Eugen Pfister
Quarta, 17 de Setembro de 2008
Em princípio não há nada de errado! Aliás, conforme o caso, ela chega a ser um
fato propício, positivo, a indicar uma situação de excelência em equilíbrio
dinâmico. Ou seja, uma condição sujeita a aperfeiçoamento e manutenção
periódica. Mas parece que a ordem é malhar o conforto, como se o estilo de vida
ideal fosse viver na zona do desconforto.
Então, bom mesmo é dormir numa cama de faquir; banho de chuveiro só com água
gelada mesmo no inverno; almoçar jiló, quiabo, escarola e tomar chá de boldo.
Ou, dentro da Organização, trocar toda e qualquer ferramenta gerencial que
estiver dando certo para testar outras ainda não validadas e que nos darão dor
de cabeça, estresse, custos de implantação e incertezas quanto aos resultados.
Ao passageiro que assim pensa desejo boa viagem.
Para variar, os criadores de modismos e os que lhes dão ouvidos insistem em
violentar o simples, barato e correto senso comum que recomenda que “nem tanto
ao mar nem tanto a terra”. Em outras palavras, a questão não é mudar e sim
melhorar.
Será que não estamos confundindo ansiedade, necessidade de adrenalina,
personalidades estressadas por natureza, inquietação com criatividade,
empreendedorismo e melhoria continua?
Quando se atinge um patamar de excelência é possível alcançar os objetivos com
menos sangue, suor e lágrimas. Em geral, nós ocidentais admiramos a elegância
das artes marciais do oriente, o auto controlado do Samurai, a sapiência Zen,
mas parece que só podemos vivenciá-las se estivermos com os nervos na flor da
pele.
Isso é um equívoco. A excelência pessoal e organizacional não exclui harmonia,
paz, tranqüilidade e serenidade, pelo contrário, eles são essências para quem
busca a excelência.
O desconforto é aceito voluntariamente desde que tenha data de início e de
término e, acima de tudo, que os esforços desprendidos deságüem num paraíso de
confortos.
Sim, falo de saúde, educação dos filhos, casa própria, viagens, carros último
tipo, bons restaurantes, aposentadoria e outras comodidades que a vida oferece.
Excetuando que tem vocação para Sisifo que, condenado pelos deuses para a
eternidade a rolar um pesado rochedo montanha acima, para ter que repetir o
mesmo ato no dia seguinte porque a pedra rolava durante a noite morro abaixo,
ninguém pensa em estresse eterno.
Portanto, os investimentos que fazemos em nossas carreiras e os esforços
organizacionais para aperfeiçoar a qualidade visam a zona de conforto e não o
desconforto como estilo de vida.
Então, caro leitor, fique ligado e escute com um ouvido as histórias dos gurus e
com o outro ouvido e órgãos do sentido, preste atenção no chamado da vida. A
tempestade é bem vinda apenas porque a ela sucede à bonança.
Sangue, suor e lagrimas: tudo bem, mas apenas na medida do inevitável. Depois,
sombra e água fresca.
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Marcus Guimarães
Sexta, 29 de Agosto de 2008
Apresentarei em três artigos um modelo de assistência à saúde empresarial que
percebo ser o melhor e mais coerente com o atual contexto do mercado;
necessidade constante de estímulo aos “clientes internos” visando a manutenção
de bons profissionais.
Sabe-se que garantir plano de saúde para funcionários e seus dependentes é hoje
uma das práticas de recursos humanos mais utilizadas e um item decisivo de
atração e retenção de talentos, porém a assistência médica está se tornando
extremamente onerosa para as empresas devido aos altos custos dispendidos para
subsidiar este benefício. Em alternativa para este aumento significativo dos
custos, está sendo cada vez mais difundido um novo modelo de assistência médica,
chamado de AUTOGESTÃO.
