Marizete Furbino
Sexta, 31 de Outubro de 2008
Toda reforma interior e toda mudança para melhor dependem exclusivamente da
aplicação do nosso próprio esforço. (Immanuel Kant)
Sabe-se que desde a década de 90 percebeu-se que o fácil e direto acesso aos
gestores rendia frutos valiosos para a empresa, pois, os colaboradores atuavam
com mais empenho, mais envolvimento e comprometimento, realizando a troca de
informações e somando conhecimentos. Como conseqüência, gestores inteligentes
adotaram como estratégia a eliminação de quaisquer obstáculos que porventura
viessem a interferir em todo processo organizacional, tomando medidas drásticas
e arrojadas, tais como, derrubar portas e paredes, deixando-as extremamente
livres ao ambiente de trabalho.
Desta forma, ficam para trás as organizações recheadas de salas
compartimentadas, cheias de divisórias e entram em cena as salas enormes, com
ambiente fresco, claro e agradável, onde todos os departamentos executam suas
atividades. Com isso se compartilha, não somente os conhecimentos, habilidades e
atitudes, mas compartilha-se também o ambiente, que é um só, onde todos ouvem as
conversas de todos e aprendem a cuidar de suas próprias vidas, sendo forçados a
deixar para trás a vida alheia, assim como as famosas “fofocas”.
Nesta era, torna-se primordial primar pela soma. Temos que sempre somar para
ganhar; pensando assim, a hierarquia fica apenas no papel, pois, o gestor desce
do “pedestal” e passa a ser mais parceiro dos colaboradores, passando a estar no
meio de todos sempre, chegando até mesmo a dividir a sua mesa com um subordinado
se preciso for, pois, têm claro em sua mente as idéias de soma,
descentralização, compartilhamento e parceria.
Percebe-se que o individualismo, assim como o “engessamento” na maneira de
gerenciar uma organização, bem como o status de poder, obscurecia os
colaboradores, dificultando que enxergassem a visão, a missão e o negócio da
organização. Quando se adota esta organização sem paredes, isto tudo fica para
trás, uma vez que barreiras advindas da existência da estrutura física deixam de
existir, passando a reinar a união, colaboração, a cooperação, a soma, e assim,
toda a cultura da organização passa a ter uma nova visão.
De qualquer modo, nota-se que a equipe tem maior probabilidade de trabalhar de
forma mais harmoniosa e integrada, onde o bem-estar fica evidente, prevalecendo,
além do clima organizacional, relações interpessoais que corroboram com uma boa
produtividade, ficando visível, tanto aos olhos dos clientes internos, quanto
aos olhos dos clientes externos esse bem-estar.
É de se observar que forçadamente ocorre uma reeducação dos colaboradores que
têm alguns hábitos considerados inadequados. Com tais medidas estes deixam de
lados atos prejudiciais ao desenvolvimento das atribuições, como por exemplo,
atos de insubordinação, impaciência, nervosismo, falta de educação, “fofocas”, o
falar mal do outro, o falar alto demais, dar risadas escandalosas, utilizar
material do escritório para fins pessoais. Neste sentido, os colaboradores
aprendem a conviver naquele mesmo ambiente, de forma a descobrir e a respeitar
os limites de privacidade, aprendendo em meio a tantos colaboradores e a tantos
departamentos que estão agora integrados de forma geográfica. Aprendem ainda a
controlar seus impulsos, a aumentar seu poder de concentração, mantendo sempre o
foco, o que permite maior rendimento, e por conseqüência, maior produtividade
advinda da eficiência e eficácia em suas ações.
Importante salientar que a questão que tanto preocupa o administrador, que é
minimizar tempo e custo, assim como maximizar resultado, fica resolvida. Com o
escritório “aberto e sem paredes”, tudo fica transparente, pois, os
colaboradores passam a aproveitar melhor o seu tempo, chegando até a
envergonharem-se de ficar ociosos em meio a tantos ocupados, minimizando
conversas improdutivas e procurando a produzir sempre atendendo às reais
necessidades da organização, adequando seu próprio ritmo e compromisso atrelados
aos resultados.
Somados a isso, a organização, para derrubar portas e paredes, deve
primeiramente realizar um projeto para tal, pois mudará todo layout do imóvel,
“reorganizando toda a organização”. Assim, deverá pensar não apenas na
proximidade dos departamentos, mas também em como preparar os colaboradores para
atuarem e conviverem de forma integrada, de forma a respeitar a privacidade do
outro, pois de nada adianta derrubar paredes e portas se a concepção da própria
organização de visão, missão e negócio permanecem da forma antiga.
