Nori Lucio Jr.
Quinta, 21 de Agosto de 2008
GERENCIAR O CICLO DE MATURAÇÃO NATURAL DO PORTFÓLIO DE PRODUTOS E SERVIÇOS -
CICLO DE VIDA
Qualquer produto ou serviço de qualquer natureza obedece a ciclos de maturação
bem definidos que vão desde seu lançamento, evoluindo para compreensão e adoção
até seu desaparecimento ou substituição.
Para simplificar o gerenciamento do portfólio seja de produtos, de serviços ou
ambos, o ciclo foi dividido em quatro etapas relacionadas:
- Ao comportamento de compra no lançamento;
- A velocidade na adoção;
- Ao perfil do cliente em cada etapa;
- A vida útil do produto ou serviço ao longo do tempo.
Cada fase deve ser muito bem administrada, pois elas refletem diretamente no
volume de vendas e principalmente na rentabilidade geral da empresa.
Quanto mais cedo no mercado, menor o volume de vendas e maior o preço de um
determinado produto. Ao longo do tempo, conforme o produto ganha credibilidade,
novos clientes o adotam e conseqüentemente os volumes aumentam. Na fase
seguinte, os preços e margens diminuem até que o produto entre na sua fase
natural de obsolescência e a partir dai deve ser substituído por uma versão nova
ou produto novo.
Um fato relevante sobre o ciclo é que existe uma relação direta entre a evolução
de produtos e serviços com as tecnologias e inovações utilizadas por eles.
A gestão do ciclo de maturação deve orientar o posicionamento da empresa no
mercado. Em cada fase deve-se considerar a harmonia e o balanço entre:
1. Construção de marca;
2. Geração de demanda;
3. Desenvolvimento de canal de vendas.
Equilibrados, posicionamento e precificação determinam a competitividade da
empresa já que direcionam as forças de vendas e marketing em determinada
direção.
A aceleração ou retardo tanto no lançamento quanto na remoção de produtos e
serviços do mercado impacta positiva ou negativamente no resultado geral da
empresa.
EXEMPLO
Abaixo, veja os quatro tipos de perfil de clientes que transitam ao longo de
cada fase do ciclo de maturidade.
| ENTUSIASTAS |
Na fase de introdução os chamados early
adopters e entusiastas são os que entram primeiro no mercado. Eles
representam um grupo pequeno de consumidores, pioneiros no uso de
determinadas tecnologias, mesmo que ainda estejam em fase de teste ou
“beta teste”. Estes normalmente demandam somente tecnologia, ou seja,
muitas vezes nem sabem direito o real benefício do que estão adquirindo. |
| VISIONÁRIOS |
Este grupo é seguido pelos visionários, um
grupo um pouco maior que o anterior. A diferença está em como encaram as
inovações. Os visionários pensam em como vão utilizá-las para ganhar
competitividade contra seus concorrentes. Vêem como oportunidade de
diferenciá-los por meio da inovação. |
| PRAGMÁTICOS |
Conforme a tecnologia amadurece e conseqüentemente o custo
inicial é reduzido, entram no mercado os consumidores mais pragmáticos.
São os que representam maior volume de compras. Normalmente estão em
busca de soluções convenientes para seus problemas. Apesar de adotarem
rapidamente as inovações, não tomam risco, buscam por tecnologias
testadas e comprovadas. |
| CONSERVADORES |
E por último está o grupo dos consumidores
conservadores, que são os últimos a entrar no mercado e que não admitem
risco. Esperam que as tecnologias estejam 100% testadas, com custo bem
reduzido. São extremamente cautelosos tanto na compra quanto na adoção e
dependência. Ainda existe parte deste grupo que são os tradicionalistas,
para quem a tradição é mais valiosa que a inovação. Normalmente, são
forçados a adaptar-se às novas tecnologias. |
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Gabriel L. S. Galvão
Terça, 6 de Maio de 2008
Assistia o noticiário semana passada pela manhã e uma repórter falava sobre o
mercado de trabalho para os jovens. Mostrou pessoas atrás de estágio, outras
penando pelo primeiro emprego e alguns felizardos que conseguiram um trabalho
mesmo sem experiência. Por último, entrevistou um rapaz vendedor de pipoca. Ele
disse que havia recorrido àquela situação pois ninguém antes lhe dara
oportunidade. Na hora me veio na cabeça:
"- Foi falta de oportunidade ou de qualificação dele para o mercado?"
