumir uma postura de parceria com os mesmos.
A essa altura, você deve estar se questionando: Porque chamá-los de parceiros e não simplesmente de clientes se o que importa nessa relação é o preço, a qualidade e as condições comerciais que negociamos?
É simples: Não são eles que consomem os nossos produtos e sim os clientes para quem repassam. Tê-los como parceiros significa abrir uma porta de comunicação entre a sua indústria e os consumidores finais de seus produtos.
É uma nova postura comercial, onde deixamos de criticá-los e passamos a vê-los como aliados cujo objetivo comum é obter melhores resultados de vendas junto ao consumidor final.
Passar a vê-los como parceiros irá requerer uma certa dose de sacrifício, paciência e principalmente sensibilidade para escutá-los, mas trará inúmeros benefícios, pois nos aproximará dos consumidores finais de nossos produtos.
Mas como escutá-los se mal nos falamos? Se foram anos de relacionamento mercantilista onde o foco era o preço, as condições comerciais e os prazos de entrega? Como transformar esse relacionamento em uma parceria voltada a se obter melhores resultados de vendas junto aos consumidores finais?
Em primeiro lugar devemos nos questionar se nossa empresa realmente está disposta a assumir essa postura. Se, está preparada para entender que se abrirá uma porta por onde entrarão novas idéias. Se, estamos dispostos a entender que em uma relação de parceria a opinião de nossos parceiros muitas vezes pode ser mais coerente do que nossa própria opinião.
Enfim, se estamos preparados para redesenhar nossa empresa em função das informações que virão dos consumidores finais de nossos produtos por intermédio de nossos parceiros.
Os primeiros passos para transformar nossos Clientes em Parceiros são:
A Comunicação e a Integração são fundamentais nesse processo. Então vamos lá:
1 - Abra os canais de comunicação de sua empresa com seus parceiros. Observe que o foco não é mais a venda, e sim captar e trabalhar novas idéias.
2 - Crie mecanismos de captação de idéias, você pode inclusive usar seus representantes com essa função.
3 - Forme um comitê interno para análise, deliberação e implantação das idéias aprovadas. Envolva nesse comitê a área Industrial, Comercial, Logística e Financeira.
4 - Envolva a área de informática para a compilação das informações colhidas no mercado.
5 - Crie forças tarefas para implantar as sugestões aprovadas pelo comitê.
6 - Envolva os seus parceiros no processo e os deixe informados de suas ações internas.
Agora, vamos refletir:
Se minha empresa não estabelece um processo de parceria com seus distribuidores e sua rede de varejo, o que eles devem pensar de nós? Que estamos inativos?
Yvan Nepomuceno é consultor de empresas com foco na recuperação de clientes inativos e ampliação da base de clientes, e é o responsável pelo Projeto Gerenciador de Vendas.
Categorias:
Rede, Empresa, Qualidade, Cliente, Consumidor, Custo, Relacionamento, Parceria, Canal de Comunicação, Distribuidor, Cliente Inativo, Atacadista, Varejista, Desenhar Estratégia, Condição Comercial, Prazo de Entrega,
|
Administrador
Quinta, 31 de Maio de 2007
No final da década de 1980, circulava entre os fãs de ficção científica a seguinte história: em uma conferência, pouco depois do lançamento de seu livro Neuromancer, o escritor americano William Gibson teria sido abordado por ninguém menos que Marshall McLuhan, que lhe disse: "Você realizou meu sonho."
Esse encontro não é citado em nenhum texto biográfico referente aos dois escritores - porque provavelmente jamais ocorreu. McLuhan morreu em 1980, três anos antes de Gibson concluir o que é até hoje considerada sua obra-prima. Mas si non è vero, è bene trovato: o livro de Gibson descrevia pela primeira vez (na literatura de ficção científica ou fora dela) a possibilidade de um mundo completamente interconectado: a comunicação universal, sem fronteiras, propiciada pelo ambiente virtual e surreal que Gibson chamou de ciberespaço - uma realidade consensual, ou, mais adequadamente, em suas próprias palavras, "uma alucinação consensual"*.
O advento do ciberespaço seria, para muitos desses fãs, uma interpretação bastante adequada do conceito mais famoso do professor canadense Marshall McLuhan: a aldeia global - precisamente o "sonho" que Gibson teria realizado ao construir o mundo de Neuromancer.
Um sonho que não era novo. Desde a publicação, em 1964, de Understanding Media, pelo menos um conhecido escritor já havia tentado dar vida ao conceito de aldeia global: Arthur C. Clarke. Conhecido mundialmente como o autor da história que deu origem ao filme 2001 - Uma Odisséia no Espaço, de Stanley Kubrick, Clarke escreveu diversos livros de ficção que abordam com detalhes a idéia da comunicação instantânea universal. Mas sua contribuição mais importante à viabilização de uma futura aldeia global não se deu exatamente pela via da literatura.
A Visão de Clarke - Comunicação Limpa e Sem Obstáculos
Autor, entre outros livros, de Encontro com Rama e A Cidade e as Estrelas, Clarke é conhecido como criador de mundos fantásticos e utópicos. Contudo, o que pouca gente sabe é que este inglês radicado no Sri Lanka, além de escritor, é físico e matemático, e contribuiu ele próprio com a ciência ajudando a desenvolver o radar durante a Segunda Guerra Mundial e criando em 1945 o conceito do satélite de órbita geoestacionária, que revolucionaria as comunicações em escala global.