A Autogestão em Saúde consiste na montagem e administração, através da empresa
ou de serviços terceirizados, de uma estrutura para a assistência à saúde, um
plano de saúde próprio. O objetivo deste modelo é dar autonomia para a empresa
ter as melhores condições para oferecer à seus “clientes internos”; é um modelo
que por origem não tem fins lucrativos, pois é composto pela empresa visando um
maior padrão de qualidade e acesso à saúde a um menor custo.
Mas como isto é possível? A Autogestão é possível primeiramente para empresas
com um número considerado de funcionários (mínimo 100, dependendo da
centralização das unidades). Existem duas opções para a elaboração de um modelo
assistencial próprio:
1º A empresa terceiriza uma administradora de Autogestão em Saúde; existem
várias empresas especializadas neste tipo de assistência, as principais
vantagens é que possuem todo o conhecimento, tendo em vista sua atuação no
mercado crescente e as condições, estrutura completa para implantação deste
modelo, desde confecção das carteiras para os colaboradores, credenciamento e
referenciamento de unidades médicas, hospitalares e odontológicas até
elaboração, apresentação de relatórios e sugestões para melhoria contínua do
processo.
2º A empresa institui dentro de sua estrutura o modelo, criando todas as
condições para que seus funcionários possam controlar, credenciar e administrar
a Autogestão em Saúde dos colaboradores. Desta forma existe uma aproximação
maior de sua equipe pois os administradores do plano serão eles mesmos, os
colegas terão uma maior intimidade para expor todas as sugestões que possam ser
úteis para a manutenção do modelo.
Independente da opção escolhida a aplicação deste modelo reduz drasticamente os
custos com assistência médica dos funcionários e fornece um serviço de qualidade
ímpar, a qualidade que o próprio profissional exige.
No próximo artigo, mostraremos como funciona este modelo.
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Sergio Canossa
Sexta, 22 de Agosto de 2008
Programas de qualidade, de motivação, de liderança e tantos outros pautam o
sucesso de implementação no comprometimento da direção / gestão das organizações.
Não importa o segmento em que estas organizações atuem se não houver recursos e
envolvimento de quem está sob o seu comando é certo que o caminho do fracasso
está aberto. Uma questão que surge é como estes super-homens poderão cumprir
tamanha missão. O fato é que ao ascenderem à tais posições tornam-se referência
e suas decisões passam a ter impacto na vida de todos que estão interligados à
hierarquia. O “andar de cima” transforma-se num paraíso e todas as preces são a
ela dirigidas na expectativa de sucesso para as atividades que ocorrem. Se as
vendas estão baixas é porque a direção não liberou recursos para aquele inovador
programa de treinamento em vendas ou ainda não aprovou aquele novo recurso
tecnológico a ser incorporado em nossos produtos para se igualar aos
concorrentes. Se a qualidade não atinge os objetivos é porque não há
comprometimento de todos e a direção deveria participar mais e dar exemplos. Se
a motivação está em queda é devido ás atitudes da direção que deveria estimular
a todos.
Afinal de contas, que tipo de super-homens são esperados para ocuparem as
posições de decisão nas empresas? Deles tudo é esperado, tudo é solicitado.
Acima somente Deus. Quando não podem resolver torna-se último recurso recorrer a
Deus. Se bem que alguns gestores colocam-se lado a lado com Deus... Polêmicas à
parte, gestores são seres humanos, limitados que são, e que, deveriam extrair
resultados de suas equipes. Não são eles que fazem ou dizem como fazer. São eles
que questionam sobre as melhores alternativas, dão diretrizes e provêem
condições para se faça; mas como podem estar envolvidos em tantas
responsabilidades sem terem conhecimentos e habilidades para todas? Qualidade,
liderança, motivação, meio ambiente, engenharia, manutenção, compras, produção,
vendas... a lista continua indefinidamente. Que resposta mágica é esperada para
que sejam providos do dom divino de fazerem milagres?
