Evaldo Costa
Segunda, 21 de Julho de 2008
Você acredita que as vendas do varejo vão crescer este ano? Você se acha pronto
para competir e ganhar mercado? Quais estratégias você pretende adotar? Por que
alguns varejistas conseguem atrair milhares de consumidores e outros não? Um
novo ano se desponta e os varejistas discutem os últimos ajustes das ações
planejadas em busca de crescimento, com a certeza de que o varejo está a
cada dia mais dinâmico e desafiador. Nessa aldeia global a competição pela
conquista da atenção e do bolso do consumidor deverá ser o principal desafio dos
que pretendem ocupar o podium.
O varejo, ao longo dos últimos anos, vem enfrentando, adaptando e superando
desafios sublimes. Porém, ele parece ter sempre mais um coelho na cartola. Nas
últimas décadas, o varejista deixou de ter somente a loja do vizinho como
concorrente para enfrentar, também, novos adversários como a internet, televisão
a cabo, comunicação por rádio (nextel), celular, computador, lazer, a falta de
tempo do cliente etc. Todas essas novidades desviaram o dinheiro que antes eram
gastos nas lojas.
O maior concorrente do lojista não é mais a loja da esquina e sim os gerentes e
funcionários da loja da esquina.
Mas, afinal de contas, qual é o principal concorrente do varejista atualmente?
Podemos eleger muitos tipos, mas que fique claro que os estabelecimentos
continuam e continuarão concorrendo em seus segmentos. O que de fato mudou, e
que não deve ser subestimado, é que o maior concorrente do lojista não é mais a
loja da esquina e sim os gerentes e funcionários da loja da esquina. Aquele que
conseguir agregar mais serviço e oferecer o melhor atendimento vencerá.
Aprendemos durante anos que os quatros Ps (preço, produto, ponto,
publicidade/promoção) eram a base para o sucesso do negócio. No entanto, os
gurus do marketing apontam outros dois, sem os quais não haverá sucesso: pessoas
e paixão. Precisamos considerar que os custos dos melhores pontos estão
empurrando o varejista para locais mais distantes dos consumidores. O preço
elevado da mídia é proibitivo para o comerciante de pequeno e médio porte. Os
produtos estão nivelados pela qualidade e pelo preço. O diferencial fica por
conta de equipes de vendas bem treinadas capaz de transformar curiosos em
compradores.
O varejista que desejar se manter nos melhores pontos terá de aumentar o volume
de vendas e reduzir significativamente os custos operacionais. Neste caso, um
dos caminhos a trilhar é reduzir o tamanho da loja. Porém, com vitrines de dois
a três metros de extensão, os clientes levarão menos de meio minuto para
cruzá-la. Uma pequena parte deles irá parar para olhar. Uma parte menor ainda
arriscará entrar para saber mais. E poucos irão comprar voluntariamente. Daí, a
dica para que sua vitrine seja atrativa e que do lado de dentro estejam
verdadeiros consultores de vendas substituindo antigos e preconceituosos
vendedores. Agindo assim, o varejista conseguirá aumentar o fluxo de loja e,
conseqüentemente, otimizar a perseguida taxa de conversão em vendas.
"Serviços ao cliente não consistem em satisfação, mas sim em deslumbre".
Chip Bell
Contextualizando, podemos abstrair que o varejo, até algum tempo atrás,
perseguiu grandes volumes de vendas tendo como atrativos a qualidade e o
designer dos produtos. Em seguida, passou a buscar venda por m2 tendo como "pano
de fundo" preços baixos para só então chegar à fase atual que é vender
experiência agradável. O que muda é que neste novo cenário o cliente compra
primeiro o consultor de vendas, em seguida a marca e a loja e, somente depois
disso é que comprará o produto.
Dicas de sucesso:
- Busque investir no público de terceira idade, pois ele é o que mais cresce
atualmente no Brasil;
- Atenção às classes C, D e E. Juntas elas representam 48% do consumo nacional;
- Desenvolva mecanismos que facilite o crédito. Quando a grana está curta
o crédito poderá ser uma ótima opção para incrementar vendas;
- Invista na sua equipe. Consultores de vendas bem treinados em atendimento,
técnicas de vendas e negociação podem fazer a diferença;
- Tecnologia assistida. Com lojas menores o lojista pode optar pelos melhores
pontos e instalar no seu interior terminais de vendas (utilizando a internet);
- Facilite a experiência de compra. Se possível, permita que o cliente conheça o
produto antes de comprá-lo. Ex: fábrica de brinquedos que criam espaço para as
crianças brincarem;
- Busque a fidelização dos clientes: conhecer bem o consumidor (estilo de vida,
comportamento, hobby etc) pode ajudá-lo a otimizar a verba de propaganda;
- Respeito aos padrões morais e éticos. Exploração do trabalho infantil, produto
que agride o meio ambiente etc, podem causar enormes danos à imagem do negócio;
- Cultive ambiente atrativo: cuidar da iluminação, cores, piso, limpeza e
selecionar as músicas adequadas para a loja podem ser um apelo importante para
conquistar a atenção do cliente;
- Escolha do local. Ao escolher o ponto, foque o segmento de mercado que deseja
atuar;
- Agregue serviços ao produto. Oferecer comodidade ao cliente como, por exemplo,
computadores com internet e serviço de transporte para buscar e levar os
clientes são apreciados.
