Sergio Canossa
Terça, 22 de Julho de 2008
Um ditado popular nos traz a mensagem: "A pressa é inimiga da perfeição." E, a
cada dia dentro das organizações ele é colocado à prova. Ora nos é cobrado a
urgência, ora nos é cobrado a perfeição. Com isto, muitas vezes nos vemos
buscando a perfeição, mas sem tirar o senso de urgência. Durante algum tempo
parece que há certa afinidade entre os dois extremos. Porém, o ditado popular
prevalece e acabamos desorientados quanto às ações que devemos manter. É do ser
humano a busca pela perfeição. É do modelo de administração atual o senso de
urgência. Se por um lado a perfeição nos orienta para a melhoria em tempo
integral, por outro, o senso de urgência nos orienta para a produtividade e para
a prontidão. E a prontidão está intimamente relacionada com a disponibilidade.
Com isto, devemos nos re-orientar: nem perfeição, nem urgência e sim a
disponibilidade e prontidão.
É importante que tenhamos um equilíbrio em nossas ações profissionais. Se
no dia a dia somos cobrados para a urgência, mas avaliados pela perfeição
devemos buscar um caminho intermediário. Um fato colabora para esta ação: sempre
que nossos clientes (internos ou externos) requerem algo de nós imediatamente
colocam expectativas aos quais devemos satisfazer. A ansiedade por uma resposta
tem início e se estabelece. Se respondermos de imediato frustramos a expectativa
de perfeição. Se demorarmos em demasia abriremos precedentes para que a
concorrência atenda primeiro aos nossos clientes. Assim o nosso trabalho pode
ser em vão, pois o cliente teve suas expectativas satisfeitas, ainda que
parcialmente. Acrescente-se que muitas vezes a expectativa era de uma informação
que pudesse auxiliar no processo de decisão do cliente. Outras vezes, a ânsia
deste cliente esta limitada e basta estar ciente do que ocorre naquele momento
ou assunto. Há casos que, ainda que se tenham riscos de má informação, o que se
espera é a notícia.
Na sociedade focada na informação que é a nossa, o que é válido hoje, em pouco
tempo pode não mais ser. Na sociedade que busca a qualidade a expectativa é de
que sempre haverá um jeito de se fazer melhor. Portanto, o ponto de equilíbrio é
dado pelo prazo de validade, digamos assim, da informação e pela certeza de que
sempre se poderá fazer melhor, mas nem sempre é conveniente. Monitor o impacto
destes critérios o tempo todo. Encontre o tempo adequado para atender o seu
cliente e envie o produto ou serviço solicitado. Em seguida, a evolução pela
qualidade se manifestará ainda que você tenha sido perfeito. Sempre haverá algo
para alterar ou melhorar e, começa-se a discutir como fazê-lo. O vai e vem neste
caso tende a ser positivo, pois transmite ao cliente a sensação de estar
envolvido no processo de execução, torna-se um participante ativo, o que
freqüentemente é valorizado. Em relação ao tempo, o seu cliente também foi
atendido sem possibilidade para outras alternativas.
O senso de qualidade é muito forte em nós. Não importa o resultado que
alcancemos sempre queremos fazer melhor e, encontramos oportunidades. O tempo
não pode ser o nosso inimigo. Somente aumentamos a qualidade através da
identificação de oportunidades após realizarmos. Portanto, alie-se ao tempo e
faça a qualidade - isto se chama melhoria. No seu dia-a-dia atenda ás
expectativas básicas dos clientes e, se puder à algumas expectativas adicionais
mas, disponha-se a corrigir, a alterar, a rever, a modificar, a melhorar. Quebre
o senso de urgência em vários momentos e faça a qualidade.
