Eugen Pfister
Quinta, 2 de Outubro de 2008
Os gurus da administração fazem o possível e o impossível para ocultar o
lado irracional das relações entre lideres e liderados. Admitir o fato
complicaria a racionalidade mecânica das suas teorias sobre liderança,
negociação, motivação e congêneres, sempre pautadas em promessas do tipo “faça
isso e você conseguirá aquilo”.
Nas inúmeras e criativas metáforas sobre organizações que cunharam (até
inventaram uma tal de organização espaguete)1, nunca lhes ocorreu a
possibilidade das organizações terem seus dias de Jurassic Park.
Vejamos. Segundo os paleontólogos, os dinossauros desaparecerem da face da terra
há 64-66 milhões de anos. Pairam controvérsias e dúvidas sobre as causas da
extinção massiva, mas como ninguém até o presente momento reportou a alguma
autoridade ter visto um Alossauro Polar andando pela Avenida Paulista, assume-se
que os bichanos estão mortinhos da Silva.
Bom, essa história de ninguém viu vale mais para cientistas e pessoas sensatas,
pois há quem suspeite que eles e o Elvis ainda vivam. Por favor, contenham a
vontade de rir ou zombar, pois, os crédulos têm razões que a própria razão
desconhece. Tudo depende de como conceituamos o que é “viver” ou “sobreviver”.
Elvis continua um ícone e seus discos vendem milhões até os dias atuais. “Tá
bom! Essa é fácil” - dirão os céticos: “duro vai ser explicar a história dos
dinossauros”. Espero não desapontar ninguém, mas defender a tese vai ser uma
barbada.
Sucede que o grande lagarto sobrevive onde menos esperamos encontrá-lo: em nós!
Mais especificamente em nossos cérebros, comportamentos e sentimentos. “Imagine
o cérebro humano como um sanduíche evolutivo, um córtex (centro do pensamento e
da lógica) empilhado no topo de um cérebro de dinossauros (...) com uma camada a
que chamamos de sistema límbico no meio”2. Essa camada surgiu a partir da
emergência dos mamíferos mais antigos com a função de contribuir para a
sobrevivência da espécie.
Sim, senhores, somos dinossauros de terno e gravata, diplomados, com CPF, RG,
cartão de crédito e outras quinquilharias que acreditamos provar nosso
progresso. Mas o Dino está lá na moita. Na dúvida, tente ultrapassar um
motorista que trafega na pista da esquerda a 40 km por hora, diga para o seu
chefe que ele é incompetente, questione a moral do seu subordinado, sonegue-lhe
os direitos ou méritos e você viverá fortes emoções.
A questão é que fomos socializados a duras penas e, apesar dos séculos de
esforço civilizatório, alguns preferem ir direto ao ponto sobre “quem manda
neste pedaço”. Eu, por exemplo, sou assim quando o assunto é o controle da TV.
A lei da selva está claramente presente na conduta dos chefes autoritários, dos
subordinados rebeldes, dos manda chuvas da vida e dos flanelinhas. A técnica é
intimidar o interlocutor física, psicológica ou moralmente e assim impor a
própria vontade, interesses, caprichos.
Normalmente, quando os intimidados decidem brincar de Jurásic Park : (a) contra
atacam o oponente com igual ou superior violência; (b) enfiam o rabo embaixo da
perna e fogem da raia; ou (c) ficam inermes, paralisados, sem saber o que fazer
diante da truculência de que são vitimas. Atacar, fugir ou ficar imóvel é o
modus operandi clássico dos dinos de antanho e de hoje.
O problema é que as estratégias ofensivas, defensivas ou escapistas não
contribuem para atingir as metas ou satisfazer os interesses pessoais, grupais,
organizacionais. Ao contrário, No lugar de resolver problemas e conflitos, elas
jogam gasolina na fogueira.
Evolução não significa, necessariamente, superar estágios primitivos prévios.
Acreditamos na hereditariedade, na transmissão genética das características
biológicas. Acreditamos no inconsciente coletivo descrito por Carl Gustav Jung
como uma espécie de memória atávica da humanidade. Só não enxergamos que
diferentes estágios evolutivos sobrevivem e se manifestam até hoje.