Pense nisso e muito sucesso,
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Varejo, Ação Planejada, Busca de Crescimento, 4 Ps, Preço, Produto, Ponto, Promoção, Publicidade, Sucesso do Negócio, Equipe de Trabalho, Investimento em Tecnologial,
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Administrador
Quinta, 8 de Novembro de 2007
Conheça a si mesmo
Faça uma auto-avaliação cuidadosa e honesta. Analise suas principais forças e fraquezas. É fundamental avaliar se você está pronto para atuar de acordo com normas e padrões estipulados pelo franqueador, e também se gosta de lidar com pessoas (seus próprios funcionários, os integrantes da equipe do franqueador, os clientes).
Conheça seu mercado
Quais tipos de negócio poderão ser bem-sucedidos na cidade/região onde pretende instalar sua franquia? Você já analisou isso a fundo? Lembre-se de que sem clientes em quantidade suficiente e com interesse e poder aquisitivo compatível com o que você terá para lhes oferecer, não há negócio que resista.
Defina suas possibilidades
De quanto dinheiro você dispõe para investir? Está consciente de que não há negócio que comece a gerar resultados logo no primeiro dia? De que pode levar alguns meses até que o negócio atinja seu ponto de equilíbrio (ou seja: que as receitas atinjam o mesmo patamar das despesas)?
Conheça as alternativas
Procure conhecer as oportunidades que o mercado lhe oferece. Mesmo que esteja interessado numa determinada franquia, procure compará-la com outras, com as quais você também se identifique.
Conheça o time do franqueador
É recomendável que você procure avaliar a credibilidade e o histórico de sucessos (ou de fracassos) dos integrantes da equipe do franqueador e dos consultores eventualmente envolvidos na estruturação ou gestão da operação de Franchising.
Conheça quem já é franqueado
Procure visitar e conversar pessoalmente com o maior número possível de integrantes das redes de franquias nas quais estiver seriamente interessado. É importante que procure conversar também com alguns dos que já se desligaram da rede. Franqueados e ex-franqueados são, de longe, a melhor fonte de informações sobre como o franqueador é, de fato. E sobre como funcionam, de verdade, o negócio e o sistema.
Analise o contrato
Nunca assine um contrato sem antes analisá-lo a fundo, com a ajuda de um advogado de sua confiança, que entenda de contratos. É importante lembrar que você jamais poderá alegar, em sua defesa, que ignora o que diz o contrato, que o firmou sem ler.
Estude a Circular de Oferta de Franquia
A Circular de Oferta de Franquia (também chamada de COF) é um documento que a Lei 8.955 exige que o franqueador entregue a todos os candidatos à aquisição de uma franquia sua no mínimo 10 dias antes que estes firmem qualquer documento ou efetuem qualquer pagamento relacionado à aquisição da franquia. Portanto, leia o texto com atenção.
Não tome decisões impulsivas
Investir numa franquia é algo que tende a influenciar, positiva ou negativamente, o restante de sua vida. E também a vida de sua família. Portanto, não é uma decisão que você possa (ou deva) tomar de forma impulsiva. Pense muito, analise muito, investigue muito antes de investir seu dinheiro, seu tempo, seu esforço suas esperanças e seus sonhos numa franquia, seja ela qual for.
Esteja consciente do papel de cada parte
É importante que você compreenda que o que leva as franquias a terem uma chance de sucesso bem maior é a existência (e a prática) de métodos e procedimentos já testados. Portanto, seu papel como franqueado não será o de ficar fazendo as coisas à sua própria maneira. Se você acha que não conseguirá viver com isso (e algumas pessoas, de fato, não conseguem), então talvez seja melhor você rever sua decisão de investir numa franquia.