Talvez por isso, antes de William Gibson, nenhum outro escritor tenha se interessado tanto pela idéia de comunicação instantânea universal. Em diversos de seus livros de ficção, como Terra Imperial e 3001 - a Odisséia Final, ele descreve sociedades em que todos os habitantes do globo estão interligados constantemente, e em obras de divulgação científica, como Um Dia na Vida do Século XXI, escrito em 1986, conceitos como e-learning (educação à distância) e teleconferências utilizando realidade virtual são descritos como lugares-comuns em 2019.
É nesse livro, aliás, que Clarke deixa clara sua afinidade com as idéias de McLuhan, ao citar parte de um discurso que realizou em 1983 na Organização das Nações Unidas, no Dia Mundial das Telecomunicações:
A tão anunciada Aldeia Global já está quase conosco, mas durará apenas um breve momento na história da humanidade. Antes de percebermos que chegou, será suplantada - pela Família Global.*
A idéia de Família Global, uma extensão do conceito de McLuhan, parece evocar uma sensação de belonging, de pertencimento, a um grupo unido e fechado, que convive em harmonia e protege seus membros - uma visão de mundo coerente com o momento histórico em que Arthur C. Clarke (nascido em 1917) foi criado. Hoje, num mundo no qual, entre muitas outras noções, o conceito de família começa a ganhar contornos mais fluidos, as palavras de Clarke parecem transmitir uma mentalidade ainda ligada de modo inconsciente ao passado. Como Bruce R. Powers observa no prefácio a The Global Village - Transformations in World Life and Media in the 21st Century, "as pessoas passam suas vidas criando simulações razoáveis do que foi feito na era precedente. (...) O homem do século dezenove vivia na Renascença. Nós vivemos no século dezenove."* Depois do advento da Web e da nova economia global, essa afirmação de Powers pode estar datada, mas ainda fazia sentido na época do discurso de Clarke - assim como na época em que ele escreveu a maioria de seus livros.
Clarke vislumbra efetivamente um futuro onde o mundo se tornou uma aldeia global, mas nessa aldeia, as casas são todas limpas e assépticas. As histórias de seus livros não excluem guerras e catástrofes, mas os conflitos ocorreram no passado, e o homem soube aprender com seus erros e construir uma civilização mais avançada, sem fome e miséria, e onde a doença e a morte não foram erradicadas, mas estão praticamente sob controle. Mesmo os erros e as imperfeições são previstos e calculados. Um wishful thinking característico da ficção científica de caráter utópico, herdeira do pensamento de H.G.Wells - não por acaso um socialista científico, que acreditava que o progresso da ciência traria o bom senso às mentes dos cidadãos, e conseqüentemente a paz e o bem-estar geral a todas as sociedades humanas.
McLuhan - Totalidade com Variedade
Em nenhum momento ao longo de Understanding Media McLuhan nos dá uma definição precisa do que é a aldeia global. No prefácio, ele diz que:
Hoje, depois de mais de um século de tecnologia elétrica, projetamos nosso próprio sistema nervoso central num abraço global (itálico nosso), abolindo tempo e espaço. Estamos nos aproximando rapidamente da fase final das extensões do homem: a simulação tecnológica da consciência, pela qual o processo criativo do conhecimento se estenderá coletiva e corporativamente a toda a sociedade humana*.
E, mais adiante:
Eletricamente contraído, o globo já não é mais do que uma aldeia*. A velocidade elétrica, aglutinando todas as funções sociais e políticas numa súbita implosão, elevou a consciência humana de responsabilidade a um grau dos mais intensos. É este fator implosivo que altera a posição do negro, do adolescente e de outros grupos. Eles já não podem ser contidos, no sentido político de associação limitada. Eles agora estão envolvidos em nossas vidas, como nós na deles - graças aos meios elétricos.
Se na primeira afirmação McLuhan alude a um "abraço global" que uniria todas as pessoas numa espécie de consciência coletiva, na segunda ele complementa essa idéia mencionando a inclusão das minorias na vida cotidiana de todos, por intermédio de meios que em seu tempo eram apenas elétricos (rádio e TV), e hoje são eletrônicos (Internet).
McLuhan e Clarke parecem concordar quanto ao abraço global, mas é no chamado "fator implosivo" que as diferenças se estabelecem - precisamente porque McLuhan não descarta as diferenças, sejam sociais, culturais ou raciais, ao contrário de Clarke, que prefere esquecê-las em detrimento de um pretenso governo mundial. Clarke não é racista (vários de seus protagonistas são negros, como os personagens de O Fim da Infância e Rama II), mas advoga a idéia de um grande direcionamento das culturas para um único vetor - o das nações mais avançadas tecnologicamente. Em seus livros, países tão distantes e diferentes entre si como Sri Lanka, África do Sul e Fiji encontram-se inteiramente colonizados pela cultura dos Estados Unidos e da Europa, a ponto de as raras manifestações culturais locais serem tratadas como superstições ou, na melhor das hipóteses, como curiosidades históricas que eventualmente podem ser dignas de registro em museus ou bancos de dados.
