Marcus Guimarães
Sabado, 6 de Setembro de 2008
Mas como o modelo de Autogestão pode reduzir tanto o custo com assistência à
saúde? Os modelos mais conhecidos de administração de planos de saúde contam com
um fator que os fazem ser muito mais custosos: o pré-pagamento.
O pré-pagamento constitui-se de um pagamento anterior à utilização chamado
também por estas empresas de “prêmio”. Quando as empresas cobram antecipadamente
por um serviço que ainda será prestado, invariavelmente cobram muito mais por
isso, prevendo um cenário de utilização máxima (que geralmente não se confirma),
contando também com um lucro sobre esta utilização prevista.
No modelo de Autogestão em Saúde, o modelo instituído (principalmente para
atendimentos ambulatoriais) é de pós-pagamento, ou seja, o pagamento será feito
baseado na utilização do período, não prevendo lucro. Vale salientar que a
Autogestão possibilita também a união destes dois conceitos, pré-pagamento e
pó-pagamento, geralmente somando-se a cobertura por internações (pré) à
cobertura ambulatorial (pós).
Mais um importante diferencial encontrado na Autogestão é que ela conta com
todas as facilidades de um plano convencional, emissão de carteiras, inclusão de
beneficiários (dependentes ou titulares), acesso aos melhores locais de
atendimento, autorização automática de procedimentos e conta também com a
flexibilidade de um plano oferecido de exatamente de acordo com as necessidades
específicas da empresa, como: participação variável dos colaboradores no custeio
do plano, acesso variável aos serviços de acordo com perfil do beneficiário,
relatórios gerenciais de utilização dos serviços, de maiores agravos à saúde e
de custos com a assistência à saúde.
Abaixo uma breve ilustração sobre a funcionalidade da Autogestão, a empresa
dentro do triângulo é uma administradora de autogestão em saúde, neste caso, é
ela quem faz todo o fluxo funcionar, tendo relação direta com todos os agentes
(Empresa / Beneficiário / Serviço de Saúde):
No próximo artigo, apresentaremos os benefícios que poderão ser atingidos com
adesão deste modelo.
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Marcelo Miyashita
Terça, 8 de Janeiro de 2008
É preciso gerenciar a informação e o relacionamento com os parceiros.
Muito tem se falado sobre marketing de relacionamento, ou seja, a aplicação de táticas de marketing para regularizar, promover e aproximar relações interessantes para o negócio. O universo B2B (business to business) tem nessa prática uma aliada e é dessa fonte que muitas empresas que praticam o B2C (business to consumer) vêm buscando inspirações para delinear boas táticas nas suas relações com o consumidor. A busca pela excelência, estimulada pela competição, demonstra que além de investir em conquistas de novos clientes é igualmente, ou mais importante, mantê-los. E o B2B, pelas suas características, tem nas práticas das relações corporativas sua principal ferramenta de trabalho.
No B2B relacionamento é tudo. Como o número de envolvidos - comparativamente - é bem menor, há mais integração entre as organizações e transações com mais freqüência. No entanto, esse 'bem menor' não significa poucas relações na ponta do dedo. Como o B2B envolve contatos entre parceiros de negócios (fornecedores, intermediários, stakeholders e clientes corporativos), grandes organizações podem chegar a números que ultrapassam a casa dos milhares. Aí já não dá mais para tratar as relações corporativas como uma responsabilidade particular de cada um na companhia. Em nome da performance é necessário estruturar e gerenciar as relações corporativas. Faça a conta, uma empresa se relaciona com muito mais do que imaginamos.
Empresas negociam mutuamente em diversos níveis, por meio de várias pessoas de diferentes departamentos. A qualidade do negócio está associada à eficiência de todos na forma como o serviço é prestado e - aí está o ponto - no jeito como o relacionamento se desenvolve. Não basta só atender ao parceiro, para fazê-lo da melhor forma é necessário conhecimento, interação, compreensão e constante inovação. E só com relacionamentos geridos e estruturados consegue-se isso. A cada interação gera-se informação e conhecimento que poderiam ser compartilhados, a fim de que todos tenham uma percepção única.
Lembrando que a gestão de pessoas está intimamente ligada à liderança e à forma como elas se respeitam e se relacionam internamente. No entanto, pode ser potencializada se tiver apoio estrutural por meio de táticas de relacionamento: eventos formais, comunicações dirigidas e ações institucionais.
Relevância
E para uma boa prática não basta só a permissão do relacionamento. É preciso trabalhá-la com a palavra-chave das relações: relevância. Da mesma forma que bons profissionais compreendem a necessidade de estabelecer contatos sempre com motivos relevantes - sob pena de se tornarem inconvenientes - o marketing nas relações corporativas deve também respeitar essa máxima. Por exemplo: muitas empresas mantêm revistas corporativas para o mercado, porém nem todas contêm editorial direcionado - ainda é comum encontrarmos publicações que mais parecem folhetos publicitários. É do interesse da empresa se promover, mas realizado no exagero, torna-se uma comunicação irrelevante. Com isso a permissão é revogada e a empresa acaba tornando-se 'spammer' - ou seja, a comunicação vai para o lixo sem mesmo ser aberta. A relevância está atrelada ao conhecimento sobre as necessidades, aspirações e interesses do público corporativo. Com essa consciência, a comunicação deixa de ser um informativo para se tornar um canal de prestação de serviços relevantes.