Antes que você diga que sou socialmente injusto e insensível, vou explicando.
É certo que na situação atual em que se encontra o moço da pipoca, uma empresa
dificilmente o daria um oportunidade. Sem uma imagem pessoal adequada nem um
currículo decente, fica complicado para ele entrar no mercado formal. É culpa do
governo? É. É culpa do capitalismo selvagem? Também. Mas deve ser ressaltado que
boa parte da culpa do rapaz estar onde está é dele mesmo!
Tá bom, vou explicar essa parte também.
Que o governo tem que dar educação, disso ninguém discorda. Que as empresas
precisam ser menos preconceituosas, idem. Mas outra coisa que ninguém pode falar
o contrário é que é nossa obrigação procurarmos a educação e preparação
exigidas, a fim de que tenhamos mínimas chances de ingressar no mundo
corporativo. Mesmo com um governo que tradicionalmente não dá importância ao
ensino que todo cidadão tem direito, devemos fazer o possível para aprender o
quanto conseguirmos.
Por mais que as empresas estejam rigorosas em seu processo seletivo, temos que
insistir e buscar nos adequar para conquistarmos o emprego de carteira assinada
tão sonhado. O mundo é cruel sim, mas se não nos defendermos de sua crueldade,
quem irá nos defender?
Para nos armarmos contra as exigências que só aumentam, podemos:
* Fazer o básico do básico, ou seja, concluir o ensino médio pelo menos;
* Tentar, na medida do possível, fazer um curso superior ou técnico na área de
afinidade;
* Nos atualizar sempre por meio de jornais, revistas ou o noticiário, nem que
seja emprestado, ao invés de perder tempo com o Big Brother e o Gugu;
* Procurar manter um network que sirva para alguma coisa, e não ficar apenas
colecionando números de paqueras e colegas de futebol e cerveja;
* Manter uma imagem pessoal aceitável para os selecionadores das organizações,
sem cabelo moicano com duas cores ou piercing no nariz, parecendo um touro
reprodutor de fazenda.
Seguindo esses requisitos básicos, é muito mais provável que uma pessoa consiga
um trabalho digno e que possa ajudar em sua subsistência, o que nunca acontecerá
se o indivíduo apenas se basear em "comércio de fast-food à base de derivados do
milho".
Mas, mesmo depois de minhas colocações, você ainda poderia dizer:
"- Mas, coitado, o rapaz veio de uma comunidade pobre e abandonada pela Estado.
Só podia ser vendedor de pipoca!"
E eu diria que você estaria completamente errado(a). Um exemplo da minha
opinião? Eu mesmo. Vim de um bairro pobre e violento, quase sem estrutura, mas,
com a ajuda da família e também meu empenho próprio, estou numa situação muito
melhor que outros que cresceram junto comigo e hoje arrastam mulher e vários
filhos e um emprego de salário mínimo para sustentar a todos. O mercado está
difícil para todo mundo, mas está muito pior para os que, no lugar de procurar
superar o péssimo ambiente, se entregam à marginalidade, drogas, criminalidade e
diversão barata sem fim às custas dos pais. Depois é que sentem as consequências.
Já disse Gonçalves Dias:
"- A vida é combate,
Que os fracos abate,
Que os fortes, os bravos
Só pode exaltar."
Se você vende pipoca na esquina ou algo similar, ou se enquadrou no perfil do
pipoqueiro, pense nisso (será que tem algum vendedor de pipoca lendo este
texto?)!
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Eugen Pfister
Quarta, 26 de Março de 2008
T&D e o sapo cozido no caldeirão têm a mesma conduta. Ignoram o fim que os espera, pela simples razão de terem sido colocados na panela quando a água estava fria. A temperatura aumenta gradativamente, mas seus corpos foram se ajustando até chegar o momento fatídico.
O T&D convencional recebeu o aviso prévio e é um erro imaginar que dias melhores virão. Verbas, número de pessoas treinadas, volume de cursos e carga horária diminuem dia após dia. Já o absenteísmo, a participação intermitente nos cursos, o entra e sai da sala de aula para atender o celular ou participar de reuniões de negócio aumentam.