McLuhan vê parte desse processo (a invasão da tecnologia em todos os recantos do mundo) como inevitável, mas está bem ciente de suas armadilhas, como a alienação, a julgar pela seguinte afirmação:
Não estamos mais bem preparados para enfrentar o rádio e a televisão em nosso ambiente letrado do que o nativo de Gana em relação à escrita, que o expulsa de seu mundo tribal coletivo, acuando-o num isolamento individual. Estamos tão sonados em nosso novo mundo elétrico quanto o nativo envolvido por nossa cultura escrita e mecânica.*
A Visão de Gibson - Comunicação Global Sim, Mas Com Ruído
Alienação é uma das palavras-chave para se compreender o universo supertecnológico criado por William Gibson em suas histórias. Desde contos como Johnny Mnemonic (1981), em que o personagem-título é na verdade um misto de yuppie com ciborgue, mais preocupado em apresentar um bom desempenho nos negócios (no seu caso, transferência de dados através de um disco rígido implantado em seu cérebro) do que com as conseqüências morais ou mesmo puramente físicas de seus atos, até a recente "Bridge Trilogy" (composta pelos romances Virtual Light, Idoru e All Tomorrow's Parties), Gibson descreve uma realidade que é a epítome do pós-moderno, dentro da qual se movimenta como ninguém: o universo cyberpunk.
Embora fruto de um movimento, criado no começo da década 1980 com outros autores*, a visão de mundo cyberpunk foi melhor definida por Gibson em Neuromancer: o melhor e o pior dos mundos possíveis; o charme das tecnologias do mais alto nível convivendo numa nem sempre agradável simbiose com a sujeira punk das ferramentas obsoletas e maquinário sucateado. A reinvenção, ou, para utilizarmos um termo pós-moderno, o sampleamento de velhas técnicas para quem não tem dinheiro para pagar os confortos da sociedade futura. O mundo cyberpunk é um mundo dividido (mal) entre os muito ricos, que dispõem de acesso fácil à comunicação instantânea universal e os muito pobres, os mendigos e loucos da aldeia global, que lutam nos subterrâneos por esse acesso, criando tribos e subculturas que trocam informações entre si sem parar, fomentando guerrilhas midiáticas não muito diferentes das que vemos atualmente (vide as atividades recentes dos coletivos Luther Blissett e Wu-Ming, na Itália). É a aldeia global possível.
Quando Gibson concluiu Neuromancer, em julho de 1983, a Internet havia sido criada exatamente seis meses antes - em 1o. de janeiro, a ARPANet migrou para o protocolo TCP/IP, dando origem à rede mundial de computadores. Mas a World Wide Web, que só seria criada em 1990, não passava de mera especulação - assim como o ciberespaço vislumbrado por Gibson. Mas o fator humano já estava lá - o espírito punk de "no future", tomado de empréstimo dos ingleses e metamorfoseado para as necessidades de um possível século XXI, onde quem tem tecnologia (ou domina o seu uso, seja oficialmente, como as megacorporações, seja subterraneamente como o grupo pós-hacker dos Panther Moderns, que cria sua própria tecnologia ou sucateia a já existente) tem tudo, e quem não a possui é um pária. Ou seja, não só não há justiça social como não há futuro no futuro.
As grandes guerras podem até ter acabado no mundo de Neuromancer, mas deixaram profundas seqüelas em níveis macro e microeconômicos, e a sociedade não parece ter aprendido com os erros do passado. É uma aldeia malgré elle même, parafraseando Moliére. Mais ou menos como o mundo em que vivemos.
Gibson exerce uma função profética bastante semelhante à de McLuhan ao criar o conceito de aldeia global em Understanding Media. E, entre os escritores de ficção científica, é ele quem parece ter melhor compreendido que o McLuhan quis dizer, criando em Neuromancer um mundo praticamente todo interconectado, onde as minorias têm vez e voz (a um ponto tal que coloca talvez até mesmo em discussão a definição de minorias) e as casas dessa aldeia são regidas acima de tudo pelo paradigma da variedade. Ninguém é igual a ninguém, ou por outra: em termos de posse e utilização de tecnologias, uns são mais iguais que outros.
Conclusão: O Presente - Nem Isto Nem Aquilo
A Internet e a sua interface gráfica, a World Wide Web, estão evidentemente muito mais para os sonhos de William Gibson do que os de Arthur C. Clarke - mas o ciberespaço, a realidade consensual tal como imaginada por Gibson ainda não existe, e talvez nunca venha a existir.
A Web é a terceira margem do rio que corta a aldeia global de McLuhan. Ela ainda está apenas no começo de suas possibilidades - que já estão sendo discutidas por escritores da chamada segunda geração cyberpunk, como Neal Stephenson, em Snow Crash, e por Bruce Sterling, antigo parceiro de Gibson, que acabou se tornando o ideólogo dos cyberpunks e de uma nova geopolítica tecnológica, discutida tanto sob a forma de ficção (como em Zeitgeist, de 1999) quanto sob a chancela bastante interessante da não-ficção em seu recém-lançado Tomorrow Now - numa tradução literal para o português, O Amanhã Agora. Um amanhã cuja única certeza é que ele não será jamais aquele que imaginamos em nossos sonhos, mas que Clarke e Gibson, de maneiras bem diferentes, ajudaram a moldar. Com as bênçãos de Marshall McLuhan.