Os jogos de poder numa organização são, na essência, primitivos, ainda que os
jogadores se esforcem para parecerem nobres, civilizados, altruístas.
Os jogos mais populares são:
- Eu sou o Bwana, brincadeira para reafirmar quem está no comando.
- Você sabe com quem está falando? (idem)
- Manda quem pode, obedece quem tem juízo, jogo do recado preventivo.
- É nadar ou morrer, velha lei da selva.
- Cenoura ou o chicote?, a tradicional estratégia de manipular os baixos
apetites
- Siga o Chefe, ou seja, não questione, obedeça!
- Agora te peguei, Seu F.D.P., superiores que adoram flagrar os subordinados
cometendo erros.
- Sexo e vantagens profissionais: assédio moral e sexual.
Portanto, fique atento e esperto. Tempere com doses cavalares de realismo a
visão cor de rosa dos gurus organizacionais. Um dos deveres de um gerente é
reconhecer e lidar com a realidade; depois, pode transformá-la. Procure
inspiração no poeta e dramaturgo Terêncio (82 a.C. – 35 a.C) que disse “nada
do que é humano me é estranho”.
Antes de tentar domar os outros, dome a si mesmo, gerenciando os próprios
impulsos jurássicos. Aliás, prometo aos amigos e conhecidos que me esforçarei
para seguir o próprio conselho.
1. Lars Kolind, CEO da dinamarquesa Oticon criou nos anos 80 o conceito de
organização spaghetti.
2. Albert J. Bernstein & Sydney C. Rozen, Gerentes Inteligentes, Reações
Irracionais, 1991, Makon Books, São Paulo.
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Marizete Furbino
Quarta, 30 de Abril de 2008
"Um clima saudável aceita a diferença de opinião, a discussão acalorada e até um
certo nível de estresse, mas repudia fatos desagregadores como assédio moral,
intriga e estrelismos. Coisas assim, não fazem parte da ordem do dia nas
empresas que têm, em sua cultura, uma vantagem competitiva". Eugênio Mussak
-Revista VOCÊ S/A (Editora Abril, Fevereiro de 2007).
Pode-se afirmar que o século XXI, apesar de ser a era da cooperação, colaboração
e união, não impede de surgir dentro da organização a erva daninha da intriga,
que caminha de forma aliada com a inveja, e assim, o que se percebe é que a
intriga aflora e com toda força, e isso requer de cada profissional a sabedoria
no que tange ao seu gerenciamento.
O profissional deve agir com inteligência, não deixando que intrigas, boatos
maliciosos e "fofoquinhas" prejudiquem sua vida profissional. A intriga muitas
vezes surge devido ao fato da competência e do sucesso alheio que, além de
magoar, produz o incômodo de "confrontar" o outro. É desconcertante observar
como o sucesso incomoda muita gente incompetente. Se você parar para pensar,
você irá perceber que a pessoa que faz intrigas, além de não conseguir fazer com
que sua vida profissional caminhe como deseja, não possui sequer produtividade
alguma, pois ocupa seu tempo em prol de "armações" tentando prejudicar as demais
pessoas. A essas pessoas deve-se dar atenção especial. De início deverá ser
tentado um trabalho intensivo (psicológico, terapias outras) no sentido de
tentar mudar tal personalidade. Se não conseguir sucesso o único recurso é a
demissão, uma vez que tais pessoas são nocivas em qualquer empresa.
O líder tem que ser inteligente e ter essa percepção, identificando o problema e
as pessoas, para não deixar que a erva daninha, como a intriga, ganhe força, e,
por conseguinte prejudique o ambiente de trabalho e a produtividade, pois, isto
causaria um grande transtorno para a organização.
É de suma importância que o líder saiba filtrar o que escuta, tanto dos
maledicentes de plantão, quanto o que escuta no corredor, pois deverá ter o
máximo de cautela para não prejudicar o próximo e nem ser prejudicado.
Na vida profissional existem profissionais e profissionais; existem os que se
entregam de corpo e alma em tudo o que se propõem a fazer, e por conseqüência
alcançam o sucesso, e os que nada fazem, mas querem que o resultado "caia do
céu"; então costumam querer obter o resultado esperado através da bajulação,
através de boatos, traições e intrigas, ou seja, tudo que propõem é tentar
derrubar o outro, a qualquer custo.
