Lucimara Bitaraes Moreto
Quinta, 17 de Janeiro de 2008
Para entender o Empowerment é necessário conceituá-lo. Assim sendo, o Empowerment trata-se de uma ferramenta motivacional de um individuo, fazendo-o sentir-se habilitado a desempenhar qualquer tarefa que a ele seja atribuída (Corsun, 1999). Desta forma, diminui a burocracia desnecessária, o colaborador deixará de passar casos de menos importância para seu "chefe imediato", que por sua vez, ficará focado em solucionar os assuntos de maior grau de prioridade.
Empower é dar poder, logo, um resultado do Empowerment é o grau com que os indivíduos têm influências pessoais, ou ainda, o grau de escolhas sobre seu comportamento. A influência pessoal é experimentada quando um colaborador acredita que ele pode, através de um autodeterminado comportamento, afetar os resultados da organização. Outro resultado é a sensação proporcionada ao colaborador de se sentir capaz de executar seu trabalho com competência, rotulada então como a auto-eficácia. O resultado final da aplicação desta ferramenta é encontrar sentido no seu trabalho, acreditar e importar-se com o que faz.
Neste contexto do Empowerment, o gerente é visto como alguém que auxilia o grupo a pensar, a refletir sobre o que cada um pode agregar de valor em suas funções em prol da organização e de si mesmo.
Aplicando o Empowerment na organização, isto é, delegando poderes e\ou alçadas entre os cargos mais elevados, a empresa evita a evasão de clientes e consegue aumentar consideravelmente sua agilidade no atendimento ao cliente, independente da sua atividade fim. Além disso, o desenvolvimento torna-se mais visível à empresa que permite aos seus colaboradores experimentar desta ferramenta, pois sua utilização potencializa a capacidade de alcançarem objetivos.
O ambiente de trabalho com Empowerment transparece a nova relação entre os empregados e a organização. Eles são parceiros. Cada um não se sente apenas responsável pelo seu trabalho, mas tem um sentimento de propriedade em relação ao todo. A equipe de trabalho não é apenas aquela que atende às exigências, ela também é autora de uma ação, o empregado toma a decisão. Todos sentem que estão continuamente aprendendo e desenvolvendo novas habilidades para não apenas atender às novas exigências, mas ser capazes de apontar novas prioridades.
Essas organizações com Empowerment destacam-se em razão da nova forma de administrar e gerir os negócios; ênfase no custo como fator lucro; novo relacionamento com o cliente; prioridade de investimento em treinamento; indicadores de avaliação do negócio, bem como um novo estilo gerencial.
Linha do Tempo
Década de 70 - O gerente atuava egocentricamente, ocupando-se das rotinas, com total desconsideração às necessidades dos clientes internos e externos. Apoiado no poder que o cargo lhe conferia, de modo geral adotava um modelo de gestão centralizadora, apesar de os programas de desenvolvimento gerencial insistirem nas necessidades de delegação de poderes como forma de liberar o gerente das funções que poderiam ser feitas por outro membro da equipe, desenvolvendo talentos e preparando substitutos.
Década de 80 - Estudiosos das organizações enfatizavam a importância da Administração Participativa, admitindo que a delegação havia se instalado e já era o momento de dar autonomia e compartilhar poder. Apesar disso, ainda hoje, algumas empresas se mostram intransponíveis, pois se torna difícil falar de participação em cenários em que a cúpula mostra-se centralizadora, o gerente teme delegar e perder prestígio e o empregado sente medo de dizer a verdade e ser penalizado.
Meados de 2000 - Tudo indica que o estresse, pressão decorrente da redução dos níveis gerenciais, enxugamento de quadro de funcionários e a ameaça de desemprego certamente irão perdurar. Não há como esperar que a empresa alivie o homem do sofrimento inerente ao processo de desenvolvimento, segundo Sucesso(2004).
Com a aplicação do Empowerment ocorre a mudança no cenário onde a postura de vitima, sentimentos de revolta e indignação não se mostram efetivas. O homem é autor de suas escolhas, ações, decisões e é responsável pelo próprio bem estar e pela qualidade de vida. Ele constrói, mantém ou modifica os valores que caracterizam a cultura organizacional, afeta e é afetado pelo comportamento dos outros com os quais trabalha e convive.