Fonte: Franquia
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Empreendedorismo, Mercado, Análise, Conhecimento, Oportunidade, Contrato, Franquia, Franqueado, Região, Analisar o Contrato,
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Gabriel L. S. Galvão
Terça, 6 de Novembro de 2007
Recentemente fui a Maceió, capital de Alagoas, conhecer a cidade e dar umas voltas, relaxar um pouco a mente. Aproveitei o último feriadão para me hospedar numa pousada simples que ficava em Pajuçara, bairro de Maceió. Me arrependi. Não da bela cidade, de praias tranquilas e gente hospitaleira. Me arrependi mesmo de ter me hospedado onde fiquei.
Primeiro, a pousada não tinha site, então tive que fazer um verdadeiro interrogatório com a atendente para imaginar como deveria ser o local. Então, chegando lá, a decepção: a suíte era muito mais simples que a descrita pela moça. Em segundo lugar, e o que mais me deixou aborrecido, é que tudo que era oferecido na pousada era "à conta-gotas". Tudo era em porções pequenas e só.
Um exemplo: no banheiro era colocado apenas um sabonete, daqueles pequenos de lavar as mãos, fato que nos obrigou a comprar um dos maiores. Outra tristeza era o café da manhã servido. Pouca variedade de pratos e em pequenas quantidades, em comparação com o número de hóspedes lá instalados. Ou seja, um miserê total!
Isso me desapontou um pouco. Lembrei de que havia me hospedado em outra cidade numa pousada que oferecia somente uma pequena, porém aconchegante suíte. Mesmo sendo de menor estrutura, só o café da manhã servido por aquela pousada dava para duas pessoas fazerem o desjejum e ainda guardarem algo para comer no lanche da manhã, se quisessem. Fora isso, gostei também da qualidade do serviço, dos artigos de cama e do preço. Ela, apesar do tamanho três vezes menor que a da pousada na qual fiquei em Maceió, era muito maior em termos de qualidade e trato com o cliente.
Oferecer serviços sem se importar com o conforto do cliente é um erro grave. Priorizar a economia de recursos em detrimento da qualidade dos serviços provavelmente irá causar uma má impressão no cliente. No caso de uma pousada, onde o hóspede espera se sentir como se estivesse em casa, o conforto deve vir em primeiro lugar. Café da manhã reforçado, uma cama bem quentinha e um chuveiro elétrico que funcione já farão a alegria da maioria dos clientes do lugar. Para completar, atenção redobrada aos hóspedes e assistência no que puder, como descontos em passeios de jangada ou de buggy e fornecimento dos horários dos ônibus para a volta. Assim, acredito que muitos voltariam e até esqueceriam a opção de se instalar num hotel.
Como na prestação de um serviço o produto e sua entrega se dão ao mesmo tempo, não se deve medir esforços para que o cliente saia da experiência pelo menos satisfeito, mas o ideal é que fique encantado. Deve-se, para não se elevar muito os gastos, encontrar o equilíbrio entre custos e produto oferecido. Um serviço mal feito por causa do corte de gastos é melhor que nem seja prestado!
Colaborador: Gabriel L. S. Galvão
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Serviço, Turismo, Qualidade, Atendimento, Cliente, Satisfazer o Cliente, Qualidade do Serviço, Gestão de Serviço, Hospedagem, Hotel, Recurso, Economia de Recurso, Cliente Satisfeito, Corte de Gasto,
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Administrador
Terça, 10 de Julho de 2007
Empresas criam centros no Brasil para desenvolver softwares e aplicativos destinados ao mercado mundial.
Mão-de-obra qualificada, flexibilidade para trabalhar em equipe e fuso horário compatível com o mercado norte-americano, o principal do mundo, são algumas características que têm atraído para o Brasil centros de competência, unidades regionais de multinacionais responsáveis pelo desenvolvimento de softwares e outros aplicativos que são distribuídos para toda a corporação. "As grandes empresas estão enviando maciçamente projetos para países em desenvolvimento, o que cria uma enorme oportunidade para lugares como o Brasil, possuidor de boa mão-de-obra em tecnologia e engenharia ", diz Cesar Gon, presidente da Ci&T Software. A empresa de Campinas, no interior paulista, atua na área de consultoria e desenvolvimento de aplicações e tem uma estrutura global de prestação de serviços que inclui seis unidades no Brasil, uma subsidiária nos Estados Unidos e um escritório em Londres, na Inglaterra.
Em abril, a Ci&T foi escolhida pela revista norte-americana Fortune entre as dez empresas rising stars, ou aquelas companhias que estão em ascensão no mercado mundial de outsourcing, atividade da área de tecnologia da informação (TI) que produz soluções de software para outras empresas. A pesquisa The Global Outsourcing 100 foi realizada em parceria com a Associação Internacional de Profissionais em Outsourcing (IAOP na sigla em inglês).