É de nossas culturas que esperemos os líderes para agir. É expectativa que estes
líderes chamem a responsabilidade para si. O problema é que todos os lados
esperam demais uns dos outros. O líder espera que os seus liderados compreendam
como que por encanto suas posições e como autômatos simplesmente façam, afinal
de contas não há tempo a perder e não dá para ficar explicando tudo para todos.
Os liderados, ainda que saibam como fazer, não se sentem autorizados, aguardam o
líder supremo para agir conforme orientações. Afinal de contas, manda quem pode
e obedece quem tem juízo, diz o ditado popular. Assim uns fingem aceitar outros
fingem mandar. E quando os resultados não são satisfatórios volta a pergunta:
como os líderes podem estar comprometidos com este programa?
Uma das grandes falhas dentro das organizações é tratar tais assuntos como
programas, projeto, enfim uma caixa preta que será desvendada por especialistas
quando o avião cair. Infelizmente é assim que ocorre. É preciso fazer com que
tais conhecimentos venham a fazer parte do DNA da organização, ser efetivamente
inseridos na cultura desta organização, serem respirados dia-a-dia em todos os
ambientes e níveis hierárquicos. Para isto devem ser tratados como um meio e não
como um fim. O primeiro impacto dos resultados de quaisquer destes programas em
geral é alto, o problema está em sua continuidade. Sendo uma tarefa, uma
atividade à parte, com os primeiros resultados deixam de ser prioridade e passam
a ser executados apenas quando cobrado pelo cliente ou por alguém relevante. Se
tornarem filosofia de trabalho, se a organização tiver formas de usar em suas
ações rotineiras certamente a continuidade se dará. E como fazer isto?
A verdadeira missão do líder, do gestor, é assumir publicamente que confia e
depende de sua equipe. As suas decisões são de fato baseadas nas informações que
recebe. Portanto, necessita delegar e estar assessorado por pessoas competentes,
que saibam como realizar cada um daqueles assuntos. O líder deve integrá-los à
missão e planejamento estratégico da organização. Objetivos e metas devem ser
estabelecidos. Porém, o principal objetivo é como usufruir dos benefícios destas
metodologias ao longo do tempo. Com isto, uma oura decisão é sobre quais delas a
organização fará uso. Ainda que seus clientes exijam é preciso avaliar possíveis
conflitos e impactos com a filosofia presente e decidir sobre o que fazer.
Decisão tomada, digamos pela implantação, é preciso estabelecer fases que
iniciam com a própria implantação e vão à consolidação. Na implantação
encontram-se os modelos difundidos que visam apresentar a metodologia e trazer
os primeiros resultados. A consolidação, por sua vez, tem como objetivo
tornar-se parte integrante da organização e deixar de ser a caixa-preta dos
programas para transformar-se em atitude de cada um no dia-a-dia. A consolidação
traz resultados de longo prazo e são pequenos ganhos que somados devem
proporcionar resultados significativos para a organização.
Um ponto importante a se considerar é o fato de programas proporcionarem
impactos – esta é a missão deles. Depois, devem ser substituídos pelas ações
e, nesta hora, os profissionais competentes designados pelos líderes devem fazer
valer o diálogo com todos os envolvidos considerando sempre as oportunidades
para manter ativo os conceitos aprendidos e, continuamente capacitar novos
participantes. É assim que se persiste uma filosofia de trabalho. Não podem ser
deixado de lado porque todos acreditam no seu benefício. Portanto:
- O líder deve assumir que depende da equipe;
- O líder deve delegar e não tentar fazer;
- O líder deve ser assessorado por pessoas competentes e, são estas que deve
escolher;
- A metodologia deve ser integrada à missão e ao planejamento estratégico;
- Objetivos e metas de longo prazo devem ser estabelecidos;
- Benefícios devem ser usufruídos ao longo do tempo, por muito tempo;
- Escolha as metodologias que se aplicam a sua organização e, faça com que seja
a alma de tudo o que fizer;
- Lembre-se: programas são temporários e de alto impacto, consolidação é
permanente e de resultados contínuos;
- Capacite continuamente os envolvidos e traga novos participantes;
- Acima de tudo acredite na metodologia.