Problemas causados pela ausência do Empowerment
Burocracia desnecessária - A ausência do Empowerment caracteriza a evidente limitação do colaborador, não há participação efetiva do mesmo, uma vez que não lhe é dada a oportunidade de provar a sua capacidade para resolver os problemas que na realidade não precisariam ser encaminhados para seu chefe imediato e, sim, solucionado por ele mesmo. Porém, muitas vezes, em razão da cultura da empresa esta burocracia desnecessária é parte da rotina operacional. A prática desta rotina nos leva a ter colaboradores desmotivados, dependentes e que não sabem fazer nada fora do que lhe é trivial. Esta situação pode levá-los ao mau humor pela falta de reconhecimento de sua capacidade de interagir com o problema, pois poderia solucioná-lo rapidamente e desta forma a atingir a satisfação total do cliente.
Preservação de organizações piramidais - Nestas organizações, o poder concentra-se no topo, todas as decisões são tomadas de cima para baixo. O colaborador fica limitado a fazer somente o que lhe é determinado, sem liberdade para dar sugestões de mudanças.
Duas ferramentas de suma importância para o desenvolvimento da empresa são "ignorados", a comunicação entre as divisões e o feedback são mínimos.
O rigor nas cobranças é intenso, incessante e desgastante, uma vez que o funcionário não se sente motivado a exercer a função, logo não a fará com afinco para que seja o melhor possível, desta forma acarretará uma série de conseqüências negativas ao que se refere a visão do cliente frente a atrasos, retrabalhos e prejuízos.
Atenção mediante às armadilhas - Podem ser consideradas armadilhas situações em que o colaborador aparentemente está preparado para a implantação do Empowerment, porém, este ainda não está, como por exemplo, o gerente que não sabe delegar a responsabilidade e o funcionário que não está apto para assumir esta responsabilidade. Estas armadilhas podem comprometer o sucesso da ferramenta.
Preparo do ambiente para a implantação da ferramenta
De acordo com a proposta de Siqueira (2004), antes de implantar o Empowerment, é de suma importância atentar-se a três aspectos:
Primeiro: Credibilidade no Líder - É importante que o funcionário acredite que o líder está aberto para as questões ou sugestões apontadas por ele. Este aspecto será analisado de acordo com o histórico anterior do líder, isso pode facilitar ou dificultar a implantação da ferramenta. Se no passado o líder reagiu a criticas ou sugestões de maneira desprezível, sem dar importância à opinião do colaborador, será mais difícil "conquistar" a equipe.
Segundo: Confiança no líder - O funcionário deve confiar na capacidade do líder na tomada de decisões, um líder indeciso e contraditório não proporciona confiança em seus liderados, além disso, acaba disseminando a certeza de que delega apenas para se isentar da responsabilidade, pretendendo ficar ocioso enquanto toda carga de trabalho está sobre os subordinados.
Terceiro: A importância da ferramenta - Finalmente, é necessário que seja apresentada ao funcionário a importância do Empowerment para a organização e que a aplicação desta ferramenta irá proporcionar resultados significativos tanto profissional quanto pessoalmente. As pessoas almejam em fazer parte do que é importante, têm o sentido de colaborar e integrar uma equipe que vencedora. Se não perceberem que a ferramenta é realmente importante, dificilmente se envolverão com afinco e convicção na execução de novas tarefas e responsabilidades. Preferirão manter o que lhe parecer rotineiro, livre de novos desafios.
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Administrador
Terça, 16 de Outubro de 2007
A mistura obrigatória de 2% de biodiesel ao diesel deve alavancar o mercado de combustível renovável no País.
A partir de janeiro de 2008 o diesel terá 2% de biodiesel (B2). Essa medida adotada pelo governo brasileiro traz desafios e ao mesmo tempo é uma forma de alavancar a cadeia de combustíveis renováveis. Para se ter uma idéia do impacto positivo dessa medida no mercado de biodiesel, basta verificar os números do consumo de diesel fóssil no País.