Podemos dizer que, no mundo dos negócios, esses pobres de espírito de plantão se
tornam especialistas em fazer o mal. Esse tipo de profissional faz do mal um
hábito, realizando planos mirabolantes, fazendo tudo de forma detalhada, mas não
em prol da organização, e sim com o objetivo de "derrubar" o colega, o que é
lamentável.
Por este raciocínio percebe-se que o mais interessante é que as intrigas, assim
como as fofocas, têm um custo alto, pois o profissional ao fazer a intriga deixa
de produzir para dedicar o seu precioso tempo em conspirar contra outros,
enquanto a organização perde e muito; por conseguinte, os demais profissionais
podem ficar ressentidos e aquele que é vítima da maledicência perde muito no que
tange a produtividade, criatividade e melhoria contínua, tornando o ambiente de
trabalho, bem como a convivência um grande obstáculo.
É importante ressaltar que o mais curioso é que determinados líderes deixam-se
levar por determinados profissionais invejosos e maquiavélicos, não enxergando
que o profissional competente prejudicado é de grande valia para a sua
organização, e então se deixa consumar o "arrastar do tapete", sendo que nessa
história quem acaba sendo o maior prejudicado, talvez, seja a própria
organização, pois, se assim o for, deixa de ganhar um grande profissional, que
com certeza contribuiria muito para que sua organização decolasse no mercado.
Sabedor de que o maior bem que uma organização possui são os profissionais que a
compõem, este líder deve reconhecer determinados limites e saber de fato
gerenciar, mostrando aos "joios" de plantão que, quem é o líder da organização é
ele. É ele quem de fato rege a orquestra, pois ele é o maestro da organização e
não a erva daninha a ser eliminada; caso contrário, as intrigas e fofocas
ganharão força total e irão muito mais além, causando dificuldades e transtornos
à empresa.
Nesse contexto, o profissional deve conscientizar que está no serviço para
trabalhar, para contribuir com a organização com seus conhecimentos, habilidades
e talentos; portanto, está em prol da organização, está sendo remunerado para
realizar suas atribuições. E o mínimo que se tem a fazer é esquecer a vida
alheia e dedicar-se muito, desempenhando suas funções de modo a alcançar
resultados além do esperado; portanto, deve-se manter o foco no trabalho e não
nas fofocas e intrigas.
Será necessário enfatizar que, nesta era de desafios, era da incerteza, era de
grande competitividade, este tipo de profissional "intriguento", o qual não se
conseguiu recuperar com iniciativas na empresa (já citadas acima), deve ser
banido da organização, uma vez que o mesmo não é um colaborador, assim como não
representa uma soma dentro da organização, sendo um inimigo da organização em
potencial, levando todos, bem como a própria organização, ao inevitável
naufrágio.
Isto posto, o líder deverá saber administrar este problema, pois as fofocas e as
intrigas irão desencadear conflitos, e se o mesmo não estiver disposto a passar
por um estresse e/ou por um desgaste desnecessário, estas intrigas poderão
impulsionar a demissão voluntária de um exímio profissional, fazendo assim com
que a organização, além de perder grandes talentos, fique comprometida perante o
mercado.
Em resumo, todos saem perdendo, quando o propósito é ganhar!
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Jerônimo Mendes
Segunda, 7 de Janeiro de 2008
Depois de escrever o artigo O CHEFE, publicado no meu primeiro livro, reconheço que fiquei com aquela sensação desconfortável de arrependimento. Minha impressão era a de que, cada empresa que eu visitava, cada gerente que eu apertava a mão, cada empresário que me recebia, sisudo ou sorridente, queria mesmo me dar uns bons tabefes na orelha e contestar palavra por palavra daquele artigo, mas com jeitinho fui esclarecendo minhas intenções e quebrando a frieza alheia, a qual, de fato, existia apenas na minha cabeça.