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Sergio Canossa
Terça, 5 de Agosto de 2008
As metodologias para análise e solução de problemas absorveram a imagem da qualidade nos últimos anos. Isto ocorre porque o seu uso é rotineiro nas atividades dos departamentos de qualidade, engenharias e produção nas organizações. Mas quando pensamos nas oportunidades para outras áreas como o RH, visualizamos um uso tímido. A imagem associada a solução de problemas por técnicos e engenheiros é muito forte e, um paradigma se estabeleceu. É preciso desmistificar esta ferramenta universal de trabalho e fazer uso efetivo no dia a dia das organizações, sem distinção de tamanho e ramo de atividades.
O primeiro passo é conscientizar de que o MASP não é uma metodologia técnica que deve ser utilizado unicamente pela equipe técnica. É uma ferramenta disciplinada que pode ser aplicada a todos os segmentos e atividades dentro das organizações inclusive na vida social. Os seus passos de trabalho pressupõem que iremos investir tempo na análise e planejamento das soluções. É preciso esquecer as atitudes de impulso na tomada de decisões, ainda que se possua grande experiência e, conhecimento. É preciso obter os dados sobre o problema em questão, refletir e avaliar sob todas as vertentes e possibilidades. A ISO 9001 em seus princípios requer que a tomada de decisão seja baseada em fatos e sem eles estaremos sempre direcionados para a especulação. Devemos ter consciência que um problema possui muitas possibilidades de solução. Devemos saber que cada pessoa tende a entendê-lo e direcioná-lo de acordo com os seus conhecimentos prévios e experiência adquirida, além de seu modo de pensar e agir - ou seja, suas convicções. Acrescente-se que, crenças e valores também são determinantes na solução de problemas e influem significativamente no seu modo de agir e ser..
A linha mestra do MASP é o PDCA (Plan-Do-Check-Act) e, com total segurança podemos prever que o planejamento é vital para o sucesso da solução do problema em questão. O planejamento requer uma parcela relativa do tempo para que se possa estudar e determinar as melhores opções e ações. Refletir, analisar, avaliar possibilidades, buscar recursos, determinar seqüências de atividades consomem tempo, mas tornam-se chave para evitar perdas e resultados mal sucedidos. Um problema que não tenha sido esgotado sob todos os ângulos de visão tem grandes possibilidades de perpetuar, pois as tentativas de solução serão fracassadas. A grande pergunta é: o que eu faço até concluir as análises e planejamento? É necessário tomar algumas providencias até decidir o que fazer. O meu cliente, o meu chefe, não quer que os problemas sejam detectados até que se possa decidir como resolvê-lo. As soluções paliativas, para controlar o problema podem ser introduzidas. Nós as chamamos de contenção. Ou seja, vamos controlar o problema para que as etapas seguintes não a detectem até que a causa raiz seja determinada e um plano de ação definitivo seja implementado. Isto nos dá a tranqüilidade para aplicar a metodologia de forma correta.
O dia-a-dia do profissional de RH também deve ser conduzido com base no PDCA. Os problemas e necessidades chegam continuamente. A primeira atividade é entendê-lo rapidamente e estabelecer uma contenção - ou seja, estancar a água que está correndo no vazamento. O passo seguinte é identificar o porquê do vazamento, as suas causas e, decidir como resolvê-lo - quais são as ações, quem deve fazer o que, e assim por diante. Depois é colocar em prática tudo o que foi decidido. Concluída a implantação vamos verificar se o problema continua a existir. Se detectarmos que foi resolvido então é necessário padronizar esta solução para que outros casos sejam resolvidos rapidamente. Se não foi, então é preciso saber a razão e determinar novas ações.