No ano passado, o mercado de diesel movimentou o volume de 39 milhões de metros cúbicos, o que levou o diesel a ter 54% de participação em relação aos combustíveis automotivos usados no País. Além disso, o Brasil ainda precisou importar 8% do que consumiu naquele ano. Por conta destes números, a expectativa para o mercado de biodiesel é alta. Estima-se que serão necessários 840 milhões de litros de biodiesel para atender à medida de acréscimo de 2% ao diesel fóssil.
Por isso, empresas distribuidoras de combustíveis já estão se mobilizando para atender a essa demanda. Algumas já fazem a distribuição do combustível renovável. A empresa AleSat, por exemplo, foi pioneira no lançamento do biodiesel para comercialização. Presente em 20 estados, com 1,1 mil postos, a empresa identifica e faz negócio com fornecedores de biodiesel que trabalham dentro das exigências do marco regulatório brasileiro. Com isso, passou a distribuir o biodiesel desde março de 2005.
O presidente do Conselho de Administração da AleSat, Sérgio Cavalieri, destaca que os consumidores estão aceitando bem o combustível ecologicamente correto. "Não tivemos registro em nossos postos de recusa do biodiesel. Pelo contrário, acredito que, assim como ocorreu com o álcool, no futuro, o motorista de caminhão poderá optar entre usar diesel, biodiesel puro ou os dois misturados", diz.
Segundo Cavalieri, em breve todos os estados brasileiros serão abastecidos com B2 pelos postos da rede AleSat. "São muitas vantagens que o biodiesel traz. Já tivemos a percepção de que ele emite menos fumaça, reduz o ruído do motor e aumenta a sua potência, além de reduzir o consumo de combustível", destaca.
Outro grupo que também já está no mercado do biodiesel é o Ipiranga. A rede tem apoiado programas que têm a sustentabilidade ambiental comprovada. No mês de setembro deste ano, a empresa atingiu a comercialização de 45% de B2 e B5, em relação ao volume total de óleo diesel vendido.
100% biodiesel
A B100 Participações, empresa que desenvolve diversos projetos de produção limpa, faz testes em frota de ônibus de São Paulo. Em 2,1 mil ônibus foi usado combustível com 38% de biodiesel. A experiência revelou a redução em 60% da emissão de partículas poluentes por esses veículos. "Na garagem desses ônibus, o piso é branco. Já não se tem mais aquela fumaça preta", diz a coordenadora da B100, Ivonise Campos.
A expectativa é de que esse combustível seja usado em todos os centros urbanos. Além de beneficiar o meio ambiente, toda a cadeia produtiva do biodiesel sai ganhando. "Trabalhamos com vários setores da economia e a nossa proposta é integrar o trabalhador do campo e o da cidade. Vamos diretamente ao produtor para verificar a qualidade da matéria-prima usada na extração do óleo", explica Campos.
Segundo ela, para o uso do B38 não foi necessária nenhuma adaptação no motor dos ônibus. "Só precisamos mudar as rotinas de manutenção e os filtros do motor", destaca. Por conta disso, a empresa já faz testes com o combustível 100% biodiesel.
"Esses exemplos mostram que a introdução do biodiesel pode ser feita sem traumas", ressalta Rodrigo Rodrigues, da Casa Civil. Segundo ele, a preocupação do governo é unir os elos dessa cadeia para permitir que o biodiesel produzido no País tenha qualidade, regularidade e venha a ocupar também o mercado externo.
Os desafios do biodiesel foram debatidos durante a 2ª Enerbio, realizada em Brasília (DF). O evento, que contou com patrocínio do Sebrae, reuniu de 9 a 11 de outubro especialistas para discutir o desenvolvimento da agroenergia no Brasil. As conferências, seminários e feira integrantes da Enerbio atraíram representantes de grandes grupos internacionais, além de delegações de 12 países, a metade deles da África.
O sucesso do evento motivou a realização da Enerbio além das fronteiras brasileiras. Em setembro de 2008, Moçambique, na África, vai receber o evento. Em outubro, acontecerá a 3ª Enerbio, no Brasil. E, no mês de novembro ocorrerá a Enerbio União Européia, em Portugal.