Referências Bibliográficas
BLISSETT, Luther, (2001) Guerrilha Psíquica São Paulo: Conrad Editora
CLARKE, Arthur C., (1989) Um Dia Na Vida Do Século XXI Rio De Janeiro: Nova Fronteira
CLARKE, Arthur C., (1999) 3001 - A Odisséia Final. Rio De Janeiro: Nova Fronteira
GIBSON, William, (1981) Burning Chrome New York: Ace Books
GIBSON, William, (1984) Neuromancer New York: Ace Books
MCLUHAN, Marshall, (1964) Understanding Media New York: Mc-Graw-Hill Book Company
MCLUHAN, Marshall, (1969) Os Meios De Comunicação Como Extensões Do Homem São Paulo: Cultrix
MCLUHAN, Marshall Et POWERS, Bruce R., (1989) The Global Village - Transformations In World Life And Media In The 21st Century New York: Oxford University Press .
Fábio Fernandes é mestrando em Comunicação e Semiótica pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo - PUC/SP.
Fonte: GHREBH - http://revista.cisc.org.br
|
Administrador
Quinta, 31 de Maio de 2007
Divididas em categorias, as sugestões servem para estimular o trabalho de Relações Públicas junto aos empregados das organizações, no intuito de que venham a constitui o suporte ao organismo empresarial que pretende permanecer no mercado, de modo eficaz e com lucratividade.
Políticas Formais
embasar as práticas empresariais na ética e no respeito à pessoa;
promover a permanência de funcionários mesmo nas épocas de vendas baixas, com a implantação de um banco de horas trabalhadas;
retirar os supervisores de postos de trabalho, com os operários assumindo o comandando a produção;
dividir os funcionários em times de trabalho autogerenciados;
valorizar os funcionários, o trabalho em equipes de multitarefas, a sinergia entre as diversas unidades do grupo e a cultura de decisão colegiada;
designar tutores para ajudar na ambientação ao local de trabalho e no processo de avaliação de desempenho do funcionário;
estabelecer planos de participação nos resultados e lucros da empresa, extensivo a todos os funcionários;
priorizar a área de recursos humanos da organização, fazendo benchmarking das inovações introduzidas em outras empresas, como a adoção dos sistema home-office, equipando a casa do funcionário com laptop ou microcomputador e linha telefônica, possibilitando o trabalho em locais remotos;
privilegiar o pessoal interno para o preenchimento de vagas e a contratação e promoção de mulheres;
suprimir qualquer tipo de discriminação por raça, cor, sexo, credo ou idade;
impulsionar políticas agressivas de segurança no trabalho;
possibilitar ao funcionário redimir-se antes de ser demitido sumariamente e impedir a existência de barreiras aos retorno de funcionários que saíram da empresa;
instituir o ombudsman dos funcionários para o encaminhamento de reclamações e reivindicações;
eliminar controles excessivos como cartões de ponto, roletas ou de qualquer tipo de revista;
incentivar os executivos a dar palestras e seminários fora da empresa;
estimular atividades filantrópicas por parte dos funcionários, mesmo em horários de trabalho, como a parada da empresa durante um dia por ano para trabalhos em entidades sociais;
observar práticas ambientalistas reais e extensíveis aos funcionários;
estender as competências da empresa para a comunidade vizinha; por exemplo, empresas que trabalham com informática oferecem gratuitamente cursos da área para crianças em escolas da localidade.
Plano de Carreira e de Remuneração
instituir um plano de carreira claramente estruturado, baseado na meritocracia, remuneração por habilidades, e que permita o desenvolvimento profissional e a ascensão rápida, com chances reais e iguais para todos;
esquematizar um programa de treinamento que inclua a oferta de bolsas de estudo para os funcionários;
propiciar a exposição internacional dos funcionários com a participação em projetos no exterior;
possibilitar que o funcionário concorra a cargos nas unidades da empresa localizadas no exterior;
introduzir, quando for o caso, a carreira em Y - funcionários de áreas técnicas podem fazer carreira e ganhar benefícios de gerentes, sem ter que assumir obrigações administrativas para progredir na empresa;
privilegiar a remuneração variável, incluindo a distribuição de ações e de bônus por desempenho, mediante uma avaliação de 360 graus;
estabelecer programas internos de empregabilidade (oferecendo aos funcionários oportunidades de aperfeiçoamento sem pagar os cursos), de requalificação das pessoas que tiveram seus cargos substituídos por novas tecnologias, e de recolocação no mercado de funcionários demitidos.
Programas de Incentivo
incentivar as idéias e sugestões que resultem em pequenas e grandes melhorias operacionais ou para a criação de novos produtos e serviços, que deverão ser premiadas em dinheiro, em viagens nacionais e internacionais etc.;
estimular performances com ampla e constante distribuição de prêmios aos funcionários (viagens ao exterior e automóveis, entre outros);
premiar por tempo de serviço (por exemplo, ao final dos primeiros 10 anos, um salário de prêmio; depois, a cada cinco, recebe outro);
reconhecer e premiar formal e publicamente, pela direção superior da empresa, as performances excepcionais e os elogios feitos por clientes a um funcionários.