As perspectivas brasileiras no mercado de software internacional é conseguir US$ 5 bilhões em vendas externas em 2010, gerando 100 mil novos empregos, num mercado mundial estimado em US$ 100 bilhões, segundo a Associação Brasileira das Empresas de Software e Serviços para Exportação (Brasscom), com sede no Rio de Janeiro. Um salto significativo em relação aos US$ 800 milhões contabilizados como exportações brasileiras de softwares no ano passado. "A Índia deve ficar com US$ 60 bilhões do total em 2010 e os outros US$ 40 bilhões restantes serão distribuídos entre países como China, Rússia, Malásia, México e Brasil", diz Ricardo Saur, diretor da Brasscom. "Na pior das hipóteses, conseguiremos ficar com 5%", completa.
Treinamento contínuo - Na avaliação de Geraldo Gomes, gerente sênior do Centro de Desenvolvimento de Software da Dell, em Porto Alegre, no Rio Grande do Sul, para atingir essa meta é necessário primeiro resolver alguns entraves, como domínio do inglês entre analistas e técnicos, além de treinamento contínuo para acompanhar as mudanças tecnológicas.
Uma pesquisa feita pela Ci&T Software sobre os centros de competência em tecnologia da informação no Brasil apontou um outro problema mais sério, que dificulta a "venda" da TI nacional para as matrizes das multinacionais: o não cumprimento de prazos. Esse fator foi citado repetidamente como negativo pela matriz das corporações. O levantamento foi realizado com executivos do primeiro escalão da área de tecnologia da informação, representantes de 46 empresas norte-americanas e européias, todas com presença significativa no Brasil. Dessas, 20 têm centros de competência em TI nos Estados Unidos, nove no Brasil, enquanto França, Inglaterra, Alemanha e Índia possuem, cada um, sete centros.
"Temos que buscar o nosso espaço, porque hoje os indianos já não conseguem atender o mercado mundial", diz Gomes. A Índia lidera esse mercado desde a metade da década de 1990, quando as empresas começaram a diminuir as áreas de TI e a passar para companhias especialistas toda a parte de desenvolvimento, manutenção e suporte de aplicações. Inicialmente, essa atividade terceirizada, chamada de outsourcing, ficava circunscrita ao próprio país onde as empresas estavam sediadas. Com o passar do tempo, a terceirização extrapolou as fronteiras entre os países, alavancada pelo movimento indiano, e ficou conhecida como offshoring. "Os principais atrativos para que isso ocorresse foram a capacitação técnica e a mão-de-obra muito mais barata do que nos países desenvolvidos", diz Gon, da Ci&T.
Que a Índia vai continuar a liderar o mercado por muitos anos é consenso entre os especialistas consultados. Mas existe um movimento, ainda tímido, que conta com a participação do governo, de entidades representativas dos exportadores e produtores de software e de empresas para que o Brasil atinja um outro patamar no setor de tecnologia da informação. "Existe uma demanda nos Estados Unidos ainda não atendida e, a nosso favor, temos vantagens culturais e de fuso horário em relação à Índia e ao restante da Ásia", diz Gomes. A Lei de Informática é citada pelo executivo como um dos atrativos para as grandes empresas criarem os centros de desenvolvimento de software no Brasil. Pela lei, a empresa tem benefícios fiscais com a produção local, mas deve investir cerca de 2,5% de sua receita bruta em pesquisa e desenvolvimento no país. Ele ressalta, no entanto, que sem mão-de-obra qualificada o empreendimento não se mantém. "Quando as empresas descobrem que o país tem mão-de-obra de ponta, e esse é um dos pontos fortes daqui, acabam investindo mais do que pensavam inicialmente", diz.
O centro da Dell começou com projetos piloto de desenvolvimento de softwares em parceria com a Pontifícia Universidade Católica (PUC) em Porto Alegre, no Rio Grande do Sul. "Fomos a primeira empresa a se instalar no Parque Científico e Tecnológico da universidade em 2002", diz o executivo. Hoje o TecnoPUC conta com 31 empresas e entidades instaladas. Além da Dell, são empresas-âncoras a HP, a Sonae e a Microsoft. O centro brasileiro produz software para uso global da Dell. "É um grande exportador de software e acaba trazendo problemas bem complexos para a universidade", diz Gomes. Entre os aplicativos desenvolvidos no centro da Dell encontram-se os de suporte para a área financeira e aqueles para os processos de venda, como a loja on-line da América Latina, desenvolvida e mantida em Porto Alegre, e os call centers, além do suporte para as ferramentas exigidas na engenharia de produtos. O centro do Brasil foi o primeiro da Dell a operar fora dos Estados Unidos. Depois desse grupo operacional, outros dois foram instalados na Índia, em Bangalore e Hyderabad, na Rússia, em São Petersburgo, e o mais recente na Malásia. "O nosso foco são os sistemas globais, como um software para recursos humanos que envolve 80 mil usuários", diz Gomes.