Fonte: Giovana Perfeito - Agência Sebrae de Notícias
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Tom Coelho
Quinta, 19 de Julho de 2007
"Quando todos pensam igual é porque ninguém está pensando." (Walter Lippman)
Dia destes entrei, em uma loja Fran´s Café. Como de hábito em qualquer cafeteria, fiz meu pedido padrão: um expresso e um pão de queijo. Qual não foi minha surpresa ao receber o café cuidadosamente apoiado sobre uma pequena bandeja, acompanhado de um elegante copo contendo água mineral gasosa e um folheto explicando tratar-se de uma tradição italiana: a água com gás aguça as papilas enaltecendo o sabor do café que será servido. E todo este cuidado pelo mesmo preço de um expresso tradicional...
Num destes finais de semana, resolvi dar descanso ao vídeo-cassete e dirigi-me a um cinema da rede Cinemark para apreciar um bom filme. Fiz a opção por esta rede raciocinando que, em virtude do grande número de salas, as filas seriam pouco significativas. Ledo engano. Apreciei, sim, fila para adquirir o ingresso, fila para acessar a sala, fila para comprar os acessórios pipoca e refrigerante. E me vi estarrecido diante do custo de R$ 3,50 por um copo de Coca- Cola, valor suficiente para adquirir três litros da mesma bebida, e de R$ 7,00 por um pacote de pipocas, valor correspondente a quatro vezes a mesma porção para se fazer no forno de microondas.
Meses atrás, resolvi retomar a prática da natação e fui ter um diálogo com minha antiga academia, a Runner. Solicitei-lhes uma proposta para que eu retornasse ao quadro de alunos mediante um preço diferenciado considerando-se meu histórico. A resposta que obtive dizia que eu teria que me adequar às normas vigentes para novos alunos. Seria uma assertiva aceitável, se não tivesse partido do Departamento de Fidelização da empresa que, teoricamente, deveria zelar pela manutenção de seus associados.
Três situações distintas, envolvendo empresas de renome, que nos fazem refletir sobre a questão dos preços relativos e, acima disto, sobre o que vem a ser diferenciação.
Concorrência Monopolística
Lembro-me das aulas de Microeconomia. Tinha dificuldades para aceitar certos conceitos que entravam em rota de colisão com minha lógica. Um dos poucos conceitos que me marcaram foi-me apresentado quando estudava a organização dos mercados e formação de preços.
Segundo a teoria microeconômica, os mercados operam em concorrência perfeita ou imperfeita. O primeiro tipo caracteriza o modelo ideal: muitas empresas participantes, ausência de barreiras à entrada e saída do mercado, políticas de preços não-regulamentadas. O segundo tipo é formado pelo monopólio, quando uma única empresa atua isoladamente no mercado, normalmente impondo barreiras técnicas, econômicas ou burocráticas à entrada de novos players, praticando uma política de preços própria que precisa ser regulada por um órgão neutro; o oligopólio, que se diferencia do monopólio apenas pelo fato de haver mais de uma companhia atuando no mercado, porém, não muitas; e a concorrência monopolística.
Esta última modalidade guarda consigo um conceito interessante. Aborda uma situação na qual as empresas atuam dentro de um mercado altamente concorrencial, onde não há entraves de qualquer ordem e todos enfrentam as mesmas oportunidades e dificuldades. Todavia, dentro deste contexto, uma empresa pode se destacar mediante a diferenciação de seu produto ou serviço. Fazer algo simplesmente diferente e, assim, tornar-se única, exclusiva, desejada no coração e na mente do consumidor. Tecnicamente, criar um nicho tão bem delimitado que a capacita a exercer um autêntico monopólio. Por isso, concorrência monopolística.
À luz deste conceito, passei a observar como estamos o tempo todo exercendo a concorrência monopolística em nossas vidas. A começar pela vitória do espermatozóide tenaz que, dotado de agilidade, velocidade, preparo e estilo, no ato da fecundação, supera todos os demais concorrentes. Ao conquistar o par romântico, também nos fizemos notar em meio aos demais pretendentes. A oportunidade de emprego também foi sancionada com êxito dentre outros postulantes ao cargo.