Em todo esse processo torna-se imprescindível a opinião dos colaboradores no que
tange a sugestões quanto às mudanças a serem realizadas, sendo que isso
contribui para o sucesso da implementação de todo esse processo.
Pensando assim, fica claro que não apenas a estrutura física deve ser mudada,
como também a estrutura organizacional. Nessa óptica, enfatiza-se que todos os
envolvidos no processo organizacional devem ter conhecimento da visão, missão e
do negócio da organização, mudando também a postura. Portanto, é de suma
importância que cada colaborador sinta-se parte da organização, sinta-se
valorizado, e a tal ponto que possa então entregar e a “mergulhar” de fato no
trabalho da organização em prol do seu negócio.
O que se nota também é que os problemas e entraves surgidos são resolvidos de
forma mais rápida, pois, devido o contato ser intenso e de forma constante,
todos se voltam para o mesmo, em busca de uma rápida solução, o que é
extremamente importante e estratégico nos dias de hoje.
De um lado, é importante perceber que quando o ambiente organizacional é o mesmo
para todos os departamentos, sem paredes, o administrador possui maior chance de
realmente conhecer quem de fato trabalha, se envolve e se compromete com a
organização, minimizando o risco de ser injusto no que tange à valorização e à
avaliação do desempenho.
De outro lado, é importante lembrar que o administrador não deve jamais
subestimar seus colaboradores, deixando de forma clara para os mesmos o que a
organização espera deles, bem como suas responsabilidades, acreditando e
confiando sempre nos mesmos.
Concluindo, a burocracia interna nesse tipo de ambiente organizacional deixa de
imperar, e todos os colaboradores passam a aprender a não ficar dependente dela,
o que contribui efetivamente para o desenrolar das tarefas de forma mais rápida,
pois os entraves da famosa “espera”deixa de existir, pondo as relações de
trabalho em xeque.
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Daniela Ramos Teixeira
Sexta, 22 de Agosto de 2008
A aplicabilidade da Inteligência não deve se limitar a grandes organizações. É
essencial que cada empresa, seja uma grande corporação ou PME (pequena e
média empresa), construa o seu modelo de Inteligência.
É crescente o número de organizações que investem em Inteligência para reduzir
os riscos na tomada de decisão, melhorar o desempenho da equipe de vendas e MKT,
neutralizar o avanço da concorrência e, mais recentemente, buscar na inovação o
diferencial competitivo para agregar valor ao negócio.
O objetivo da Inteligência é transformar informação subjetiva e desagregada em
vantagem competitiva para agregar valor aos negócios. A aplicabilidade da
Inteligência, dessa forma, não deve se limitar a grandes organizações. É
essencial que cada empresa, seja uma grande corporação ou PME (pequena e média
empresa), construa o seu processo de Inteligência, definindo o foco inicial de
atuação bem como o desenvolvimento e a implementação do modelo (in-house,
terceirizado ou híbrido).
Nos últimos sete anos, a Inteligência foi adquirindo vários adjetivos e hoje tem
a sua própria ‘sopa de letras’: Inteligência Estratégica, Inteligência
Tática, Inteligência Competitiva, Inteligência Antecipativa, Inteligência de
Vendas etc. Hoje, Inteligência é sinônimo de ‘bom negócio’, de diferencial
competitivo, sendo que algumas empresas já incluíram a palavra no slogan,
incluindo as PMEs (pequenas e médias empresas) de segmentos de mercado bem
variados, como um instituto de beleza de São Paulo que escolheu como slogan
‘salão inteligente’.
Dentre as PMEs (pequenas e médias empresas), uma operadora de telecomunicações
com forte atuação nas regiões Sul e SE inovou no segmento de Telecom, utilizando
técnicas especializadas de IM (Inteligência de Mercado) como geomarketing para
alcançar o diferencial competitivo nos negócios.
Outra empresa do segmento de TI – Terceirização de Serviços utilizou a
Inteligência Competitiva recentemente para decidir se lançaria ou não uma
solução de DMS (Serviços de Gerenciamento de Desktops) no mercado brasileiro.