Benefícios
sistematizar o acesso a benefícios flexíveis: verbas adicionais, às quais o funcionário tem direito para complementar o que quiser (ou guardar para os meses seguintes, caso não use), e compra de ações da empresa em condições vantajosas;
ampliar os benefícios previstos em lei (pagamento de um salário extra nas férias, em vez dos 33% obrigatórios);
instaurar o mês sabático remunerado aos que completam 10 anos de casa, normalmente tirado junto com as férias;
preparar os funcionários para a aposentadoria com palestras e seminários sobre finanças, qualidade de vida e legislação previdenciária; para o que querem continuar trabalhando, ensina-se a abrir o próprio negócio, para os demais, ensina-se a viver a vida sem culpa;
implantar planos de aposentadoria, com a empresa bancando todos os custos ou mediante o compartilhamento, com o empregado contribuindo minimamente.
Formação Profissional
facilitar, mediante pagamento, financiamento ou reembolso das despesas, a freqüência a cursos regulares ou supletivos de primeiro e segundo graus, nível superior e pós-graduação, e a aquisição de material escolar;
incentivar a aprendizagem complementar, em cursos de línguas e de informática, mesmo quando não estejam ligados à área de atuação da empresa;
premiar os melhores desempenhos escolares de funcionários;
instalar cursos de primeiro e segundo graus dentro da própria empresa.
Comunicação e Participação
estabelecer canais de comunicação entre as diferentes áreas e níveis hierárquicos;
extinguir qualquer espécie de barreira ao fluxo de informações na empresa;
promover reuniões periódicas, cafés da manhã e o uso da videoconferência entre executivos (presidente, diretores e gerentes) e funcionários para tratar de interferências nas relações de trabalho;
instaurar canais de comunicação desimpedidos para resolver problemas de relacionamento entre funcionários e chefias, podendo existir meios confidenciais (linha telefônica direta) para encaminhar as reivindicações;
eliminar as salas fechadas e priorizar um clima de estímulo à participação, à descontração, à liberdade de iniciativa, à criatividade e à evolução contínua;
discutir e avaliar os programas e práticas da empresa e o nível de satisfação das pessoas;
divulgar diariamente os indicadores de satisfação dos funcionários e das metas da empresa, incluindo o acesso às pesquisas salariais e a disseminação ampla dos salários de todos os funcionários.
Qualidade de Vida
proporcionar planos de saúde com cobertura total, inclusive para tratamento psicológico, odontológico, de dependência química, infertilidade, homeopatia, que podem ser estendidos aos aposentados e agregados, e de reembolso de despesas com medicamentos - os planos de saúde poderão ser de livre escolha dos funcionários;
manter consultório médico e odontológico no local de trabalho;
garantir, nos afastamentos por doença, a cobertura de 100% do salário durante um período determinado;
admitir no quadro de funcionários portadores de deficiências físicas ou mentais;
incentivar programas de redução de estresse, fisioterapia e ginástica "laboral" no local de trabalho para todos os funcionários;
facilitar a prática de esporte, patrocinando mensalidades de clubes, aluguel de quadras e promoção de campeonatos e torneios internos (presença constante do presidente nas competições);
instituir intervalos diários de 15 minutos (um em cada turno de trabalho) para a integração e relaxamento dos funcionários em área de lazer;
contratar seguro de vida para funcionários e cônjuges;
transmitir informações a respeito do planejamento familiar;
orientar e acompanhar as gestantes;
conceder licença para a funcionária que adota uma criança;
instalar berçário e sala de aleitamento para as mães que continuam amamentando após o retorno ao trabalho;
reembolsar ou subsidiar as despesas com babá e empregada durante os seis primeiros meses de vida do bebê, bem como a compra de fraldas descartáveis;
ajudar nos custos mensais ou oferecer creche, assistência pediátrica aos filhos de dos funcionários, com até sete anos, por intermédio do pagamento de consultas periódicas, além das vacinas do calendário oficial;
presentear os funcionários quando casam e quando têm filhos - no Dia das Mães ganham presentes todas as funcionárias que são mães e as mães de todos os funcionários;
permitir a licença não remunerada para projetos pessoais;
flexibilizar os horários de trabalho, permitir a informalidade nos trajes e a redução da jornada de trabalho durante o verão nas sextas-feiras, sem compensação de horas;
oferecer refeições gratuitas ou com preço muito baixo para todos os funcionários, garantindo a sua qualidade nutricional;
subsidiar as compras em supermercados de modo criativo, estimulando hábitos alimentares saudáveis;
proporcionar períodos anuais de férias aos funcionários em hotéis;
programar empréstimos, para pagamento a longo prazo, e financiamentos ou subsídios para a compra da casa própria e de carros;
fornecer aos funcionários a preço de custo, os itens produzidos pela empresa;
antecipar o pagamento dos salários e remunerações, normalmente para a terceira semana do mês;
prestar assistência jurídica gratuita para causas particulares dos funcionários, por advogados da empresa ou por escritórios externos;
prever, instalar ou estabelecer convênios com salão de beleza (cabeleireiro, massagista, depilação), academia de ginástica com equipamentos de musculação, aulas de dança de salão, condicionamento físico, nutricionista, restaurante e lanchonete, lojas de conveniência, sala de jogos, bar, locadora de vídeo, biblioteca, serviços de engraxate, mensageiros para serviços particulares, piscina, áreas abertas e equipadas onde os funcionários possam se encontrar a qualquer hora do expediente, banca de revistas, coral, oficinas de artes, festas juninas e de Natal, colônia de férias, happy-hours, salão de festa aberto aos empregados e suas famílias.