O profissional de RH tem muitas oportunidades para aplicar o MASP / PDCA em sua rotina de trabalho: seleção de pessoal, benefícios, levantamento de necessidades de treinamento, restaurante, rotinas de pessoal, entrevistas. Imagine que estamos tratando da rotina de levantamento de necessidades de treinamento. Em primeiro lugar, a rotina é acionada porque um problema na organização foi identificado. Isto é fato, se não houver problemas não haverá necessidades. Então, deverá ser entendido o problema e suas razões e causas. Com estas informações deve ser planejada a solução e como executá-lo e por fim a sua apresentação. Após a realização dos projetos de treinamento (sua implantação) deve ser verificado se foi adequado para resolver o problema apontado. Caso seja verdadeiro, deve-se definir o que fazer para que não mais ocorra este problema no que se refere ao treinamento. Se o problema não foi resolvido é possível avaliar a situação atual (a nova, portanto) e decidir sobre o que fazer - até mesmo não treinar.
Toda esta atividade poderá ser realizada com o uso de técnicas como brainstorming, diagrama de causa e efeito, entre várias possibilidades. E, muitas deles são largamente conhecidas em qualquer área de trabalho, independente da qualidade ou da engenharia. O profissional deve saber aplicá-la a sua situação. Abra os horizontes, mude os paradigmas e coloque na sua agenda um instrumento fantástico de trabalho e perceba melhorar o seu dia a dia no escritório ou qualquer local onde atue.
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Tom Coelho
Sabado, 19 de Julho de 2008
"Todos nós adoramos vencer,
mas quantas pessoas adoram treinar?"
(Mark Spitz)
A atividade de treinamento é inerente ao mundo corporativo. Algumas empresas a
entendem como imprescindível para o desenvolvimento de seus colaboradores,
elevando a produtividade com impacto positivo na última linha do balanço. Já
outras companhias a enxergam como símbolo de desperdício - de tempo e dinheiro.
E outras tantas apenas a realizam para colorir suas estatísticas de
responsabilidade social corporativa a fim de concorrer a prêmios e ganhar
títulos.
O fato é que o treinamento é primordial para capacitar, desenvolver, integrar e
estimular as pessoas, permitindo-lhes realizar mais com menos, ensinando-as a
trabalhar mais inteligentemente. Todavia, um programa formatado sem planejamento
pode mesmo representar tempo, dinheiro e energia jogados ao vento.
Por isso, uma questão recorrente é: Como realizar um treinamento produtivo?
1. Palestra ou Treinamento?
O primeiro passo é compreender as diferentes abordagens possíveis.
Uma palestra caracteriza-se por ser um evento de curta duração, podendo se
estender desde apenas quinze minutos até duas horas, sendo que convencionalmente
gira em torno de 75 a 90 minutos.
Em regra, a palestra é proferida por um único ministrante que a apresenta em
formato de monólogo, ainda que muitos profissionais façam uso de diversos
recursos para interagir com a platéia, admitindo sua participação.
Diante do tempo disponível, uma palestra tem alcance reduzido, abordando
diversos assuntos superficialmente, exceto se o tema for muito específico e de
cunho técnico ou científico. Todavia, no universo empresarial, a palestra tem o
poder de agir com caráter de sensibilização, buscando promover a reflexão,
surpreendendo, provocando e estimulando as pessoas a saírem da zona de conforto
para atentar sobre novas possibilidades.
Já um treinamento consiste em um trabalho de maior profundidade que demanda
maior dedicação. Evidentemente que a carga horária recomendada depende de
variados fatores, podendo transitar de um mínimo de oito horas até cerca de 100
horas ou mais, divididas em módulos exercitados no decorrer de semanas ou meses.
Entretanto, diante das dificuldades de agenda das empresas, é comum observarmos
a realização de treinamentos com carga de 8 a 16 horas, num sistema de imersão
total (cursos de um ou dois dias integrais) ou parcial (cursos de meio período
ou realizados à noite).