Os insatisfeitos, assim como eu naquela época, até elogiavam o artigo e compactuavam com as idéias ali mencionadas, porém, como me fez refletir certa vez o Max Gehringer, numa gentil troca de e-mails, imagine você na cadeira do Presidente da empresa, lendo aquele artigo e tentando se convencer de que isso não foi escrito para a sua pessoa, afinal, chefe é chefe, e qualquer crítica mais contundente lhe diz respeito.
Naturalmente, muito do que foi dito no artigo reflete a realidade nua e crua do ambiente corporativo, mas a forma como foi escrito soou mais como uma explosão de sentimentos pessoais do que lições a serem ensinadas para quem deseja superar o abismo existente entre o chefe propriamente dito e o líder servidor, conceito utilizado por James Hunt, autor de O Monge e o Executivo.
Há algum tempo tive o trabalho de relacionar o nome, a empresa e a quantidade de presidentes, gerentes, coordenadores e outros profissionais de liderança que cruzaram o meu caminho durante 30 anos de carreira, completados em agosto de 2007, em oito empresas diferentes, sem mencionar aquelas com as quais tive contato, ora como cliente, ora como fornecedor. São mais de 100, nos mais variados estilos, uma escola e tanto de aprendizado.
Na primeira vez em que eu perdi o cargo de liderança e, sutilmente, fui disponibilizado para o mercado de trabalho, tinha sob o meu comando uma equipe de 65 profissionais. Naquele momento descobri como é difícil manter a firmeza e a pose diante das pessoas que até então viam em mim, o líder, a esperança de um futuro melhor, fosse pela oportunidade profissional que concedi a eles, pelos meus exemplos ou pela forma simples de conduzi-los diante das dificuldades.
O fator preponderante no mundo dos negócios, para quem exerce papel de liderança, é o resultado. E o resultado nem sempre aparece ou importa quando mais precisamos dele. E mais ainda, o sucesso no passado não garante o sucesso no futuro. Significa dizer que o líder vive na corda bamba, alternando entre momentos de alegria e de depressão.
Com relação à liderança, vale a pena resgatar o pensamento de Nicolau Maquiavel, autor de O Príncipe: "Aqueles que se tornam príncipes pelo seu valor conquistam domínios com dificuldade, mas os mantém facilmente; a dificuldade se origina em parte nas inovações que são obrigados a introduzir para organizar seu governo com segurança. Vale lembrar que não há nada mais difícil de executar e perigoso de manejar (e de êxito mais duvidoso) do que a instituição de uma nova ordem das coisas".
Você faz um esforço razoável na empresa, investe dinheiro do próprio bolso no aprimoramento das técnicas de liderança, domina dois ou três idiomas, persegue literalmente uma posição melhor no plano de carreira, aproxima-se do líder sem necessidade de bajular o sujeito e, quando mais espera ou menos espera, surge a oportunidade desejada. Nesse momento você lembra que chefe é aquilo que você sempre quis ser, mas odeia ter.
Com o tempo percebe-se também que quanto mais amigos você tem no trabalho, maior a probabilidade de perdê-los a cada degrau conquistado na escada do poder, por uma simples razão: o poder corrói relacionamentos. Enquanto você é um modesto colaborador e ocupa um cargo operacional, porém não menos importante, existe a grande possibilidade de dividir as tarefas, de trabalhar em equipe, de compartilhar as dores e preocupações com os colegas mais chegados e, quem sabe, até falar um pouco mal do chefe, para o bem dele, é óbvio.
A partir de agora você é o chefe, o magnânimo, e não está preparado. As relações mudam radicalmente. Além de ter que mostrar condições de exercer o cargo sem perder o espírito de equipe daqueles que se diziam seus amigos, você deve tomar o máximo cuidado para não deixar o nariz ultrapassar o nível dos olhos e para o ego não superar o saldo da sua conta corrente.
Cargos de liderança exigem uma qualidade fundamental que poucos se dispõem a conquistar e aperfeiçoar: a arte de lidar com pessoas. Isso é algo tão complexo que não se aprende da noite para o dia. Basta o ser humano olhar para dentro de si mesmo e avaliar o quanto ele torna as coisas difíceis, por mais simples que pareçam, o quanto é intransigente e, por vezes, individualista quando mais se precisa dele.