Extensão aos Familiares
implantar plano médico especial e de auxílio para funcionários com filhos deficientes;
programar a orientação profissional e vocacional dos filhos de funcionários;
distribuir bolsas de estudos para filhos de funcionários que estejam na universidade e que sejam bons alunos;
custear os estudos dos filhos de funcionários em escolas mantidas pela empresa, com garantias de emprego após a formatura e, se for o caso, custear a formação profissional em instituições de terceiros;
premiar os filhos de funcionários aprovados no vestibular;
proporcionar atividades e recreação para os filhos de funcionários nas férias escolares e em épocas oportunas;
viabilizar clubes de lazer para a família do funcionário;
investir em treinamento para familiares e em cursos de economia doméstica para as mulheres dos funcionários;
estimular a participação dos cônjuges em atividades de treinamento e seminários;
preferir, ao contratar, parentes e amigos indicados pelos funcionários.
Autor: Waldyr Gutierres Fortes
Fonte: Portal do Marketing
|
Administrador
Quinta, 31 de Maio de 2007
1 - INTRODUÇÃO
Motivação se tornou um fator importante e ao mesmo tempo preocupante para as empresas e para os profissionais. Questões do tipo : Como fazer para motivar meus funcionários? ou Como me manter motivado diante das adversidades que enfrento todos os dias? São alguns exemplos. Sendo assim a motivação se tornou um grande filão para cursos, palestras, livros e consultorias, porém, muito pouco do que se fala sobre motivação pode ser considerado objetivo ou até mesmo verdadeiro.
Em virtude disso, este artigo pretende analisar a questão da motivação com base em estudos e teorias administrativas que contribuíram de maneira decisiva para o entendimento do tema, e também demonstrar como é importante que as empresas possuam ações baseadas na estratégia para motivação e o desenvolvimento profissional dos empregados e colaboradores.
1.1 - O ESTUDO DA MOTIVAÇÃO HUMANA - UM BREVE HISTÓRICO
Quando se fala sobre motivação a primeira idéia que vem a mente é a Teoria da Hierarquia das Necessidades de Abraham Maslow, que desenvolveu um esquema interessante para explicar a intensidade de certas necessidades (Hersey / Blanchard - psicologia para administradores - Ed. EPU,1986 - pág. 33), os estudos de Maslow influenciaram muitos pesquisadores entre eles Frederick Herzberg, que desenvolveu a sua Teoria da Motivação-Higiene, onde levantava dados sobre o comportamento humano no trabalho, salientando que : Para a empresa, a vantagem do estudo das atitudes no trabalho seria o aumento da produtividade, a diminuição do absenteísmo e melhores relações de trabalho. Para o indivíduo, a compreensão das forças que elevam o moral traria mais felicidade e auto-realização. (Herzberg e outros - The motivation to work).
Hersey e Blanchard (op.cit.), falam sobre situação motivadora onde os objetivos de uma pessoa são dirigidos para a consecução do objetivo dentro dessa idéia os autores fazem uma comparação entre Herzberg e Maslow "... Maslow é útil para a identificação das necessidades ou motivos e Herzberg fornece idéias sobre as metas e incentivos que satisfazem a essas necessidades. Assim, numa situação motivadora, se soubermos quais são as necessidades de alta intensidade (Maslow) dos indivíduos que desejamos influenciar, deveremos ser capazes de determinar os objetivos (Herzberg) que devem ser colocados no ambiente para motivar tais indivíduos. Ao mesmo tempo, quando sabemos que objetivos essas pessoa querem satisfazer, também sabemos quais são as suas necessidades de alta intensidade.
Isso é possível porque se verificou que o dinheiro e os benefícios tendem a satisfazer às necessidades nos níveis fisiológico e de segurança; as relações interpessoais e a supervisão são exemplos de fatores de higiene que tendem a atender às necessidades sociais; maior responsabilidade, trabalho desafiante, crescimento e desenvolvimento são motivadores que tendem a satisfazer às necessidades de estima e auto-realização..."
Em 1975, em artigo publicado na Califórnia Management Review, intitulado " A new strategy for job enrichment" Hackman e Oldham identificaram cinco dimensões funcionais que contribuem especialmente para o enriquecimento de cargos. Segundo os pesquisadores se a falta de qualquer uma delas é sentida, os trabalhadores ficam psicologicamente debilitados e a motivação tende a ser reduzida. O estudo acima pode ser considerado uma adaptação da Teoria da motivação-higiene de Herzberg, na tabela 1 apresentamos uma comparação entre os dois estudos e também uma nova proposta, descrita a seguir.
Tabela 1 - Comparação entre os estudos de Hackman / Oldham, Herzberg, Renê / Zacarelli.