Informação
No entanto, antes do alinhamento do conteúdo, é necessário captar e tratar a base das ações do relacionamento: a informação. É fácil quando temos operações com poucos envolvidos, nessa situação a informação pode ficar na memória de cada um - quando são poucos a proximidade pessoa-pessoa estimula o circular da informação. Mas e quando temos milhares de contatos e a empresa centenas de pessoas que atendem, vendem, faturam, cobram, entregam e prestam serviços pós-venda? Aí é necessário transformar essa memória individual numa memória coletiva. Podem-se utilizar sistemas e softwares para integrá-las e compartilhá-las como programas de PRM (Partner Relationship Management), um tipo de software de gestão de informação, similar ao CRM (C de Consumer), que gerencia as interações e transações entre empresas. Há várias soluções no mercado. Contudo, assim como o próprio CRM, não é porque se têm softwares que há efetivamente boas ações de relacionamento.
Informação gerenciada é importante, porém, não é um fim em si mesma. É preciso trabalhá-la e prover ações estruturadas de relacionamento que apóiem a já existente relação pessoa-pessoa que há dentro dos negócios corporativos. Marketing nas relações corporativas é suporte e potencializa contatos profissionais que, pela natureza do B2B, formam sua base e fator crítico de sucesso das organizações.
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Software, CRM, Sistema, Informação, Fornecedores, Marketing de Relacionamento, Intermediário, B2C, B2B, Tática de Marketing, Cliente Corporativo, Relação Corporativa, Marketing na Relação Corporativa,
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Administrador
Quinta, 31 de Maio de 2007
Como é de amplo conhecimento, os preços praticados no Brasil são, em boa parte, superiores àqueles observados nos países desenvolvidos, onde os salários são bem maiores do que os nossos.As explicações para o fato, embora variadas, geralmente são relacionadas a fatores externos à empresa e, portanto, fora de seu controle direto. A justificativa mais usual é que temos uma carga tributária elevada e um nível estratosférico de juros.
Uma análise mais acurada da questão mostra que embora a carga tributária e os juros altos contribuam para o alto nível de alguns preços no País, esses fatores não são os únicos responsáveis pelo problema.
Outras causas dos preços altos estão no âmbito da própria empresa. Entre elas merecem destaque a prática de altas margens de lucro unitário e custos de operação e produção elevados.
Uma política de preços centrada em altas margens de lucro unitário tem duas falhas importantes: ignora o retorno sobre o investimento como medida de avaliação de desempenho e contribui para distorcer a apuração dos custos.
Os altos preços decorrentes da opção por altas margens de lucro unitário causam diminuição do volume de vendas e, em conseqüência, uma menor utilização da capacidade de produção. Habitualmente as empresas consideram o volume efetivamente produzido - e não a capacidade instalada - como base para apuração dos custos. Assim, um menor volume de vendas acarreta um aumento no custo fixo unitário apurado que por sua vez influenciará o preço de venda, formando um ciclo vicioso.
Portanto, quando a empresa adota altas margens de lucro unitário na fixação de seus preços, obtém, na melhor das hipóteses, um retorno normal, às custas de um maior preço e menor volume de vendas .
Muitos anos de inflação alta, controle de preços e economia fechada contribuíram para que a administração de custos das empresas não fosse uma tarefa prioritária.
As altas taxas de inflação impediam que os consumidores fizessem uma adequada avaliação dos preços. Num determinado mês, um preço já não era comparável diretamente com o do mês anterior. Era necessário atualizar monetariamente o preço mais antigo para poder fazer a comparação. Este processo praticamente impedia que o consumidor tivesse uma memória de preços.
Enquanto a economia esteve fechada ao exterior, o mercado doméstico estava protegido da concorrência internacional. Então, diante de um mercado cativo, era possível para muitas empresas fixar seus preços com base no custo de produção (nem sempre corretamente apurado) acrescido de uma margem de lucro. Se os custos estavam altos, o problema era do comprador. Onde existe competição, a equação de preço e custo tem outra forma: o custo precisa ser igual ao preço de mercado menos a margem de lucro.
Os fatores assinalados tornaram a maior parte dos preços no Brasil excessivamente altos. Algumas empresas costumam justificar essa situação com um argumento falacioso: cobram um sobrepreço pela qualidade de seus produtos. Por causa dessa prática, muitas empresas, algumas quase centenárias, outrora líderes absolutas em seus mercados, ruíram. Outras caminham a passos largos para o mesmo destino.
O mercado brasileiro está ávido por empresários com o ideário que desde Henry Ford tem acompanhado os vencedores permanentes: vender mais por menos. Reduzir preços - estejam eles inflados por impostos, juros, custos altos ou miopia gerencial - tem sido uma questão de sobrevivência para as empresas.
Autor: Roberto Brizola
Fonte: Portal do Marketing
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Administrador
Terça, 1 de Maio de 2007
IstoÉDinheiro:
Plante uma semente, regue com dedicação e deixe que ela crie raízes. Se fizer disso uma ação prioritária de sua empresa, pode ter certeza: seus negócios florescerão. Acredite, não é discurso de ecologista. É uma orientação objetiva e valiosa, pela qual alguns 'gurus dos negócios' cobram fortunas.
Executivos das maiores e mais diversas corporações mundiais aderiram ao pensamento, incorporaram-no no seu dia-a-dia e, hoje, percebem o acerto da decisão. Ser 'verde', desenvolver políticas de sustentabilidade que incluem projetos de responsabilidade socioambiental virou a nova lei de sobrevivência no mercado.
E aquele que restringe o impacto de seu negócio aos resultados financeiros de cada fim de mês está fadado ao desaparecimento. Pelo menos, é o que sentenciam os analistas. 'Se quiserem ter mercados futuros, as empresas precisam cuidar do presente.
Quem não compreender isso desde já, ficará no meio do caminho', afirma João Paulo Altenfelder, consultor em responsabilidade social e desenvolvimento sustentável. 'Em alguns setores, o investimento na agenda de sustentabilidade é necessário até do ponto de vista da continuidade da produção, porque as matérias-primas não são renováveis e já passamos da linha amarela da exploração'. Saiba mais.
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