O estudo de IC (Inteligência Competitiva) mapeava o mercado e principais
concorrentes que a empresa enfrentaria no BR, além de construir um cenário
analítico com recomendações para a empresa. Para isso, foi feito um levantamento
do mercado de Outsourcing, Infra-Estrutura de TI e Managed Services (tamanho do
mercado, projeções de crescimento, tendências etc.). Sobre a concorrência, o
foco da busca de informação foi no faturamento, portfolio de soluções, parcerias
estratégicas, estratégias go-to-market e análise Swot.
Quando cruzamentos certeiros começam a ser feitos pelos profissionais de
Inteligência e Estratégia, o estudo fica mais interessante e útil. Nesse caso,
um deles foi comparar o estágio de maturidade da solução dos concorrentes com
uma projeção de crescimento da solução a ser lançada.
Como resultados, a empresa decidiu não lançar a solução por uma série de fatores
levantados no estudo de IC (Inteligência Competitiva) como mercado consolidado
com fortes players e projeção de crescimento baixa para a solução nos próximos 3
anos.
O Cosmo da Inteligência associada aos negócios
O foco na Inteligência Estratégica (IE) é na tomada de decisão orientada ao
futuro e na redução dos riscos (AQPC, 1999).
A Inteligência Tática foca o presente, provendo informações para o monitoramento
do ambiente organizacional em ‘tempo real’ (AQPC, 1999). Já a Inteligência
Competitiva (IC), independente de ser tática ou estratégica, engloba informações
específicas sobre o mercado e a concorrência.
A prática da pesquisa torna-se uma importante aliada da Inteligência, provendo
dados quanti e qualitativos para a construção de cenários analíticos, essenciais
para a Inteligência Estratégica.
Lesca (2003) também agrupa a Inteligência na dimensão Tempo em:
- Inteligência Antecipativa: relacionada ao futuro.
- Inteligência Situacional: focada no presente.
- Inteligência Retrospectiva: direcionada ao passado.
Aplicabilidade da dimensão tempo na Inteligência Competitiva:
O lançamento inesperado de um produto do concorrente no mercado vai demandar um
estudo de Inteligência Situacional, podendo envolver as razões pelas quais o
concorrente tomou a decisão (Inteligência Retrospectiva) e quais serão os seus
próximos passos (Inteligência Antecipativa).
Se houve o fracasso de um serviço num nicho de mercado, por exemplo, é
necessário focar, primeiramente, na Inteligência Retrospectiva para aprender com
os erros. Razões do fracasso podem ser mensuradas atribuindo peso a itens
pré-selecionados pelas áreas envolvidas.
A busca contínua pela inovação das LOB´s (Linhas de Negócios) e a redução de
surpresas (tecnológicas, sobre tendências de mercado etc) são alguns exemplos de
aplicabilidade da Inteligência Estratégica Antecipativa (IEA) nas organizações.
Lesca (2003) define a Inteligência Estratégica Antecipativa (IEA) como o
processo coletivo, proativo e contínuo pelo qual os profissionais da organização
coletam (de forma voluntária) e utilizam informações pertinentes relativas ao
seu ambiente sócio-econômico e às mudanças que podem nele ocorrer, visando:
- criar oportunidades de negócios;
- inovar;
- adaptar-se à evolução do ambiente;
- evitar surpresas estratégicas desagradáveis e
- reduzir riscos e incerteza em geral.
Empresas de TI e Telecom deveriam ver a Inteligência Estratégica Antecipativa (IEA)
como fator-chave na gestão da inovação e diferenciação, principalmente das LOB´s
(Linhas de Negócios). Atualmente, as iniciativas nesse sentido são isoladas no
Brasil, mas já há um esforço de comunicação e MKT de multinacionais como IBM e
SAP no mercado.
“Inovação que faz a diferença” foi definida pela IBM como um dos três valores
fundamentais da empresa e já faz parte do discurso de vendas da empresa.
Definindo os perfis dos Profissionais de Inteligência
A capacidade analítica é, sem dúvida, o diferencial de trabalho em Inteligência.
O profissional de Inteligência é peça essencial não apenas para montar o
‘quebra-cabeça’ da área, mas para ‘retroalimentar’ o fluxo de informações,
atentando-se principalmente para a identificação de oportunidades, redução de
riscos e antecipação de problemas e ameaças.
Há três perfis de profissionais a serem destacados:
1. Planilheiro
Profissional que faz ‘input de dados’, criação de planilhas podendo também ser
responsável pela concepção dos números. É capaz de fazer algum tipo de análise
quantitativa, mas sem complexidade.