Responsável por quem Cativas
Assim, passei a nutrir verdadeira paixão pelo conceito de diferenciação. Passei a compreender o porquê de deixar mais Reais por um pão de queijo no Fran´s Café, quase sem perceber - é porque quero o mimo. Passei a compreender o porquê de ser expropriado por uma pipoca e um refrigerante num Cinemark - é porque quero a comodidade. Passei a compreender o porquê de ter perdido o encanto pela Runner - é porque quero coerência no discurso que me vendem.
"Tu não és ainda para mim senão um garoto inteiramente igual a cem mil outros garotos. E eu não tenho necessidade de ti. E tu não tens necessidade de mim. Não passo a teus olhos de uma raposa igual a cem mil outras raposas. Mas se tu me cativas, nós teremos necessidade um do outro. Serás para mim único no mundo. E eu serei para ti única no mundo...". O Pequeno Príncipe, de Exupéry, conhecia muito de concorrência monopolística quando cunhou a famosa expressão "tu te tornas eternamente responsável por aquilo que cativas". Por isso, abrir a porta do carro para a garota adentrá-lo torna o cavalheiro admirado. Por isso, o vendedor que procura descobrir a necessidade de seu cliente para depois lhe apresentar uma solução é preferível ao mero tirador de pedidos. Por isso, a empresa que identifica o desejo mais subliminar de seus consumidores pode dar-se ao luxo de vender o que produz ao invés de produzir o que se vende.
Mas, no jogo da diferenciação, que fique claro uma coisa. Não é a diferenciação tecnológica (baseada nas inovações), a qualitativa (sediada na adequação) ou a mercadológica (ancorada na força e glamour das marcas) que conferem perenidade às relações. O mundo está comoditizado. Os produtos apresentam as mesmas características, os profissionais detém os mesmos MBA´s, a comunicação está massificada. A única diferenciação efetivamente sustentável ao longo do tempo é aquela baseada em pessoas. No brilho do olhar, na maciez da voz e no calor do toque, aspectos que máquina ou virtualidade alguma será capaz de reproduzir ou substituir.
Tom Coelho - Economista pela FEA/USP, Publicitário pela ESPM/SP e especialização em Marketing pela MMS/SP e em Qualidade de Vida no Trabalho pela FIA-FEA/USP.
E-mail tomcoelho@tomcoelho.com.br
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Administrador
Sexta, 4 de Maio de 2007
O conceito de organização é abstrato, carecendo de uma definição universal aceita. As diversas teorias de Administração enfatizam aspectos distintos relativos às organizações, a saber:
a - Teoria Clássica: ênfase na divisão do trabalho e funções, sendo o homem motivado por fatores econômicos;
b - Teoria das Relações Humanas: ênfase nas pessoas e na resolução de conflitos;
c - Teoria da Burocracia: ênfase na estrutura, regras e autoridade formal;
d - Teoria das Decisões: ênfase nos processos de planejamento, organizações e controle;
e - Teoria Neoclássica: ênfase nos processos de planejamento, organização e controle;
f - Teoria do Desenvolvimento Organizacional: ênfase no ambiente, nas pessoas e nos processos de mudança;
g - Teoria de Sistemas: ênfase no ambiente, nos sub-sistemas organizacionais e nos processos de "input", transformação e "output";
h - Teoria da Contingência: ênfase no ambiente, na tecnologia, nas tarefas e no projeto organizacional.
Galbraith define organização como sendo: (a) constituída por pessoas e grupos de pessoas; (b) com a finalidade de alcançar objetivos comuns; (c) através da divisão do trabalho; (d) integradas por processos de informação e decisão; (e) continuamente através do tempo. A essa definição podemos agregar o elemento comum aos sistemas, ou seja, a contínua interação com o meio ambiente . Segundo Galbraith, a eficiência e a eficácia de uma organização são determinadas por um adequado projeto organizacional, que busca ajustar essas diversas variáveis entre si e ao ambiente, tendo em vista seus objetivos estratégicos. O conceito de projeto organizacional esta indicado na figura abaixo:
O projeto organizacional teve seu desenvolvimento apoiado na Teoria da Contingência, a partir dos trabalhos pioneiros de Woodward, Chandler, Lawrence e Lorsch. As principais conclusões desses trabalhos foram: (1) não há uma melhor maneira de organizar; e (2) nem todas as maneiras de organizar são igualmente eficientes.
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