Mercado estratégico - A gigante norte-americana de computadores instalou-se no Brasil em 1999, em Eldorado do Sul (RS). Em 14 de maio deste ano inaugurou uma segunda fábrica em Hortolândia, no interior paulista, que vai concentrar as linhas de montagem da empresa, reduzindo seus custos de logística. A Dell gera 1.200 empregos diretos e 600 indiretos no Brasil, um mercado considerado estratégico para a empresa, ao lado da Índia e da China. "Cerca de 95% do mercado de TI brasileiro é de desenvolvimento interno", diz Gomes. Enquanto o mercado internacional cresce 6% ao ano, o brasileiro aumenta de 18% a 20%. "Isso ocorre porque é uma economia bastante ativa, que ainda está em processo de informatização", diz José Antonio Antonioni, coordenador-geral da Associação para Promoção da Excelência do Software Brasileiro (Softex), entidade com sede em Campinas.
"O Brasil é um mercado de US$ 12 bilhões, muito atrativo para as empresas multinacionais", ressalta Antonioni. Por conta disso, muitas delas acabam estabelecendo centros de desenvolvimento no país para atender tanto o mercado interno como o externo. O grupo português Sonae, um dos maiores do setor de distribuição e de supermercados e lojas da Europa, criou a Tlantic Sistemas de Informação, também instalada no TecnoPUC de Porto Alegre, para desenvolver softwares para empresas do grupo espalhadas pela Europa.
A estratégia das multinacionais ao instalar esses centros nas filiais é a busca pela melhora dos serviços de TI. Ocorre que, como a gestão de tecnologia não é a atividade central dessas empresas, parte do serviço acaba sendo terceirizada para fornecedores locais. A Johnson& Johnson, que escolheu o Brasil, dentro da América Latina, para desenvolver produtos com qualidade e preços mais competitivos destinados ao mercado norte-americano e canadense, é uma das empresas que recorrem a parceiros como a Ci&T Software. Inaugurado em janeiro de 2005, o centro brasileiro de São José dos Campos, no interior paulista, chamado de captive center (centro cativo), conta com 128 funcionários, 44 contratados e 84 prestadores de serviços para desenvolvimento e manutenção de aplicações utilizadas pelas filiais e matriz.
De oito sistemas em 2005, o centro administra 35 aplicações atualmente. Dos 46 portais iniciais na internet, chegou a 180 gerenciados por aqui. "Do volume que produzimos mensalmente, 2% vão para a América Latina e 98% têm como destino a Johnson nos Estados Unidos e no Canadá", diz Argemiro Leite, o CIO, ou chief information officer, que é o profissional responsável pelo captive center da J&J.
Além da unidade de serviços de TI do Brasil, a empresa trabalha para a implementação de outras unidades, sendo a próxima na Ásia, possivelmente na Índia. "Do meu ponto de vista, o centro brasileiro é o mais forte de todos", analisa Leite.
Base industrial - Antecipando-se ao movimento das multinacionais de instalar centros de competência em suas filiais, a Motorola, empresa de hardware e software para comunicação, fornecedora de produtos e soluções de mobilidade nas áreas de banda larga, sistemas integrados e redes sem fio, com vendas de US$ 42,9 bilhões em 2006, iniciou em 1997 o seu Programa de Desenvolvimento Tecnológico no Brasil. Um ano antes, em 1996, a empresa decidiu fazer do Brasil a sua base industrial na América do Sul. Para isso, construiu o campus industrial e tecnológico no município de Jaguariúna, no interior paulista, onde são produzidos celulares, equipamentos digitais de comunicação móvel e rádios bidirecionais. Hoje, a empresa, que conta com cerca de 900 engenheiros trabalhando na área de pesquisa e desenvolvimento na própria Motorola e instituições parceiras, é a maior exportadora de bens de tecnologia da informação do país, totalizando mais de US$ 5 bilhões desde o início das operações em 1997. O Brasil está entre os quatro países de interesse para a companhia no mundo, juntamente com Rússia, Índia e China.