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Giancarlo de Mazo
Terça, 15 de Julho de 2008
Um dos principais itens que o consumidor leva em consideração no momento de
avaliar um prestador de serviços é o atendimento. Diferente de produtos
convencionais, onde os benéficos esperados fazem parte das características
físicas dos mesmos, um serviço dificilmente pode ser "sentido" pela pessoa que o
contrata. O que nós percebemos nessas situações não é o serviço em si, mas seu
resultado. Como exemplo, uma visita ao cabeleireiro terá como conseqüência um
corte de cabelo, que pode ser bem ou mau feito. Nesse exemplo, paga-se pela
experiência do profissional, mas o que adquirimos é o corte em si, que durará
muito pouco. Assim, a principal dificuldade dos prestadores de serviços é
torná-los tangíveis aos olhos do consumidor, agregando valor a algo que, pela
sua própria natureza passageira, é de difícil avaliação.
Como avaliar um cabeleireiro? Em primeiro lugar pela sua experiência
profissional. Quanto mais experiente ele for, maior a garantia de que o corte
sairá como nós esperamos. Mas para sabermos a qualidade de seu serviço, será
preciso prová-lo. Aqui entra o segundo aspecto que pode caracterizar um bom
cabeleireiro, ou seja, a parte visível do serviço. A análise pode começar
pelo aspecto do local de trabalho, a simpatia e empatia no trato com os
clientes, revistas interessantes para quem está aguardando pelo atendimento,
cafezinho, profissionalismo do pessoal, coisas que são percebidas de imediato ao
entrar em um salão de beleza pela primeira vez. E para garantir que o cliente
retorne no futuro, entram outros fatores que, em conjunto com os já citados,
fazem com que o serviço seja avaliado como de boa qualidade.
O exemplo do cabeleireiro retrata a dificuldade que existe em tangibilizar um
serviço, fazendo com que o consumidor identifique este e não aquele como sendo
seu melhor prestador. Além do resultado final, que deve atender às expectativas
do cliente, o que faz a diferença é o conjunto de impressões que este
experimenta ao tomar contato com o processo envolvido na oferta do serviço. A
necessidade de tornar este último tangível está relacionada com sua pouca
capacidade de agregar diferenciação e valor percebido, fatores que devem ser
explorados no atendimento/prestação, momento em que o consumidor está em contato
direto com a prestadora e o pessoal envolvidos.
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Tom Coelho
Terça, 17 de Junho de 2008
"Antes de entrar, pense na saída."
(Provérbio Italiano)
Diante do dinamismo do mercado de trabalho atual que estimula a mobilidade em
todos os níveis hierárquicos, é muito provável que você passe pela
experiência de trocar de emprego. Ao fazê-lo, é altamente recomendável adotar
uma postura que mantenha abertas as portas da companhia da qual está se
retirando.
Os motivos são muitos. Primeiro por uma questão de marketing pessoal,
valorizando sua própria imagem como profissional dentro da empresa e perante o
mercado. Segundo porque o mundo é pequeno e dá voltas, como se diz por aí.
Empresas estão constantemente passando por fusões e incorporações e os
executivos estão sempre migrando de uma corporação para outra. Assim, é grande a
probabilidade de você voltar a atuar sob a tutela de um mesmo chefe ou
conglomerado. E terceiro porque você pode não ser bem sucedido no novo emprego e
tentar o retorno ao antigo posto.
Compreendido isso, reflita sobre as sugestões a seguir num eventual processo de
transição de emprego.
1. Seja transparente. Ao surgir uma nova oportunidade e após analisá-la,
na medida em que as negociações avançarem de forma consistente, reúna-se com o
empregador para informá-lo de sua decisão. Jogue aberto e não deixe para
comunicar seus passos na última hora - a informação pode chegar por outras
fontes e comprometer sua imagem e credibilidade. Lembre-se também de avisar sua
equipe de sua saída, procurando tranqüilizá-los.
2. Apresente seus motivos. Se a mudança estiver vinculada a uma grande
oportunidade de crescimento pessoal, explique que deseja aproveitá-la, mesmo
ciente dos riscos. Se o motivo for um melhor pacote de remuneração, comunique
isso com clareza, mas esteja preparado para receber uma eventual contraproposta,
podendo aceitá-la ou recusá-la, porém sem jamais entrar em um leilão com os
empregadores atuais e potenciais sob o risco de ficar sem nenhum dos dois
empregos. Agora, se a mudança deve-se a uma insatisfação com a estrutura da
empresa ou com a liderança a que está submetido, prefira argumentar que há uma
"incompatibilidade de idéias", ou seja, use de eufemismos para cair fora com
elegância.