Um treinamento pode ser conduzido por um único facilitador, não sendo raro dois
ou mais profissionais trabalharem em conjunto. Enquanto uma palestra pode ser
apresentada para um público diminuto ou para grandes platéias, um treinamento, a
fim de ser bem sucedido, deve considerar grupos menores, com um máximo de 50
participantes por turma, sendo desejável até a metade deste número em muitos
casos.
O propósito de um treinamento é mais do que sensibilizar. Espera-se desenvolver
nos participantes a habilidade de desempenhar uma determinada tarefa com
desenvoltura e segurança. Isso justifica a recomendação de grupos menores, pois
um treinamento deve contemplar a realização de atividades individuais e
coletivas para fixação dos conceitos ilustrados. Não basta ao participante ouvir
e falar. É imprescindível fazer.
Há outras modalidades de trabalho derivadas das anteriores, como por exemplo, os
chamados workshops, que nada mais são do que mini-treinamentos com cerca de
quatro até oito horas de duração.
Entre contratar uma palestra ou um treinamento, a empresa deve considerar seus
objetivos e orçamento. Assim, para divulgar um novo conceito, reforçar um
procedimento ou festejar uma conquista, a contratação de um palestrante é
suficiente e adequada. Já para a implantação de projetos e desenvolvimento de
competências, um treinamento faz-se necessário.
2. Planejando o Evento
Qualquer que seja a modalidade de trabalho escolhida, a ausência de um
planejamento detalhado é o caminho mais curto para o fracasso. É dentro deste
contexto que colhemos tempo perdido, investimento sem retorno e funcionários
desestimulados.
O filme "Como Fazer o Treinamento Valer a Pena", distribuído com exclusividade
no Brasil pela Siamar, apresenta uma eficiente metodologia de planejamento para
eventos de treinamento corporativo. A proposta básica consiste em gerenciar o
antes, o durante e o depois do evento.
2.1. Antes do Evento
É responsabilidade do gestor levantar necessidades e objetivos que pretende
atingir. Isso já sinalizará inicialmente qual modalidade de trabalho contratar.
Se o motivo for premiar os resultados alcançados pela força de vendas, a melhor
opção é uma palestra com abordagem motivacional e até lúdica, pois o momento é
de celebração. Porém, se os resultados estão insatisfatórios, a mesma palestra
com perfil motivacional deve primar pelo conteúdo, buscando de forma envolvente
apresentar técnicas que possam ser colocadas em prática com o intuito de
auxiliar na reversão dos resultados adversos.
O local do evento também é importante. Muitos trabalhos podem ser realizados in
company, dentro das instalações da própria empresa, minimizando custos com
deslocamento e infra-estrutura. Contudo, treinamentos com imersão merecem um
ambiente neutro, fora dos muros da corporação, para incentivar os participantes
a se desligarem da rotina e entregarem-se de corpo e alma à atividade.
A contratação da empresa ou profissional que conduzirá o trabalho deve
considerar formação, experiência, referências e, em especial, capacidade de
personalização do serviço. Converse com o profissional. Observe se há a
preocupação em conhecer o perfil dos participantes e os objetivos delineados
pela empresa. Nada leva mais ao descrédito que uma apresentação que nitidamente
não foi preparada para a audiência que a assiste. São os famosos "enlatados",
trabalhos padronizados que são indistintamente levados à apreciação de empresas
de todos os portes, de todos os segmentos e para públicos de todas as idades,
graus de escolaridade e níveis hierárquicos. A customização é um fator crítico
de sucesso, pois cada empresa e cada público têm características próprias que
exigem abordagens diferenciadas.
Definidos tipo de evento, objetivos e empresa contratada, é fundamental orientar
e aconselhar os colaboradores. O grande erro neste estágio reside em enviar as
pessoas para o treinamento sem prepará-las. Por isso, explique a necessidade do
evento. Diga abertamente porque a empresa está investindo tempo e dinheiro na
atividade. Demonstre claramente suas expectativas de melhoria no desempenho. E,
sempre que possível, explicite como será feito o acompanhamento pós-evento,
evidenciando que a proposta básica é utilizar efetivamente o aprendizado no
dia-a-dia da empresa. Isso derruba a mística de que a atividade é um mero evento
social, desconectado da realidade da companhia e que no dia seguinte não se
lembrará de nada do que foi visto.