"Além das exportações feitas pelos centros das multinacionais, existem várias empresas brasileiras que estão empreendendo ações para exportar softwares", diz Antonioni, da Softex. No rastro das grandes companhias estão, principalmente, pequenas empresas de consultoria e de desenvolvimento de aplicações que cresceram nesse mercado nos últimos anos, como é o caso da Ci&T Software. A empresa obteve R$ 8,8 milhões do seu faturamento de R$ 40 milhões registrado no ano passado com o desenvolvimento de soluções tecnológicas exportadas para dez clientes dos Estados Unidos. Criada por três jovens formados em engenharia da computação na Universidade Estadual de Campinas (Unicamp), a empresa revela uma trajetória de crescimento de cerca de 40% ao ano desde a sua fundação há 12 anos. O primeiro contrato, no valor de R$ 50 mil, foi fechado com a IBM em 1995 para gerenciar redes de telecomunicações. Hoje a empresa conta com 500 profissionais.
O detalhe surpreendente nesse caso é que a Ci&T só começou a exportar há três anos, quando atingiu, numa escala de 5, o nível 3, de maturidade CMMI (capability maturity model integration), o mais respeitado padrão de qualidade de software no mundo. Em abril deste ano obteve a certificação no nível 5 para toda a empresa, resultado de um investimento de US$ 1 milhão em treinamento de pessoal e adequação de processos durante quatro anos. A certificação é um dos caminhos apontados por César Gon, presidente e um dos sócios da empresa, para as empresas que querem participar dos processos internacionais de venda de soluções de tecnologia da informação. "É preciso também ter unidades fora do Brasil, próximas do mercado que vai comprar esse tipo de oferta, principalmente nos Estados Unidos, na Europa e no Japão, os três grandes mercados internacionais", diz Gon.
Vender para o mercado externo era a meta da empresa desde o início. "Por mais insensato que parecesse na época, essa era a nossa ambição, e trabalhamos muito para que ela se tornasse realidade", diz Gon. A oportunidade concreta surgiu com o movimento de terceirização internacional de serviços de TI no final da década de 1990. A estratégia de exportação começou com um aporte de capital do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social Participações (BNDESPar). Hoje os três sócios originais detêm 85% das ações de capital fechado, e o banco governamental, os 15% restantes. "Ser uma empresa exportadora de TI é muito diferente de ser uma fabricante de equipamentos", diz Gon. "O que nos dá uma vantagem competitiva na exportação são os nossos profissionais, com sólida formação acadêmica."
Profissionais antenados com as novidades da área de TI serão necessários para que o país consiga crescer no ritmo imaginado pelos especialistas do setor. Para atingir a meta de exportar US$ 5 bilhões em 2010, eles estimam a criação de cerca de 100 mil novos empregos.
Dinorah Ereno
Revista Pesquisa Fapesp
Edição Impressa 136 - Junho 2007
Categorias:
Dell, Microsoft, Tecnologia, Motorola, HP, TI, Brasil, Unicamp, Tecnologia da Informação, Desenvolvimento de Software, Benefícios Fiscais, BNDES, Mão-de-Obra, Prestação de Serviço, Softex,
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Administrador
Quinta, 31 de Maio de 2007
Divididas em categorias, as sugestões servem para estimular o trabalho de Relações Públicas junto aos empregados das organizações, no intuito de que venham a constitui o suporte ao organismo empresarial que pretende permanecer no mercado, de modo eficaz e com lucratividade.
Políticas Formais
embasar as práticas empresariais na ética e no respeito à pessoa;
promover a permanência de funcionários mesmo nas épocas de vendas baixas, com a implantação de um banco de horas trabalhadas;
retirar os supervisores de postos de trabalho, com os operários assumindo o comandando a produção;
dividir os funcionários em times de trabalho autogerenciados;
valorizar os funcionários, o trabalho em equipes de multitarefas, a sinergia entre as diversas unidades do grupo e a cultura de decisão colegiada;
designar tutores para ajudar na ambientação ao local de trabalho e no processo de avaliação de desempenho do funcionário;
estabelecer planos de participação nos resultados e lucros da empresa, extensivo a todos os funcionários;
priorizar a área de recursos humanos da organização, fazendo benchmarking das inovações introduzidas em outras empresas, como a adoção dos sistema home-office, equipando a casa do funcionário com laptop ou microcomputador e linha telefônica, possibilitando o trabalho em locais remotos;
privilegiar o pessoal interno para o preenchimento de vagas e a contratação e promoção de mulheres;
suprimir qualquer tipo de discriminação por raça, cor, sexo, credo ou idade;
impulsionar políticas agressivas de segurança no trabalho;
possibilitar ao funcionário redimir-se antes de ser demitido sumariamente e impedir a existência de barreiras aos retorno de funcionários que saíram da empresa;
instituir o ombudsman dos funcionários para o encaminhamento de reclamações e reivindicações;
eliminar controles excessivos como cartões de ponto, roletas ou de qualquer tipo de revista;
incentivar os executivos a dar palestras e seminários fora da empresa;
estimular atividades filantrópicas por parte dos funcionários, mesmo em horários de trabalho, como a parada da empresa durante um dia por ano para trabalhos em entidades sociais;
observar práticas ambientalistas reais e extensíveis aos funcionários;
estender as competências da empresa para a comunidade vizinha; por exemplo, empresas que trabalham com informática oferecem gratuitamente cursos da área para crianças em escolas da localidade.