3. Prepare a transição. Em verdade, o trabalho de preparar um sucessor é
atribuição de todo bom profissional e deve ser iniciado logo ao ingressar na
empresa. Afinal, você se torna insubstituível quando se torna substituível.
Todavia, se conduziu seu cargo com mão de ferro, num estilo centralizador,
deverá se desdobrar para selecionar em sua equipe a pessoa que julgar mais
qualificada e instruí-la para assumir suas responsabilidades. É uma questão
primordial e de respeito para com a companhia sair deixando-a em condições de
prosseguir com sua rotina.
4. Elabore um manual. Faça um manual de procedimentos gerenciais
contemplando aspectos tidos como fundamentais à luz de sua experiência diante da
organização. Encare o documento, de algumas páginas, como um último relatório de
suas atividades, procurando orientar seu substituto e aproveitando para
registrar as conquistas auferidas durante sua gestão.
5. Dê assistência. A rigor, a legislação brasileira pede um aviso prévio
de 30 dias. Se for possível, permaneça à frente dos negócios por este período
ou, no mínimo, por 15 dias, a fim de contribuir com o processo de transição.
Porém, se o início na outra empresa for imediato, coloque-se à disposição para
esclarecer dúvidas por telefone ou e-mail dentro do mesmo prazo em que cumpriria
o aviso prévio. Evidentemente, esta colaboração deve ser feita sem interferir em
sua nova atividade.
6. Negocie a rescisão. Suas verbas rescisórias são direitos adquiridos.
Faça uma negociação justa, evitando cair na armadilha de empresas que procuram
se esquivar de suas obrigações sob o pretexto de deixarem as portas abertas.
Considere até mesmo nomear um procurador para representá-lo.
As dicas acima foram postuladas sob a ótica do profissional que pede seu
desligamento da empresa. É óbvio que no caso de uma demissão sumária, inclusive
aquelas com aviso prévio indenizado, o quadro é outro. Entretanto, mesmo nesta
situação, vale o alerta de que demonstrar amargura ou reclamar não ajudará em
nada. Sempre, sempre demonstre apreço por ter trabalhado na companhia, mesmo que
tenha abominado a experiência. Inclusive esta deve ser sua conduta quando
entrevistado por outra organização.
No caso de a transição em curso ser para uma empresa concorrente, é evidente
que não haverá a possibilidade de cumprir aviso ou dar assistência nos moldes
propostos. Nesta circunstância, a transparência ganha relevância suprema,
estando associada à ética e ao profissionalismo no que tange ao respeito ao
sigilo dos dados estratégicos da companhia demissionária.
Por fim, lembre-se de que seu antigo empregador será uma referência permanente
em seu currículo, acompanhando-o por toda a vida. Cultive uma boa imagem. É um
patrimônio que vale preservar.
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Sergio Canossa
Terça, 6 de Maio de 2008
Nestes tempos em que chegar á frente e fazer o máximo possível no menor espaço
de tempo se traduzem em sucesso, ser perseverante e ter sabedoria pode
significar muito mais em termos de resultados para os negócios de sua
organização. Temos sido condicionados a sermos os primeiros custe o que custar
antes de saber por que estamos fazendo. Algumas vezes fazendo as coisas sem
mesmo ter a noção de sua real necessidade. O importante é ser o melhor e
chegar antes dos demais porque não podemos permitir que o concorrente o faça
primeiro. É uma corrida desenfreada em que não se sabe a razão de estar ali
e porque devemos efetivamente chegar á frente. Por outro lado, na perspectiva de
uma pretensa produtividade somos todos chamados a realizar, realizar cada vez
mais, num tempo cada vez menor. Isto justificaria o poder de competitividade
das organizações, reduziria os seus custos e contemplaria a sua eficácia e,
por que não, a sua riqueza econômica.