Após determinada fase da vida, as pessoas não mudam assim facilmente, apenas se adaptam a uma condição por um período. Um simples descontentamento é suficiente para fazê-las voltar à forma original. Ninguém muda ninguém, nem mesmo um líder. Como dizia Tolstoi, célebre escritor russo, as pessoas querem mudar o mundo, mas não querem mudar a si mesmo. Portanto, pouco adianta ler uma infinidade de livros a respeito do assunto se o indivíduo não estiver imbuído do espírito da liderança e não mudar radicalmente a sua forma de pensar e agir.
Tornar-se um líder servidor é muito mais prático na teoria, pois demanda um esforço interior disciplinado para o entendimento da alma humana. O resultado é determinado pelo nível de paciência, de humildade, de respeito, de honestidade e de comprometimento com o desenvolvimento das pessoas.
Líder é aquele que consegue extrair resultados positivos através da sua habilidade de influenciar pessoas em torno de objetivos comuns. Entretanto, as pessoas têm seus próprios objetivos e, por uma questão de sobrevivência, são remuneradas para atingir objetivos alheios. Isso conflita com os seus interesses.
Desejo muito que você passe por essa fantástica experiência de liderar uma equipe ou de administrar uma empresa e, quando isso acontecer, torço para que conserve a essência da liderança. Ela terá tudo a ver com o seu caráter ou com a falta dele, portanto, considere as seguintes atitudes e comportamentos para se tornar um líder em absoluto:
1. O líder vê a liderança como responsabilidade e não como um cargo ou privilégio. Se as coisas não caminham conforme o planejado, o líder não sai pelos cantos procurando culpados; ele assume a culpa e refaz o caminho;
2. A liderança surge quando as pessoas são capazes de trabalhar duro porque acreditam nos objetivos, na missão, na visão e nos valores da empresa, não porque existe alguém com o chicote ou o cronômetro em cima delas; você não precisa bater o punho na mesa para adquirir o respeito do grupo;
3. Quando você é líder, as pessoas estão avaliando seu comportamento, portanto, o seu caráter está em jogo; preocupe-se mais com o seu caráter do que com a sua reputação; o caráter representa exatamente aquilo que você é;
4. Um simples cartão de visita faz de um profissional um presidente de empresa ou um diretor, pouco importa se a empresa fatura 10 milhões ou 10 mil reais, se dispõe de 10 ou de 10 mil empregados. Entretanto, somente a consciência do papel da liderança e o aprendizado constante transformam um simples recém-formado da USP ou o recém-chegado de Harvard num líder por excelência; penso que esse processo dura, no mínimo, uma geração;
5. O líder é feito de carne, osso e espírito, creio eu, portanto, antes de criticá-lo, imagine-se no lugar dele, torça pelo seu ótimo desempenho e, se julgar conveniente, prepare-se para o lugar dele de forma discreta, sem ter que puxar o seu tapete; além de antiético, é reprovável, deselegante e não agrega nada ao seu currículo;
6. Um líder por excelência não precisa de uma platéia para promover o seu show particular, a exemplo de muitos que encontrei pelo caminho e que faziam questão de reunir três ou quatro, no mínimo, para humilhar um simples operário e demonstrar poder; se sentir necessidade de promover um show de vez em quando, associe-se a um grupo de teatro voluntário e convide amigos para assistir; é muito mais louvável e sensato;
7. Nenhum líder é eterno. Todos os cargos de liderança são transitórios, portanto, se você reprova o chefe, por razões estritamente profissionais, e não pessoais, não sofra por antecipação; não há chefe incompetente que resista à clava do destino, segundo Napoleon Hill, e um dia, quando você menos espera, ela desce sobre a cabeça dele ainda que você não lhe deseje esse mal; e a clava não é feita de algodão.
Portanto, ainda que você seja o chefe - ou o líder, se preferir - e o seu chefe estiver com os nervos à flor da pele, dê a ele um crédito até que recobre o seu o juízo perfeito. O comportamento muda, mas a sua natureza não. Sob extrema pressão, a natureza humana é incapaz de se controlar. Nessas condições, falta-lhe equilíbrio e serenidade e ele volta a ser um simples mortal, sujeito a erros e deslizes de toda ordem.