-Posicionamento na empresa: operacional.
2. PP (Passado/Presente)
É capaz de analisar os números e cruzar dados/informação, relacionando o
passado/ presente. Alguns profissionais dessa categoria chegam a fazer
recomendações, mas sem análise aprofundada e detalhamento de cenários.
- Posicionamento na empresa: tático.
3. Visionário
Profissional que, além de analisar os dados quantitativos, o passado/presente,
se diferencia pela posição inovadora e visionária com foco na Inteligência
Antecipativa, construindo cenários analíticos com recomendações para as
empresas.
- Posicionamento na empresa: tático-estratégico.
É importante ressaltar que os três perfis de profissionais são importantes para
uma organização. O que irá variar é o número de profissionais com as
características de cada perfil bem como a sua alocação nas áreas de
Inteligência.
Uma pequena empresa, por exemplo, poderá optar por terceirizar os serviços de um
profissional estrategista e visionário, acumulando também as funções de um
analista PP (Passado/Presente). Ou mesmo um gerente de Inteligência, numa média
empresa, poderá exercer as funções dos profissionais PP (Passado/Presente) e
Visionário.
Independente do perfil de profissional (planilheiro, PP ou visionário) e
orientação da Inteligência (Competitiva Situacional, Estratégica Antecipativa
etc), o importante é a conscientização das organizações, sejam grandes ou PMEs
(pequenas e médias empresas), que a estruturação da Inteligência não é modismo
e, muito menos, se limita a grandes corporações.
As áreas de pesquisa das empresas e os serviços terceirizados nessa área já
representavam parte do ‘quebra-cabeças’ da Inteligência Organizacional anos
atrás. O que houve foi uma profissionalização gradativa do trabalho de
Inteligência e dos seus profissionais, essencial para a sobrevivência das
organizações na nova era do conhecimento, na qual hoje impera o avanço da
competitividade e a busca contínua pela inovação.
Referências Bibliográficas:
- FREITAS, H. M. R. ; JANISSEK-MUNIZ, R. Uma proposta de plataforma para
Inteligência Estratégica. In: Congresso Ibero Americano de Gestão do
Conhecimento e Inteligência Competitiva, 2006, Curitiba PR. Anais do Congresso
Ibero Americano de Gestão do Conhecimento e Inteligência Competitiva.
- LESCA, H. Veille stratégique: La méthode L.E.SCAnning®. Editions EMS. 2003.
- AMERICAN PRODUCTIVITY & QUALITY CENTER (APQC). Strategic and Tactical
Competitive Intelligence for Sales and Marketing, 1999.
Categorias:
Inteligência, Perfil Profissional, Grande Corporação, PME, Pequena Empresa, Média Empresa, Inteligência Estratégica, Inteligência Competitiva, Operacional, Tático, Estratégia,
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Sergio Canossa
Sexta, 22 de Agosto de 2008
Programas de qualidade, de motivação, de liderança e tantos outros pautam o
sucesso de implementação no comprometimento da direção / gestão das organizações.
Não importa o segmento em que estas organizações atuem se não houver recursos e
envolvimento de quem está sob o seu comando é certo que o caminho do fracasso
está aberto. Uma questão que surge é como estes super-homens poderão cumprir
tamanha missão. O fato é que ao ascenderem à tais posições tornam-se referência
e suas decisões passam a ter impacto na vida de todos que estão interligados à
hierarquia. O “andar de cima” transforma-se num paraíso e todas as preces são a
ela dirigidas na expectativa de sucesso para as atividades que ocorrem. Se as
vendas estão baixas é porque a direção não liberou recursos para aquele inovador
programa de treinamento em vendas ou ainda não aprovou aquele novo recurso
tecnológico a ser incorporado em nossos produtos para se igualar aos
concorrentes. Se a qualidade não atinge os objetivos é porque não há
comprometimento de todos e a direção deveria participar mais e dar exemplos. Se
a motivação está em queda é devido ás atitudes da direção que deveria estimular
a todos.
Afinal de contas, que tipo de super-homens são esperados para ocuparem as
posições de decisão nas empresas? Deles tudo é esperado, tudo é solicitado.