Plano de Carreira e de Remuneração
instituir um plano de carreira claramente estruturado, baseado na meritocracia, remuneração por habilidades, e que permita o desenvolvimento profissional e a ascensão rápida, com chances reais e iguais para todos;
esquematizar um programa de treinamento que inclua a oferta de bolsas de estudo para os funcionários;
propiciar a exposição internacional dos funcionários com a participação em projetos no exterior;
possibilitar que o funcionário concorra a cargos nas unidades da empresa localizadas no exterior;
introduzir, quando for o caso, a carreira em Y - funcionários de áreas técnicas podem fazer carreira e ganhar benefícios de gerentes, sem ter que assumir obrigações administrativas para progredir na empresa;
privilegiar a remuneração variável, incluindo a distribuição de ações e de bônus por desempenho, mediante uma avaliação de 360 graus;
estabelecer programas internos de empregabilidade (oferecendo aos funcionários oportunidades de aperfeiçoamento sem pagar os cursos), de requalificação das pessoas que tiveram seus cargos substituídos por novas tecnologias, e de recolocação no mercado de funcionários demitidos.
Programas de Incentivo
incentivar as idéias e sugestões que resultem em pequenas e grandes melhorias operacionais ou para a criação de novos produtos e serviços, que deverão ser premiadas em dinheiro, em viagens nacionais e internacionais etc.;
estimular performances com ampla e constante distribuição de prêmios aos funcionários (viagens ao exterior e automóveis, entre outros);
premiar por tempo de serviço (por exemplo, ao final dos primeiros 10 anos, um salário de prêmio; depois, a cada cinco, recebe outro);
reconhecer e premiar formal e publicamente, pela direção superior da empresa, as performances excepcionais e os elogios feitos por clientes a um funcionários.
Benefícios
sistematizar o acesso a benefícios flexíveis: verbas adicionais, às quais o funcionário tem direito para complementar o que quiser (ou guardar para os meses seguintes, caso não use), e compra de ações da empresa em condições vantajosas;
ampliar os benefícios previstos em lei (pagamento de um salário extra nas férias, em vez dos 33% obrigatórios);
instaurar o mês sabático remunerado aos que completam 10 anos de casa, normalmente tirado junto com as férias;
preparar os funcionários para a aposentadoria com palestras e seminários sobre finanças, qualidade de vida e legislação previdenciária; para o que querem continuar trabalhando, ensina-se a abrir o próprio negócio, para os demais, ensina-se a viver a vida sem culpa;
implantar planos de aposentadoria, com a empresa bancando todos os custos ou mediante o compartilhamento, com o empregado contribuindo minimamente.
Formação Profissional
facilitar, mediante pagamento, financiamento ou reembolso das despesas, a freqüência a cursos regulares ou supletivos de primeiro e segundo graus, nível superior e pós-graduação, e a aquisição de material escolar;
incentivar a aprendizagem complementar, em cursos de línguas e de informática, mesmo quando não estejam ligados à área de atuação da empresa;
premiar os melhores desempenhos escolares de funcionários;
instalar cursos de primeiro e segundo graus dentro da própria empresa.
Comunicação e Participação
estabelecer canais de comunicação entre as diferentes áreas e níveis hierárquicos;
extinguir qualquer espécie de barreira ao fluxo de informações na empresa;
promover reuniões periódicas, cafés da manhã e o uso da videoconferência entre executivos (presidente, diretores e gerentes) e funcionários para tratar de interferências nas relações de trabalho;
instaurar canais de comunicação desimpedidos para resolver problemas de relacionamento entre funcionários e chefias, podendo existir meios confidenciais (linha telefônica direta) para encaminhar as reivindicações;
eliminar as salas fechadas e priorizar um clima de estímulo à participação, à descontração, à liberdade de iniciativa, à criatividade e à evolução contínua;
discutir e avaliar os programas e práticas da empresa e o nível de satisfação das pessoas;
divulgar diariamente os indicadores de satisfação dos funcionários e das metas da empresa, incluindo o acesso às pesquisas salariais e a disseminação ampla dos salários de todos os funcionários.