Por fim, lembre-se: a liderança é uma qualidade que deve ser adquirida. As pessoas anseiam por reconhecimento e um propósito de vida. Se você conseguir ajudá-las a entender essa necessidade, certamente estará influenciando seu modo de pensar e agir e, por conseqüência, os resultados serão os melhores possíveis para a equipe e para a organização.
Pense nisso e seja feliz.
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Sexta, 10 de Agosto de 2007
Para crescer na vida, é preciso melhorar tanto os pontos fracos quanto as qualidades. O melhor caminho para isso é estar atento às informações que nos chegam.
Do radical feed, alimentar, e do radical back, voltar, o termo feedback pode ser considerado como uma resposta a algo feito, executado. É uma troca de informações, de pontos de vista, que podem ser interpretadas de uma forma positiva ou negativa.
Ninguém é completo ao ponto de não necessitar de aperfeiçoamento. Uma das características encontradas em grandes realizadores é a capacidade de visualizar suas fraquezas, na intenção de extingui-las. Ao reconhecer a própria vulnerabilidade, um realizador não se sente rebaixado ou incompetente. Pelo contrário: o profissional contribui decisivamente para a obtenção de um resultado melhor, tanto para ele quanto para o meio em que vive, refletindo também em seu ambiente de trabalho.
Saber receber feedbacks é essencial. É um exercício de humildade que vale a pena. Para quem consegue aproveitá-los, eles se tornam um grande meio de aprendizado, além de uma ótima fonte de correção de rumo. Ver a mesma situação por um ponto de vista novo faz uma grande diferença.
Da mesma forma, saber transmitir a opinião sobre o desempenho alheio é um ponto-chave para qualquer profissional que possui a incumbência de liderar equipes. Para que o feedback não seja interpretado como uma crítica, mas sim como um apoio eficaz na conquista para melhores habilidades, alguns pontos devem ser considerados, como: ser descritivo, e não avaliativo; ser específico, e não generalizado; ser compatível com as necessidades de ambas as partes, sem exaltar a importância do comunicador, e diminuir o receptor; ser solicitado, e não imposto; além de transmitir as informações com clareza e no menor tempo possível.
Para quebrar a resistência natural de quem está sendo analisado, é aconselhável começar sempre por aspectos positivos para depois dizer em que a pessoa pode melhorar. Além disso, é fundamental criar uma atmosfera apropriada, dedicando atenção total àquele momento, sem interrupções por telefone ou por pessoas que entrem na sala.
Qualquer profissional precisa receber feedbacks para aprender constantemente e, com isso, expandir a zona de conhecimento. Eles também podem ser considerados um alarme: quando recebidos de modo negativo, aliados a resultados menos expressivos, é sinal de que algo precisa ser feito.
À medida que alguém expande sua visão do mundo, passa a esperar das pessoas o que elas podem oferecer e leva os outros a agir da mesma forma. Por isso, é importante para executivos, empresários, empreendedores e profissionais de qualquer área criar um ambiente de reflexão, para que consigam absorver opiniões e pontos de vista enriquecedores. Em um ambiente assim as respostas para as mais importantes perguntas estarão sempre no ar: basta captá-las. Não por acaso, feedback é um termo emprestado da eletrônica que significa "retroalimentação" - ou seja, manter algo funcionando por suas próprias forças.
Luiz Fernando Garcia - é consultor especialista em manejo comportamental e empreendedorismo em negócios. É metodologista, empresário, palestrante e autor dos livros "Pessoas de Resultado" e "Gente que faz", da Editora Gente.
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Quarta, 30 de Maio de 2007
Se você é daqueles que diariamente precisa gerenciar vendedores é fundamental aprender a desenvolver de um modo continuado suas habilidades no modo como trata o seu pessoal.
Uma gerente competente garante um bom relacionamento com o pessoal de vendas e expansão dos negócios.
Vamos apresentar alguns conceitos que devem ser praticados sistematicamente, pois gerencia no mundo empresarial é pura ação.
Pense, reflita, sobre nossas sugestões e depois procure fazer uma autoavaliação do seu desempenho.