Acima somente Deus. Quando não podem resolver torna-se último recurso recorrer a
Deus. Se bem que alguns gestores colocam-se lado a lado com Deus... Polêmicas à
parte, gestores são seres humanos, limitados que são, e que, deveriam extrair
resultados de suas equipes. Não são eles que fazem ou dizem como fazer. São eles
que questionam sobre as melhores alternativas, dão diretrizes e provêem
condições para se faça; mas como podem estar envolvidos em tantas
responsabilidades sem terem conhecimentos e habilidades para todas? Qualidade,
liderança, motivação, meio ambiente, engenharia, manutenção, compras, produção,
vendas... a lista continua indefinidamente. Que resposta mágica é esperada para
que sejam providos do dom divino de fazerem milagres?
É de nossas culturas que esperemos os líderes para agir. É expectativa que estes
líderes chamem a responsabilidade para si. O problema é que todos os lados
esperam demais uns dos outros. O líder espera que os seus liderados compreendam
como que por encanto suas posições e como autômatos simplesmente façam, afinal
de contas não há tempo a perder e não dá para ficar explicando tudo para todos.
Os liderados, ainda que saibam como fazer, não se sentem autorizados, aguardam o
líder supremo para agir conforme orientações. Afinal de contas, manda quem pode
e obedece quem tem juízo, diz o ditado popular. Assim uns fingem aceitar outros
fingem mandar. E quando os resultados não são satisfatórios volta a pergunta:
como os líderes podem estar comprometidos com este programa?
Uma das grandes falhas dentro das organizações é tratar tais assuntos como
programas, projeto, enfim uma caixa preta que será desvendada por especialistas
quando o avião cair. Infelizmente é assim que ocorre. É preciso fazer com que
tais conhecimentos venham a fazer parte do DNA da organização, ser efetivamente
inseridos na cultura desta organização, serem respirados dia-a-dia em todos os
ambientes e níveis hierárquicos. Para isto devem ser tratados como um meio e não
como um fim. O primeiro impacto dos resultados de quaisquer destes programas em
geral é alto, o problema está em sua continuidade. Sendo uma tarefa, uma
atividade à parte, com os primeiros resultados deixam de ser prioridade e passam
a ser executados apenas quando cobrado pelo cliente ou por alguém relevante. Se
tornarem filosofia de trabalho, se a organização tiver formas de usar em suas
ações rotineiras certamente a continuidade se dará. E como fazer isto?
A verdadeira missão do líder, do gestor, é assumir publicamente que confia e
depende de sua equipe. As suas decisões são de fato baseadas nas informações que
recebe. Portanto, necessita delegar e estar assessorado por pessoas competentes,
que saibam como realizar cada um daqueles assuntos. O líder deve integrá-los à
missão e planejamento estratégico da organização. Objetivos e metas devem ser
estabelecidos. Porém, o principal objetivo é como usufruir dos benefícios destas
metodologias ao longo do tempo. Com isto, uma oura decisão é sobre quais delas a
organização fará uso. Ainda que seus clientes exijam é preciso avaliar possíveis
conflitos e impactos com a filosofia presente e decidir sobre o que fazer.
Decisão tomada, digamos pela implantação, é preciso estabelecer fases que
iniciam com a própria implantação e vão à consolidação. Na implantação
encontram-se os modelos difundidos que visam apresentar a metodologia e trazer
os primeiros resultados. A consolidação, por sua vez, tem como objetivo
tornar-se parte integrante da organização e deixar de ser a caixa-preta dos
programas para transformar-se em atitude de cada um no dia-a-dia. A consolidação
traz resultados de longo prazo e são pequenos ganhos que somados devem
proporcionar resultados significativos para a organização.
Um ponto importante a se considerar é o fato de programas proporcionarem
impactos – esta é a missão deles. Depois, devem ser substituídos pelas ações
e, nesta hora, os profissionais competentes designados pelos líderes devem fazer
valer o diálogo com todos os envolvidos considerando sempre as oportunidades
para manter ativo os conceitos aprendidos e, continuamente capacitar novos
participantes. É assim que se persiste uma filosofia de trabalho. Não podem ser
deixado de lado porque todos acreditam no seu benefício. Portanto:
- O líder deve assumir que depende da equipe;
- O líder deve delegar e não tentar fazer;
- O líder deve ser assessorado por pessoas competentes e, são estas que deve
escolher;
- A metodologia deve ser integrada à missão e ao planejamento estratégico;
- Objetivos e metas de longo prazo devem ser estabelecidos;
- Benefícios devem ser usufruídos ao longo do tempo, por muito tempo;
- Escolha as metodologias que se aplicam a sua organização e, faça com que seja
a alma de tudo o que fizer;
- Lembre-se: programas são temporários e de alto impacto, consolidação é
permanente e de resultados contínuos;
- Capacite continuamente os envolvidos e traga novos participantes;
- Acima de tudo acredite na metodologia.