Dimensões Fundamentais dos Cargos
Fatores Motivacionais
O trabalho em si
Gerenciamento e Desenvolvimento de Carreiras
Variedade de Tarefa
Trabalho Desafiante
Multifuncionalidade
Identidade da Tarefa
Reconhecimento do Desempenho
Visibilidade no Mercado
Significância da Tarefa
Realização
Visão Estratégica
Autonomia
Maior Responsabilidade
Capacidade de Inovação
Feedback
Crescimento e Desenvolvimento
Auto-parabéns
Não mencionado nos estudos anteriores
Interpessoalidade
2 - Uma nova proposta
Segundo Albuquerque e Oliveira (2001)... "O Sistema de gestão baseado no cargo tem sofrido muitas críticas, já que foi concebido em um mercado com baixa variabilidade de produtos e ganhos de escala, e que se caracterizava por exibir mão-de-obra abundante, com baixa exigência de qualificação, e atividade de produção rotineira e estruturada". Sendo Assim, pretende-se nesta parte contribuir com a adaptação das cinco dimensões funcionais dos cargos de Hackman e Oldham para os dias atuais. Vivemos na chamada era do Conhecimento, do Capital Intelectual, da Criatividade e Genialidade. Neste novo cenário antigos paradigmas foram quebrados e os profissionais foram colocados em um período de transição delicado, que traz muitas incertezas e inseguranças. Um importante paradigma derrubado foi o da relação emprego x trabalho, hoje deixamos de procurar emprego e passamos a procurar trabalho, essa nova realidade trouxe o excesso de competição e o enxugamento das estruturas e ainda fizeram com que os profissionais passassem a se preocupar com questões como eficácia, qualidade e resultados, cada profissional passou a ser responsável pelo seu sucesso ou fracasso profissional, surgindo aí o gerenciamento da carreira.
Esse novo profissional é bem definido por Jeremy Rifkim em seu livro "O fim dos empregos", como sendo: " ... os trabalhadores do conhecimento são um grupo distinto unidos pelo uso da tecnologia da informação de última geração para identificar, intermediar e solucionar problemas. São criadores, manipuladores e abastecedores do fluxo de informações que constrói a economia global pós-industrial e pós-servico..."
Como os profissionais passaram a ter que se preocupar mais com a carreira do que com o emprego, e com a substituição do conceito de tarefa pelo de competências que são as características possíveis de serem verificadas nas pessoas, incluindo conhecimentos, habilidades e atitudes, que viabilizem uma performance superior, vinculadas à estratégias e resultados empresariais. A teoria dos cargos e suas dimensões funcionais, assim como seus fatores motivacionais necessita passar por uma atualização.
2.1 - A linguagem atual
Multifuncionalidade - o conceito de variedade na tarefa é ampliado para o conceito de multifuncionalidade, o mercado de trabalho moderno está exigindo profissionais com várias habilidades, que são chamados também de multi-especialistas, profissionais que possuem uma ou mais formações específicas mas que apresentam também noções genéricas sobre outros assuntos. Um exemplo para ilustrar essa nova realidade é o caso do check-in das empresas de aviação. A mesma funcionária que faz a recepção dos passageiros (tendo assim que possuir habilidades de atendimento e recepção e certamente dominar idiomas e informática), recolhe os bilhetes de embarque na porta da aeronave e direciona os passageiros (demonstrando conhecimentos dos serviços de comissária de bordo) e retorna para um novo check-in, ou seja, não só executa outras tarefas como realiza o trabalho de outras pessoas, condição indispensável em tempos de estruturas enxutas. Novamente uma frase do consultor Jan Carlzon ilustra bem a situação "o importante não é ser 1.000% melhor em uma coisa e sim ser 1% melhor em 1.000 coisas."
Visibilidade no Mercado - hoje não basta ser competente é preciso parecer competente, as atitudes tomadas, ao longo da carreira, ficam gravadas, de forma positiva ou não, na mente das pessoas, o conceito de identidade da tarefa e sua relação com o reconhecimento torna-se ultrapassado quando se exige uma preocupação maior com o relacionamento e com a expansão das atividades empresarias do que propriamente com o resultado final, é como a famosa frase de Guy Falks " mais importante que desejar é ser desejado". Este é o fator que motiva o novo profissional o surgimento de novas oportunidades. Você deve, passo a passo, criar uma boa imagem pessoal e esforçar-se para mantê-la viva em sua comunidade profissional. Mas, antes de tudo, devem ser mantidas as relações de amizade, conservadas num processo de constante troca de informações, por intermédio de telefonemas, e-mails, reuniões etc. Já que as empresas possuem porta-vozes, você necessita ser, também, o seu próprio porta-voz. Lembre-se do dito popular " quem não é visto, não é lembrado."
Visão Estratégica - de acordo com Afonso Oncala Molina - diretor da AOM & associados em artigo publicado no jornal o Estado de São Paulo " O fator humano influencia toda a organização e quando as pessoas conseguem, ampliar sua dimensão, e se comprometem com os objetivos desta organização, são capazes de torná-la excelente e competitiva..." a idéia chave da significância da tarefa era fazer o trabalhador acreditar que está fazendo algo importante na sua organização e/ou sociedade, essa idéia passa agora a ter um grau maior de importância e deve fazer parte do alinhamento organizacional que explicaremos mais adiante. A visão estratégica motiva o profissional a prever, de forma rápida, para onde o mercado caminha e que mudanças deverão ocorrer na sua carreira, possuir visão estratégica é uma condição indispensável para que o profissional tenha um alto nível de adaptação.