.Gerencie fundamentado em fatos, na realidade do dia a dia. Mas não esqueça da influencia dos conceitos inatingíveis.
.Planeje, mas planeje de um modo dinâmico.
As informações e as tecnologias estão mudando constantemente.
.Uma atitude que resolve muitos dos problemas de uma gerencia é exercer a prática da prevenção.
Pergunte:Se seu fizer isto o que acontecerá?
E, se não fizer nada, quais as conseqüências?
.O silencio e não ação em muitos casos são decisões muito produtivas.
.Negocie posições não o seu ego.
Disraeli disse uma vez, tome as decisões nas suas mãos não em seu estomago ou coração.
.Não desgaste sua autoridade.
.Excesso de informações, principalmente de uma só vez, dependendo do tipo de pessoal de vendas que você lidera compromete sua credibilidade.
.De ordens baseado em sua competência.
Você é respeitado quanto mais conhece o trabalho, o produto ou serviço que vende.
.Definitivamente não chame a atenção do pessoal na frente de outros.
.Ao contrário o elogio deve ser feito a frente de todo mundo.
Faça um elogio sincero, mas faça.
É preciso muita competência, inteligência, e maturidade para fazer um elogio sincero.
.Não se tranque no escritório. Seja uma pessoa fácil.
.Gerentes de vendas difíceis que exibem sua pequena competência, geralmente são exibicionistas, faladores. Não são líderes.
.Ainda há pessoas que acreditam que para ser um bom líder, precisam falar alto, bater o telefone, chamar todo mundo de incompetente ou agir de um modo paternalista.
.O gerente de vendas sabe que o mercado esta lá fora, que dentro da empresa só existe esforço e custos. O lucro está lá fora.
E que com a verdade também se ganha dinheiro.
.Crie condições de trabalho para o pessoal. Estimule a solidariedade, confiança.
.A competição esta lá fora, não dentro da empresa.
.Tenha sempre em mente que seu maior empregador é o cliente.
.Deixe bem claro de alguns princípios que você não abre mão.
.As pessoas irão testar sua capacidade de liderança desafiando você.
Elas querem saber até que ponto irá respeitar sua liderança.
.Contratar pessoal qualificado hoje em dia é uma questão se sobrevivência pessoal e dos negócios.
É inteligente deixar que outros se tornem inteligentes.
.Gerentes de vendas capazes não tem medo de perder cargo e apoiar idéias criativas.
Estão comprometidos com resultados e não com a posição e o tamanho da mesa que ocupam.
.Pense antes de prometer. Se prometer cumpra.
.O gerente de vendas talentoso não gosta de burocracia, de criar normas, comissões, reuniões, que nada resolvem.
.Não aceite instalações com excesso de mordomias, você começa a ficar mole, ardiloso, desconfiado, invejoso, começa a vigiar e controlar terceiros.
Cresce para os lados não para cima.
.O equilíbrio entre saúde e trabalho é fundamental para exercer uma boa gerencia.
.O gerente de vendas faz com que as coisas certas aconteçam.É um fazedor.
.Não carregue quinze toneladas em uma ponta de agulha.
Se precisar peça ajuda. Acabe com a ilusão que pode fazer tudo sozinho.
.O gerente de vendas aprende a educar a si mesmo.É um curioso.
Aprendeu a fazer da sua vida um verdadeiro aprendizado. Faz da crise e dos desafios da vida um modo de superar a si mesmo.
.O gerente de vendas sabe que se uma solução é muito complicada não é uma solução é outro problema maior ainda.
.O gerente de vendas é pago para trazer soluções, uma empresa que não tem problemas não precisa de gerente. Apenas arrume os problemas certos.
.Gerentes de vendas que cultivam a vaidade, a fama, a arrogância, são ignorantes e muito pouco talentosos. São presas fáceis para a concorrência.
.Gerentes de vendas devem cultivar na medida certa a humildade, simplicidade, a fé em tudo aquilo que faz.
Como você pode observar provavelmente muito destes conceitos são óbvios, simples, mas quantos os praticam?
Wagner José dos Santos - Consultor de Marketing
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