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Fernando Silveira
Quarta, 2 de Julho de 2008
A negociação é um evento no qual você entra buscando um acordo mutuamente
satisfatório cujo resultado - por mais difícil que pareça ter sido para
alcançá-lo - deverá ser o mais otimizado possível, gerando satisfação pelo
alcance ou superação dos seus objetivos.
Nem sempre isto é fácil. O dia-a-dia da negociação mostra que muitas vezes você
terá pela frente um negociador duro, difícil de convencer e de trazê-lo para
concretizar um acordo.
Para superar estas dificuldades negociadores experientes e de sucesso possuem um
rol de ações as quais podem fazer a diferença em um encontro. Creio ser oportuno
você conhecer algumas delas instrumentando-se para obter resultados cada vez
melhores em suas negociações. Vejamos:
1 - Fazer a preparação
Toda negociação tem três etapas que determinam o fluxo positivo do seu processo:
a) planejamento das ações, b) execução do evento e c) controle dos resultados.
Logo a preparação é o ponto de partida: você só poderá negociar se tiver
condições de planejar detalhadamente, conhecendo não só o objeto e as
alternativas para a implementação do evento como também tendo acesso a todas as
variáveis internas e externas que o influenciam, sejam elas,
econômicas, financeiras, políticas, sociais, ecológicas e outras que se
fizerem necessárias.
2 - Conhecer seu potencial
Por mais tecnologia que se agregue deve-se ter em conta que a negociação é um
evento fortemente influenciado pela dimensão humana e a verdade é que direta ou
indiretamente todos negociam: seja em casa, na faculdade, no clube, na
comunidade, no trabalho, etc. O resultado objetivo é que você possui um
determinado potencial derivado da sua vivência pessoal e profissional . Para
obter mais consistência em suas negociações será importante você estar
conscientizado do seu próprio potencial para poder buscar a melhoria contínua em
suas ações. Para tanto faça uma auto-avaliação de seu talento natural e
experiência acumulada.
3 - Ser empático
Colocar-se no lugar do outro, buscar identificar seus objetivos pessoais e
profissionais, avaliar o perfil negociador, descobrir os interesses por trás das
posições pessoais e separar as pessoas dos problemas são ações que você
executando com propriedade ajudarão muito na condução do evento e no controle
dos resultados. Leve sempre em conta o perfil do outro negociador procurando
conhecê-lo como pessoa e como profissional. Isto lhe dará uma visão holística
facilitando uma abordagem estratégica.
4 - Agir e exigir ética
Peter Drucker disse: "quanto mais bem sucedido for o administrador maior
terá que ser sua integridade" para que sirva de estímulo e exemplo aos outros.
A Exxon Education Foundation após longos estudos concluiu que "a ética aumenta a
produtividade, reduz conflitos e reforça a instituição. Uma sólida base ética
ajuda os administradores a conviverem com abruptas mudanças".
Você negociando e exigindo ética nas negociações capitalizará credibilidade,
respeito, confiança e servirá de exemplo para os demais.
Siga os quatro passos apresentados por Eric Harvey, em "Walk the talk":
1- Exija e aja com respeito, responsabilidade e resultados; 2- Saiba dizer não
às abordagens anti-éticas ; 3- Procure administrar criteriosamente as situações
conflitantes e 4- Aja de acordo com o que você diz e afirma.
E finalmente uma ação que pode determinar o sucesso ou insucesso em uma
negociação:
5 - Ouvir e fazer-se ouvir
Ouvir na negociação é algo mais que simplesmente escutar. Trata-se da habilidade
para reconhecer as mensagens do interlocutor, decodificando-as, interpretando-as
e dali identificando o que é determinante ao processo na busca de um acordo.
Se você é um bom ouvinte, ótimo! Mas é necessário que você procure fazer do
outro negociador também um bom receptor para suas mensagens pois assim
abrir-se-á a possibilidade de sinergia e cooperação que levarão ao entendimento
rumo ao fechamento da negociação.
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Marizete Furbino
Quarta, 18 de Junho de 2008
"Talento sem autodisciplina é como um polvo de patins: há muito movimento, mas
nunca se sabe se irá para frente, para trás ou para os lados." Jackson Brown Jr.