Capacidade de Inovação - mais do que responsabilidade e pró-atividade, exige-se hoje que o profissional seja inovador, que faça parte da solução e não do problema, a liberdade para criar é um fator motivacional moderno, as pessoas quando pertencentes a ambientes rotineiros e metódicos tendem a se tornar desmotivadas ou acomodadas resultando em baixa produtividade e alta rotatividade. "... Para trazer à tona o capital humano já existente na organização, é necessário que se reduza ao mínimo as tarefas que não envolvam raciocínio, a burocracia desnecessária e as pequenas disputas internas improdutivas. Na era da informática, ninguém pode fazer uso ineficiente do capital humano. Diante da concorrência acirrada, Jack Welch, presidente da GE, diz: As únicas idéias que contam são as idéias nota 10. Não existe segundo lugar. Isso significa que precisamos conseguir o envolvimento de todo mundo na organização. Se você fizer isso da maneira certa, as melhores idéias virão à tona..."
Auto-parabéns - a maior novidade nesta proposta de motivação de carreiras está no conceito de auto-parabéns, mais do que o retorno positivo ou negativo pelo serviço executado, a idéia aqui presente é a de que cada profissional ao final de um dado período (dia, mês, ano, etc.) saiba exatamente como está o seu desempenho por meio de indicadores de performance. Você deve saber exatamente o que deve ser feito e ao fazê-lo com eficácia não precisa ficar aguardando um feedback, pois você já sabe que o serviço é bem feito, os indicadores ficam à critério de cada profissional ou cada carreira, mas devem ser sempre associados a objetivos, por exemplo, quantos contatos você fechou no mês, quantos clientes reclamaram de seus serviços neste mês em relação ao anterior, etc., o importante é ter objetivos, no sentido de ambição ( Desejo ardente de alcançar um objetivo de ordem superior, aspiração relativa ao futuro - Dicionário Aurélio). Os objetivos são uma grande fonte de motivação. Este conceito envolve um atributo muito importante o do profissional que sabe exatamente o que faz, porque faz e se identifica com isso, é muito comum encontrarmos pessoas que sabem o que fazem mas não sabem porque o fazem, conforme ilustra a seguinte anedota: Em uma ferrovia um jovem ajudante foi contratado para checar a roda dos trens para tal foi designado o funcionário mais antigo da ferrovia para lhe ensinar o trabalho, que consistia em bater com um martelo nas rodas dos trens e notar se algum som estranho era emitido, o jovem entendeu bem o serviço e nos dias seguintes já o fazia mais rapidamente que o funcionário que havia lhe ensinado o serviço, de repente resolveu esclarecer uma dúvida que o incomodava
- Meu colega (perguntou o jovem ao funcionário mais velho) porque fazemos este serviço?
- (O funcionário mais velho respondeu), você está aqui a alguns dias e já quer saber algo que eu nesses trinta e cinco anos de carreira não sei.
Interpessoalidade - refere-se a capacidade do profissional saber trabalhar em equipe e se relacionar bem com pessoas, "... O computador não é a rede. As pessoas é que formam a rede pela qual devem transitar as informações que manterão vivos os negócios... a forma de organização empresarial do século XXI, assume a forma de uma rede, sem pontos centrais e com a disseminação das informações por toda a estrutura... Ninguém entrará no serviço às 9h e sairá às 17h, mas as pessoas trabalharão a qualquer hora que acharem conveniente, rumo a um determinado resultado..."
O conceito acima, de Kenichi Ohmae - consultor - apresenta uma nova realidade do mundo corporativo, as equipes em rede em que cada profissional deve ter um alto nível de relacionamento interpessoal, assim o resultado e desempenho da equipe serão atingidos pelo compartilhamento das informações. Um estudo do professor John Morgan, da Universidade de Princeton, mostra que decisões em grupo são mais rápidas e melhores, em entrevista publicada na edição de fevereiro da revista Você S/A. ele analisa as características necessárias para uma equipe trabalhar corretamente: "... Uma equipe com a maior diversidade de experiências possível entre seus membros. Algumas circunstâncias fazem com que um grupo seja ótimo para tomadas de decisão. Entre elas estão predisposição para discutir diferentes assuntos, flexibilidade, capacidade de tratar as informações racionalmente - e não emocionalmente -, aceitar críticas honestas e opiniões conflitantes. Grupos que encorajam esse tipo de prática vão aproveitar ao máximo as habilidades individuais de seus membros.
Os fatores expostos acima, motivam os profissionais no desenvolvimento de suas carreiras e sua importância merece ser reconhecida pela empresa, que deve ter ações baseadas na estratégia para motivação e o desenvolvimento profissional dos empregados e colaboradores.
"No futuro as empresas competirão não só por clientes
mas também por Recursos Humanos"
Clauss Moller.
· Artigo produzido como parte integrante do Programa de Mestrado em Administração de Empresas da Universidade Paulista - UNIP / SP
Renê Fernando Cardoso - Mestrando em Administração pela UNIP e Professor do Núcleo de Aperfeiçoamento em Vendas (NUCLAVE) - Autor do Livro Empregue-se - Como Obter, Manter ou Aumentar a sua Empregabilidade - Ed. Edicta.
Sérgio B. Zaccarelli - Professor titular da Universidade de São Paulo (USP) e Professor do IMES, da UNIP e da UNICID - Autor do Livro Estratégia e Sucesso nas Empresas - Ed. Saraiva
|
| |