O que na verdade deveria estar em discussão é se fizemos a coisa certa, se
fizemos o que deveria ser feito, se fizemos na hora em que era necessário, ao
invés de ficar fazendo mais e mais. Ao mesmo tempo em que se valoriza a
qualidade e o fazer certo na primeira vez, tão proclamado nas empresas
atualmente, persiste a obsessão de administrar o tempo com resultados em que se
busca aumentar cada vez mais o bolo. O que se tem visto são os profissionais se
destruindo, estressados, em busca de um algo mais que se torna passageiro no
instante seguinte à sua obtenção. Tanta luta, tantas horas dedicadas,
distanciamento da família e dos amigos para perder o significado como num passe
de mágica. Os gestores têm valorizado esta atitude e procurado manter o círculo
sempre em movimento, num moto-contínuo, na expectativa de que dure eternamente e
possam ter a sensação de vitória o tempo todo. Parece-lhe um estímulo que os
motiva cada vez mais em detrimento de algo intangível.
Vivenciar intensamente e ser cobrado por algo que não lhe traz significados é a
utopia de nosso tempo. Quando alguém se destaca e se torna vitorioso de maneira
diferenciada faz com que encontremos um tempo para a reflexão. Administrar e
gerir a nossa máquina do tempo, nosso relógio particular, deve ser visto como
participar de um grande campeonato de futebol, de vôlei ou mesmo qualquer outro
esporte. A luta é contra o tempo, mas, não se pode deixar levar apenas pelas
emoções de cada partida ou disputa. Ela é única, e ganhar ou perder não leva á
decisão do campeonato. É preciso bom desempenho em todas as partidas. Em algumas
seremos vencedores. Em outros perdedores. Ainda existirão empates. É preciso
persistência e perseverança para que o time seja equilibrado e consiga ser o
campeão. As melhores decisões, os melhores passes, na hora certa para conseguir
mais pontos e ser o vencedor. O mais importante: para ser campeão é requerido
administrar o tempo, pois há data e hora para chegar e ganhar a final. É uma
regra. É uma condição.
No seu trabalho também se vive estas condições, estas regras. Não adianta querer
jogar uma partida e desejar estar na final. Não adianta ganhar uma partida
apenas para ser o campeão. É preciso jogar com as regras em baixo do braço como
se diz, é necessário escolher os melhores jogadores, fazer os passes corretos,
escalar o time de acordo com a situação, tomar as decisões corretas para ser
eficaz e ter a produtividade valiosa. Quantas vezes fomos solicitados a virar a
noite trabalhando para realizar uma tarefa que não era prioridade para aquele a
quem se destinava? Quantas vezes você teve que refazer algo porque o superior
imediato desejava deixar a sua marca e pediu-lhe que alterasse algo do que foi
feito: uma cor, uma palavra, um gráfico. Quantas vezes você tento enviar o
trabalho antes para que fosse avaliado e alterado a tempo e sem atitudes
desnecessárias (tempo, revisão, etc..)? Nunca tentou? Medo porque o trabalho
ainda estava por finalizar? Pois, deveria tentar fazê-lo. Somos perfeccionistas
e queremos mostrar que fazemos sempre o melhor, que fazemos primeiro do que os
outros (e porque não, mais rápido, ainda que o prazo seja possível), fazemos
sofisticado ainda que o simples seja o necessário e a melhor alternativa.
Queremos deixar a nossa marca mesmo que o seu superior seja aquele que altere
tudo o que fazemos. Faça-o trabalhar para você. Prepare o relatório, não invente
muito, tome como base o último que fez, você sabe que ele vai mudar, envie para
aprovação e espere que seja destruído. Enquanto isso atenda às outras
prioridades ou obtenha mais informações sobre o tema daquele relatório que foi
para a aprovação. Deixe aberta a possibilidade de seu chefe re-estruturar todo o
seu trabalho - deixe algo pequeno, sem importância errado ou por fazer. Assim
ele irá lhe informar tudo o que gostaria que fosse alterado. Aproveite para
perguntar sobre as suas novas descobertas sobre o tema e, permita mais uma vez
que ele as inclua no relatório como uma idéia muito importante. Depois é
simples, volte ao seu computador e conclua todo o trabalho que seu superior fez
para você e terá que lhe dar todos os créditos.