Essa atitude denominada disciplina é determinante na vida de cada profissional.
Sem autodisciplina o profissional dificilmente terá sucesso. Impor uma
disciplina a si próprio é condição indispensável para que se alcance êxito nas
ações e, por conseguinte, obter o resultado além do esperado.
A princípio, ter disciplina parece ser algo difícil de alcançar, mas é
importante salientar que disciplina se aprende e se desenvolve. Pode-se
conseguir isso com o implemento de novos hábitos, desenvolvendo atitudes e
posturas diferenciadas diante da vida profissional, priorizando suas metas,
canalizando energias e esforços naquilo que se propõe de fato realizar, para que
você consiga alcançar algo.
Nos dias atuais, muito é exigido do profissional; além de conhecimento, muita
responsabilidade, dedicação, esforço, auto-estima, muita determinação,
comprometimento, talento, envolvimento e muita disciplina. Através da disciplina
o profissional atua de forma concentrada, priorizando suas metas, trabalhando em
prol das mesmas, alcançando maior equilíbrio no que tange à melhor administração
do tempo e assim, com muita responsabilidade, determinação e flexibilidade,
possui maior chance de alcançar o tão desejado sucesso.
Com efeito, podemos dizer que Disciplina é a palavra de ordem quando o assunto é
crescimento profissional e isto não se pode olvidar. O profissional que não
dirige sua vida pautada na disciplina, tende a culpar o próximo e os momentos
circunstanciais pelas suas falhas. Esse profissional é incapaz de definir seus
propósitos, é igualmente incapaz de enxergar o caminho e qual a melhor forma de
caminhar e, se assim o for, como o mercado está cada vez mais exigente, correrá
risco de ser “carta fora do baralho”, ou seja, de ser expulso do mesmo.
Todo profissional que se preze deve cultivar a autodisciplina. Através da
autodisciplina torna-se possível conciliar vida pessoal e vida profissional,
atendendo ambas, sem temer e/ou deixar enfraquecer qualquer iniciativa. A
implementação desta habilidade se dá quando existir o querer dentro de cada ser.
Tudo começa a partir do querer. Há que se despertar esse querer dentro de você,
e só assim você estará motivado a querer fazer. É a partir desse momento que
tudo poderá mudar.
Somados a isso, além de incorporar a autodisciplina em nossas vidas, torna-se
necessário manter o foco, visualizando claramente o que se quer alcançar e
através deste controle não ocorrerá o que chamamos de dispersão; por
conseguinte, o alvo terá maior probabilidade de ser atingido em um espaço menor
de tempo e com maior qualidade.
Nesse particular, devemos ter em mente que é imprescindível sermos bons
profissionais. É saudável e desejável a busca por novos caminhos e novas
estratégias; ser disciplinado é fator indispensável para que tudo aconteça
conforme o esperado.
Com efeito, é de suma importância lembrar que pessoas determinadas sabem qual o
alvo que se quer atingir e qual o caminho a percorrer, buscando sempre a
autodisciplina, e assim fica tudo mais fácil, pois o caminho pode ser árduo, mas
a determinação e a vontade de realização falam mais alto. Pode parecer irreal ou
um tanto neurótico um profissional obstinado com férrea disciplina como o que
desenhamos acima. Ocorre que é exatamente este o comportamento dos vencedores.
Deve-se separar o que é uma legítima neurose do que vem a ser um comportamento
de autodisciplina, este necessariamente voltado para algo produtivo, ao
contrário da neurose, que desgasta o indivíduo para coisas que não têm a menor
importância.
Nesse diapasão, o que se verifica é que atitude e comportamento são duas
virtudes determinantes na vida de qualquer profissional, o que é conseguido
através de mudança de postura diante dos fatos, enfim, diante da vida, através
de muito esforço, dedicação e empenho. Um profissional com tais características
possuirá maior tolerância em relação às incertezas, maior confiabilidade em si
próprio, determinação e responsabilidade, transpondo os obstáculos que irão
surgir no meio da caminhada e, nesta ótica, estes se tornam sede insaciável e,
como conseqüência, o alcance do rebento denominado sucesso em tudo que se
propuser a fazer.
Pensando assim, nada mais oportuno dizer que o profissional não deve perder mais
tempo, começando imediatamente a exercitar a autodisciplina, enxergando que o
maior beneficiário disso tudo será uma só pessoa: você.
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