Nos anos 80 as estagiárias de treinamento discutiam taxionomia dos objetivos educacionais com a desenvoltura que hoje se discute o horário do coffee break. Trocamos o papel de educador e consultor de performance humana por funções de caráter burocrático-administrativas.
Mudamos para pior. Perdemos de vista as disciplinas que embasam a atividade de T&D - pedagogia, psicologia, diagnóstico de carências de treinamento, avaliação do ensino, gestão da produtividade humana e organizacional etc. Ganhamos o papel de corretor de eventos.
Cortamos o elo entre T&D e as estratégias de negócios e agora que acordamos para o fato descobrimos que nos falta poder, prestígio, verbas e competências para virar o placar. Hoje decisões sobre treinamento são feitas junto com a área de Compras que não possui notório saber sobre educação. A preocupação é preço e não aprendizagem. Quando a negociação emperra, T&D entra em cena e propõe o mesmo o curso em menos dias e com mais conteúdo. Houvesse pílulas de conhecimento seria possível aprender a toque de caixa. Porém, educar requer tempo de maturação.
Treinamento é uma das ferramentas para provocar melhorias do desempenho humano e organizacional. Seus efeitos podem ser mensurados com a objetividade que avaliamos ganhos de qualidade, produtividade, custos ou lucros. Depois, por que os acionistas investiriam num negócio cujo retorno é nebuloso?
É preciso medir o impacto do treinamento. A dificuldade existe porque falhamos ao definir as carências humanas que podem ser supridas pelo treinamento e ignoramos questões chave como a transferência de aprendizagem ao ambiente de trabalho e a mensuração dos resultados concretos do treinamento. Que ironia. Estamos no negócio da melhoria de performance e ficamos felizes em saber que o treinando apreciou o curso em si e não os efeitos concretos que podem ser mensurados em sete níveis:
* Reação (Nível I): expressa o índice de satisfação do usuário direto do treinamento, revelando se ele gostou do programa como um todo.
* Aprendizagem (Nível II): mede o índice de eficiência do programa comparando a performance prévia do treinando contra a performance ao final do curso (pré e pós-teste). Só que nos cursos são os treinandos que avaliam os conhecimentos do instrutor. Só Freud explica.
* Comportamento (Nível III): expressa o índice de eficiência do programa, ou seja, mudanças de conhecimento, habilidades e atitudes do treinando no local de trabalho. Importante, o comportamento humano pode ser observado, descrito e mensurado objetivamente. Portanto, não há desculpas.
* Performance Individual (Nível IV): é o patamar mais elevado de mensuração da eficiência do programa. Os metrics de produtividade do desempenho antes do treinamento são comparados aos metrics obtidos após o treinamento. Todo treinamento deveria, no mínimo, ser medido nesses quatro domínios. Geralmente, apenas o Nível I é avaliado.
Mesmo que os níveis I, II, III e IV sejam contemplados a empresa teria apenas a indicação de eficiência do investimento, como isto não empolga o acionista e a alta gerência, as verbas de T&D encolhem.
O retorno do investimento (ROI) só acontece quando o treinamento provoca melhorias na Performance da Unidade de Negócios (Nível V), na Organização (Nível VI) e na Lucratividade (Nível VII). Se tivéssemos compreendido o vínculo entre o treinamento e o negócio e nos preparado como especialista em performance humana e organizacional, não estaríamos sendo cozidos no caldearão da crise.
Agora, antes tarde do que nunca. Sou otimista e sugiro que nos inspiremos no ensinamento budista que aponta que o sofrimento (problema) existe, que há uma causa e que, conhecendo a causa descobrimos a solução.
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Nori Lucio Jr.
Terça, 11 de Março de 2008
O orçamento mapeia as fontes de investimentos, receita e despesa necessários para implementação das estratégias definidas no "plano de negócios". Por isso os objetivos, estratégias e tácticas devem estar sincronizadas com o planejamento financeiro formando, juntos, um "plano de negócios" crível e que tenha o apoio de todos os níveis da empresa.
O efeito contrário é também o mais comum, ou seja, construir um orçamento baseado meramente na planilha do diretor financeiro. Neste caso torna-se um exercício unilateral e inflexível e, como conseqüência, perde credibilidade e tende a desaparecer ao longo do tempo, pois tem pouco ou nenhum valor agregado.