Qualidade de Vida
proporcionar planos de saúde com cobertura total, inclusive para tratamento psicológico, odontológico, de dependência química, infertilidade, homeopatia, que podem ser estendidos aos aposentados e agregados, e de reembolso de despesas com medicamentos - os planos de saúde poderão ser de livre escolha dos funcionários;
manter consultório médico e odontológico no local de trabalho;
garantir, nos afastamentos por doença, a cobertura de 100% do salário durante um período determinado;
admitir no quadro de funcionários portadores de deficiências físicas ou mentais;
incentivar programas de redução de estresse, fisioterapia e ginástica "laboral" no local de trabalho para todos os funcionários;
facilitar a prática de esporte, patrocinando mensalidades de clubes, aluguel de quadras e promoção de campeonatos e torneios internos (presença constante do presidente nas competições);
instituir intervalos diários de 15 minutos (um em cada turno de trabalho) para a integração e relaxamento dos funcionários em área de lazer;
contratar seguro de vida para funcionários e cônjuges;
transmitir informações a respeito do planejamento familiar;
orientar e acompanhar as gestantes;
conceder licença para a funcionária que adota uma criança;
instalar berçário e sala de aleitamento para as mães que continuam amamentando após o retorno ao trabalho;
reembolsar ou subsidiar as despesas com babá e empregada durante os seis primeiros meses de vida do bebê, bem como a compra de fraldas descartáveis;
ajudar nos custos mensais ou oferecer creche, assistência pediátrica aos filhos de dos funcionários, com até sete anos, por intermédio do pagamento de consultas periódicas, além das vacinas do calendário oficial;
presentear os funcionários quando casam e quando têm filhos - no Dia das Mães ganham presentes todas as funcionárias que são mães e as mães de todos os funcionários;
permitir a licença não remunerada para projetos pessoais;
flexibilizar os horários de trabalho, permitir a informalidade nos trajes e a redução da jornada de trabalho durante o verão nas sextas-feiras, sem compensação de horas;
oferecer refeições gratuitas ou com preço muito baixo para todos os funcionários, garantindo a sua qualidade nutricional;
subsidiar as compras em supermercados de modo criativo, estimulando hábitos alimentares saudáveis;
proporcionar períodos anuais de férias aos funcionários em hotéis;
programar empréstimos, para pagamento a longo prazo, e financiamentos ou subsídios para a compra da casa própria e de carros;
fornecer aos funcionários a preço de custo, os itens produzidos pela empresa;
antecipar o pagamento dos salários e remunerações, normalmente para a terceira semana do mês;
prestar assistência jurídica gratuita para causas particulares dos funcionários, por advogados da empresa ou por escritórios externos;
prever, instalar ou estabelecer convênios com salão de beleza (cabeleireiro, massagista, depilação), academia de ginástica com equipamentos de musculação, aulas de dança de salão, condicionamento físico, nutricionista, restaurante e lanchonete, lojas de conveniência, sala de jogos, bar, locadora de vídeo, biblioteca, serviços de engraxate, mensageiros para serviços particulares, piscina, áreas abertas e equipadas onde os funcionários possam se encontrar a qualquer hora do expediente, banca de revistas, coral, oficinas de artes, festas juninas e de Natal, colônia de férias, happy-hours, salão de festa aberto aos empregados e suas famílias.
Extensão aos Familiares
implantar plano médico especial e de auxílio para funcionários com filhos deficientes;
programar a orientação profissional e vocacional dos filhos de funcionários;
distribuir bolsas de estudos para filhos de funcionários que estejam na universidade e que sejam bons alunos;
custear os estudos dos filhos de funcionários em escolas mantidas pela empresa, com garantias de emprego após a formatura e, se for o caso, custear a formação profissional em instituições de terceiros;
premiar os filhos de funcionários aprovados no vestibular;
proporcionar atividades e recreação para os filhos de funcionários nas férias escolares e em épocas oportunas;
viabilizar clubes de lazer para a família do funcionário;
investir em treinamento para familiares e em cursos de economia doméstica para as mulheres dos funcionários;
estimular a participação dos cônjuges em atividades de treinamento e seminários;
preferir, ao contratar, parentes e amigos indicados pelos funcionários.
Autor: Waldyr Gutierres Fortes
Fonte: Portal do Marketing
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