2.2. Durante o Evento
Há uma regra entre os organizadores de evento que diz: "Só termina quando
acaba". De fato, até que todos tenham partido, nenhum detalhe pode ser
negligenciado. Isso envolve, por exemplo, a estrutura física. Cadeiras
desconfortáveis, baixo índice de luminosidade, ar condicionado desregulado,
acústica deficiente, são fatores que comprometem a atenção dos participantes.
Os equipamentos solicitados pelo palestrante ou facilitador devem ser
previamente checados. Atenção com pilhas e baterias usadas, pois podem falhar no
momento da apresentação, prejudicando a qualidade do áudio. A sugestão é
utilizar sempre peças novas.
Horários precisam ser respeitados e intervalos regulares devem ser previstos
para café e refeições, sempre com escolha de cardápio adequado. Em treinamentos
com imersão, é comum e mesmo aconselhável a realização de uma confraternização.
Mas esta deve ocorrer apenas ao final do encontro, nunca na noite anterior ao
último dia de evento, por exemplo, pois os efeitos de uma noite com poucas horas
de sono e o provável consumo de álcool impactarão negativamente no rendimento da
equipe.
Uma ocorrência comum observada é a ausência de um colaborador no evento sob a
alegação de que gostaria de participar, mas sua caixa de entrada está cheia.
Barreiras ambientais desta espécie precisam ser superadas com a ajuda da
liderança. Agendas devem ser flexibilizadas, escalas remanejadas, todos os
esforços empreendidos no sentido de possibilitar a inclusão de pessoas
identificadas como target para o treinamento.
Por fim, não meça esforços no sentido de subsidiar o evento com a máxima
qualidade. É lamentavelmente comum encontrarmos materiais pirateados sendo
utilizados o que denota grande incoerência com o propósito do treinamento e
possivelmente com a própria carta de valores da companhia.
2.3. Após o Evento
Concluída a atividade é importante verificar se as metas foram atingidas. O
primeiro instrumento é uma pesquisa de satisfação que deve idealmente ser
aplicada ainda durante o evento, ao seu término. Pesquisas respondidas
posteriormente perdem em representatividade, posto que deixam de captar o
momento vivenciado pelo participante.
Uma segunda mensuração deve investigar se houve melhora no desempenho e na
produtividade em decorrência do treinamento realizado. Porém, isto só é possível
se um pré-teste tiver sido realizado antes do evento.
Nesta etapa, cabe novamente ao líder identificar no colaborador as vantagens do
treinamento, demonstrando-lhe pontualmente o progresso auferido. É a hora certa
para recompensá-lo, sempre ressaltando que a remuneração financeira não é o
único e nem sempre o melhor expediente para reconhecer e fidelizar talentos.
Mas como o trabalho não cessa, é significativo também reafirmar periodicamente
os conceitos e aprendizados, a fim de promover a melhoria contínua. Um bom
instrumento de apoio, nestes casos, pode ser o e-learning.
3. Conclusão
A realização de palestras e treinamentos é uma atribuição das corporações.
Afinal, considerando-se a crise do ensino em nosso país e um modelo de
desenvolvimento sócio-econômico que transfere muitas responsabilidades do Estado
para as empresas, o trabalho de capacitação dos trabalhadores ganha relevância
como pré-requisito na busca pela competitividade.
Mas sem planejamento adequado que identifique por que fazer o treinamento,
quando e onde realizá-lo, quem participará, quem ministrará, quanto será
investido, como será mensurado o resultado e o que empresa e colaboradores
ganharão com a atividade, corre-se o risco de efetivamente ver tempo e dinheiro
desperdiçados.
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