Cuidado para que o "poder do entusiasmo" de gestores mal preparados "mate sua empresa de fome". Não cometa o erro de embasar o orçamento com premissas intangíveis como, por exemplo:
. Dobrar as vendas, sem saber como irá financiá-las.
. Investir muito agressivamente em marketing, sem alocar os fundos compatíveis com o plano.
. Dobrar a margem, se sua empresa esta num mercado altamente competitivo e "comoditizado" e não têm bem definida outras fontes de faturamento com maior margem.
O ideal é seguir obcecadamente os objetivos definidos no "plano de negócios". Sé assim, os investimentos serão priorizados nas áreas que realmente farão a diferença - diferença competitiva!
Na construção do plano financeiro é necessário mais disciplina do que propriamente conhecimento financeiro. São quatro as ferramentas básicas: 
. As premissas e comentários;
. O Balanço;
. DRE (Demonstrativo de Resultados);
. Fluxo de caixa.
Negligenciar estas ferramentas pode colocar sua empresa em sérios problemas cuja resolução quase nunca vem a tempo de salvá-la da extinção.
Quanto maior a empresa, maior a necessidade de planejamento a longo prazo. No entanto, independente do tamanho, projete no mínimo 12 meses.
Depois do orçamento pronto, aí sim é que não dá para relaxar.
O acompanhamento e a disciplina orçamentária são essenciais na busca pela liquidez que émais importante que lucro. O que "quebra" uma empresa é a falta de liquidez. Empresas são inviabilizadas financeiramente mesmo apresentando lucros contábeis. O contrário também é verdadeiro, ou seja, empresas muitas vezes recorrem ou "jogam" com vários bancos para conseguirem o capital que precisam para operar o caixa.
Como buscar capital?
Os capitais de terceiros tem duas fontes basicamente: os não espontâneos, ou seja, os que são tomados normalmente no banco sobre condições bem definidas de juros, prazos para amortização, etc... Estes exigem que sejam pagos de qualquer maneira e podem levar a empresa à falência.
Já os capitais de terceiros que entram na empresa como aportes por parte dos acionistas ou através da venda de um imóvel, por exemplo, mesmo que possam exigir retorno atrelado ao lucro não levam a empresa à falência.
POR ONDE COMEÇAR?
Um bom começo é listar as premissas básicas que regem o negócio e também servem de referência rápida. Alguns chamam de "pulso" da empresa. Estas premissas são os pré-requisitos mínimos necessários para que o negócio seja lucrativo.
1. Comissões sobre vendas: máximo 10% sobre a margem gerada
2. Custo de armazenagem: entre 1% e 2% sobre o valor do estoque
3. Custo do frete: entre 1% e 3% dependendo da localização e urgência
4. Dias de giro-de-estoque: média de 20 dias
5. Custo da mercadoria vendida: inferior a 35% do preço final de venda
6. Venda a crédito: inferior a 30% do total das vendas. Prazo máximo de 60 dias
7. Inadimplência: inferior a 1%
i. (*) Elabore uma política cautelosa de concessão de crédito
8. Capacidade de tomada de empréstimo em bancos: R$ 2.000.000,00
9. Taxa de juros bancário: inferior a 1,5%
10. Custo fixo: inferior a 20% sobre a margem gerada
11. Dólar máximo esperado: US$ 1 = R$1,80
12. Inflação máxima esperada: 4.5% ao ano
O passo seguinte é elaborar as projeções de venda e principalmente a rentabilidade.
Para esta complexa tarefa, é fundamental projetar cenários já que a empresa pode vender à vista, vender a prazo e ao mesmo tempo, ter que gerenciar a compra de matéria prima, custear a produção, manter estoque, pagar o salário dos funcionários e ainda gerar, mesmo que pareça uma tarefa quase impossível, lucro.
Criar cenários não significa que a empresa deva ter dez orçamentos. O ideal mesmo é investir tempo em fazer um único orçamento com premissas sólidas, cuidadosamente, matematicamente, analisadas sem o "poder de entusiasmo".
O DRE, demonstrativo de resultados, funciona mais ou menos como plano de vôo para os acionistas.
Esta ferramenta ajuda a manter o controle sobre receitas, custos e despesas.