Adote estratégias para gerenciar seu tempo e, adapte-se àqueles com quem
você se inter-relaciona. Não entre na correria e ansiedade deles. Provoque uma
reação pró-ativa e atenda á todas as suas necessidades tendo-os como seus
parceiros reais e que nunca poderão dizer-lhes que não fez algo direito. Porém,
nunca pergunte como fazer pura e simplesmente (exceto na primeira vez sobre
qualquer novo tema). Faça com que a interação lhe proporcione os resultados.
Jogue em equipe com ele e com os demais colegas do trabalho. Como no campeonato,
ganha aquele que jogar melhor em todas as partidas e fizer mais pontos mesmo que
perca algumas partidas.
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Tom Coelho
Sabado, 26 de Abril de 2008
"Enquanto você não se der valor, não valorizará seu tempo.
Enquanto não der valor ao tempo, não fará nada de importante."
(M. Scott Peck)
O tempo é o mais democrático dos recursos. Pouco importa sua idade, escolaridade
ou condição sócio-econômica. Todos nós dispomos de 24 horas diárias e a forma
como as utilizamos justifica nossos resultados e nos diferencia.
Temos a sensação constante de que o tempo acelerou. Os dias parecem mais breves.
Quando se vê, mais um mês se passou. E diante da rotina, das atividades
meramente operacionais a que nos entregamos, a angústia e a frustração podem nos
visitar.
Por isso, é fundamental tomar consciência de que administrar o tempo é
administrar a própria vida.
Diante disso, proponho que você redija uma Constituição Pessoal, ou seja, uma
espécie de carta identitária capaz de nortear seu caminho. Para tanto,
identifique os valores que governam sua vida. Pode ser desde amor e
generosidade, até sucesso e riqueza material. O universo de valores é amplo e
solicita um consciencioso exercício de reflexão. Em seguida, coloque-os em ordem
de prioridade. É o momento de se fazer escolhas e descobrir o que é mais
relevante em seu julgamento. Depois, você deverá unir razão e emoção, cabeça e
coração, escrevendo um pequeno parágrafo para cada um destes valores. Por fim,
leia esta sua pequena lista com freqüência e tome suas decisões com base nela.
Peter Drucker, em seu livro, The Effective Executive in Action, sentencia
que gerenciar o tempo é a base da eficácia. E o guru desafia você a responder a
algumas questões:
1. O que eu estou fazendo que não precisa ser feito?
2. O que eu estou fazendo que poderia ser feito por outra pessoa?
3. O que eu estou fazendo que só eu posso fazer?
4. O que eu deveria fazer que não estou fazendo?
Suas respostas, com olhos atentos na Constituição Pessoal, com certeza lhe
sinalizarão a necessidade de delegar atividades, de retomar o foco em suas metas
pessoais ou de corrigir rotas.
Um dos instrumentos mais difundidos em termos de gestão do tempo é a chamada
matriz desenvolvida por Covey que divide as tarefas a partir de sua urgência e
importância.
O primeiro quadrante reúne atividades urgentes e importantes. Trata-se de
reuniões, atividades com prazos definidos e eventuais crises. Estas tarefas
devem ser feitas de imediato e da melhor forma possível.
O segundo quadrante engloba as atividades importantes, porém não urgentes. São
tarefas que demandam planejamento, envolvem aprendizado e criatividade e que
podem trazer consigo grandes oportunidades. Todavia, quando procrastinadas, ou
seja, recorrentemente adiadas, são promovidas ao quadrante anterior, exigindo
urgência em seu tratamento.
No terceiro quadrante residem as atividades que correspondem aos maiores
desperdiçadores de tempo. São as tarefas urgentes, mas não importantes, como
telefonemas, relatórios, correspondências e até interrupções. Livre-se delas com
rapidez, pois não contribuem com suas metas.
Finalmente, o último quadrante da matriz de gerenciamento do tempo contém
atividades que não são importantes e também não são urgentes. Trata-se de
trabalho irrelevante, telefonemas inúteis, situações alienantes, apego a
detalhes. Enfim, pura perda de tempo. Aqui nada se produz.
E então, como você tem distribuído suas tarefas?
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