Quanto menor a margem da empresa, menor o espaço para erros e negligências.
Por outro lado quando a margem da empresa é grande, o perigo também "assombra o lucro". Aumentam as probabilidades de descontroles. Aumentam as desculpas para justificar erros grosseiros de gestão ou os erros ficam normalmente "maquiados" pela sobra de dinheiro.
A regra a ser cumprida é a mesma independente da margem alta ou baixa. EVITAR SURPRESAS!
Nos Estados Unidos e Europa onde o mercado de capitais é mais maduro, as empresas são glorificadas ou penalizadas impiedosamente pelo mercado. O vilão é chamado de Wall Street. Quando as empresas de capital aberto erram ou não alcançam suas projeções de vendas e lucro, o chamado forecast, suas ações despencam. Os analistas de mercado de Wall Street mudam o status da recomendação de "compra" para "venda" e vice versa e têm ainda o poder de derrubarem CEOs que acabam caindo em descrédito.
No Brasil, o tema relacionado à "governança corporativa" está se tornando cada vez mais importante. Nunca se viram tantas empresas abrindo seu capital, os chamados IPOs. O vilão por aqui, inspirado pela atitude de Wall Street, é a Bovespa. Para as empresas que queiram participar deste jogo, o nome do jogo é previsibilidade.
Previsibilidade = Disciplina, Disciplina e mais Disciplina!!!
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Cesar Augusto Cerqueira Leite
Quinta, 24 de Janeiro de 2008
Neste exato momento, em alguma central de telemarketing espalhada pelo país, alguém está discando seu número e é bem provável que, até o final da sua leitura, você receba uma ligação de telemarketing. O seu banco, algum outro banco, cartão de crédito, instituição filantrópica, operadora de celular, enfim, não importa. O telemarketing vai ligar.
E não é para menos. De acordo com a Abrarec (Associação Brasileira das Relações Empresa-Cliente) e a E-Consulting, que realizaram uma pesquisa sobre o mercado de relacionamento com o cliente, o setor é hoje o que mais contrata, sendo que de cada quatro vagas geradas pela iniciativa privada, uma delas é ocupada por agentes de atendimento. "Ao considerarmos profissionais que atuam direta ou indiretamente em canais de relacionamento, o índice chega a um milhão de pessoas no setor", explica o presidente da Abrarec, Roberto Meir.
Contudo, se o setor cresce, aumentam também os enganos cometidos pela maioria das empresas de telemarketing. O maior deles? Importunar os consumidores. Os equívocos têm sido tão grandes, que têm provocado reações dos próprios clientes e de órgãos do setor. Nos EUA, a lista "Do Not Call" reúne consumidores que não desejam ser incomodados por ações de telemarketing, para os quais as empresas estão proibidas de ligar sob pena de pagar US$ 11 mil por ligação. No Brasil, projeto aprovado pela Comissão de Ciência, Tecnologia, Inovação, Comunicação e Informática da Câmara prevê a criação de cadastro "antitelemarketing", de pessoas que não desejam receber telefonemas desse tipo. O Registro Nacional de Chamadas será um cadastro de consumidores que não querem receber esse tipo de chamada e deve ser instalado, segundo o projeto, no prazo máximo de um ano após a aprovação da lei. A criação da lista ficará a cargo do governo.
A verdade é que o telemarketing pode ser uma ferramenta importante nas estratégias de comunicação. No entanto, possui características singulares em relação a outras ferramentas - colocar o mesmo anúncio todos os dias no jornal pode até gerar um efeito positivo de lembrança da marca na mente do consumidor, mas abordá-lo diariamente pelo telefone, certamente criará efeito oposto - e é exatamente aí que muitas empresas se equivocam. A pressão pelo alcance de metas faz com que muitas se preocupem em acumular cadastros - muitas vezes com repetição de nomes (sobreposição de conteúdo) - sem o devido cuidado em sua utilização. Empresas que não sabem analisar as informações que os cadastros podem revelar, que não conseguem transformá-las em conhecimento e, com isso, não apenas não geram negócios, como, em muitos casos, criam barreiras para que as marcas alcancem seus objetivos. As empresas que desejam utilizar bem o telemarketing precisam, urgentemente, ligar mais para isso.
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