Charlyton Vasconcelos
Sexta, 19 de Setembro de 2008
Segundo Drucker, distribuir renda para valer, só com educação. A desigualdade
real é, e será cada vez mais, entre gente com educação formal e gente sem ela.
Deixar essa lacuna aumentar é perpetuar a exclusão. Qualquer política
integradora (racial, social) no Brasil terá de passar pela educação. Instituir
cotas para negros é um gesto de boa vontade e reconhecimento. Tem sua
simbologia, mas será irrelevante se não vier junto com políticas específicas
para facilitar o acesso dos negros à educação. Eu (que tenho um interesse,
digamos, epidérmico nesse tema) abriria mão tranqüilamente das cotas, mas não
arredaria um palmo na exigência de políticas específicas para facilitar o acesso
dos negros ao conhecimento. O que gera riqueza integra e realiza é a aptidão
para aplicar conhecimento ao conhecimento. Os grandes desafios da nova sociedade
(que Drucker identifica sem ter nenhum país particular em mente, e que eu afirmo
serem válidos para o Brasil) são:
1. Aumentar a produtividade qualificando as pessoas, em vez de colocar mais
pessoas desqualificadas (recursos) no mercado de trabalho. Pessoas, na era do
conhecimento, não são mais trabalho, são capital.
2. Aprender a medir e a aumentar a produtividade dos trabalhadores do
conhecimento. Ainda ninguém sabe como fazer isso. Exatamente por isso, países
como o nosso têm uma chance realista de queimar etapas e atingir um patamar
qualitativamente mais avançado. Não se trata de "progredir", trata-se de inovar.
As instituições e as políticas da era do conhecimento são desestabilizadoras.
Focam novas formas de trabalhar e produzir. Sua missão é colocar, continuamente,
o conhecimento para trabalhar: em ferramentas, em processos, em produtos, no
próprio trabalho, no próprio conhecimento. Está tudo meio zero a zero nisso. A
única vantagem comparativa dos países desenvolvidos é a proporção de pessoas em
condições de contribuir criativamente. Repito: a única. Os brasileiros não
precisam ter complexo de inferioridade a elite dos trabalhadores do conhecimento
no Brasil (economistas, médicos, engenheiros, gerentes de empresas de certo
porte) não deve nada a seus equivalentes nos países desenvolvidos.
Há também a questão demográfica. Nossa proporção de gente mais velha em
condições de continuar produzindo está aumentando. O que Drucker (2002, p. 75)
diz disso se aplica precisamente ao Brasil.
Já é hora de uma drástica reorientação educacional. Temos de passar de uma
concentração quase exclusiva no aprendizado prolongado de jovens para uma nova
ênfase em aprendizado contínuo de adultos. O aprendizado contínuo seria uma
ousada resposta do setor público à exposição da força de trabalho a uma economia
em que o trabalho voltado para o conhecimento é a vantagem comparativa. Mesmo
para adultos bem treinados e com alto conhecimento a educação nunca terminará,
porque o conhecimento se torna rapidamente obsoleto. A educação contínua de
adultos será um dos mais dinâmicos setores da economia.
Para Drucker, aos que estudam, desenvolvem e praticam a Administração, caberá
uma participação significativa no desenvolvimento da idéia de solidariedade. A
administração por essência envolve participação e parceria para que as coisas
possam acontecer.
No que se pode entender segundo o filósofo Peter Drucker a grande palavra do
século XXI deverá ser a solidariedade. O profissional não poderá estar alheio a
este fato. A globalização tem efeitos tremendamente espetaculares, o que pode
aumentar nossa riqueza na comunicação, nos conhecimentos que estamos
desenvolvendo, na geração do conhecimento. Porém, esses processos também
conduzem ao aumento de desigualdades sociais e nisto a questão da cidadania, a
reação do profissional com a cidadania é cada vez mais importante.
Demasiadamente influenciadas pela eficiência econômica, os profissionais muitas
vezes se esquecem de que têm que buscar a igualdade social em suas gestões têm
que buscar, também, fortalecer a cidadania e fortalecer a igualdade social.
Outro grande desafio do século XXI será o multiculturalismo. O profissional de
Administração não será alguém que tenha a multiculturalidade, mas que
precisamente aproveite a multiculturalidade para enriquecer socialmente as
organizações de que participa. Para compreender a dimensão desse desafio e saber
explorá-lo construtivamente será importante compreender sociologia,
antropologia, ciência política, para então poder transitar entre diferentes
realidades sociais e culturais neste mundo globalizado.
Se como pode-se deduzir do pensamento de Peter Drucker na sociedade do
conhecimento, os felizes, os zelosos, os organizadores, os que poderão lutar
pela igualdade, os que poderão disseminar a idéia de solidariedade serão os
tecnólogos do conhecimento, técnicos de computador, designers de software,
especialistas em redes, paramédicos, analistas clínicos, especialistas em
ultra-som, fisioterapeutas, e outras atuações que não existiam há um século. O
que demonstra Drucker com isto é a importância da educação educação formal, não
de treinamento tipo mestre-aprendiz.
Nos próximos anos, as instituições educacionais para preparar tecnólogos do
conhecimento vão crescer rapidamente em todos os países desenvolvidos e
emergentes, da mesma forma que novas instituições de ensino surgiram, no
passado, em resposta a novas necessidades. Poucos países oferecem preparação
organizada e sistemática para isso. (Drucker, 2002, p.82)
Daí pode-se concluir que, no caso brasileiro, a ênfase atual no ensino
fundamental deve conviver com uma ênfase nova: preparação de tecnólogos do
conhecimento. Devemos experimentar vários formatos para isso: ensino a
distância, cursos curtos, de fim de semana, de até dois anos, workshops, modelos
mistos presencial-virtual etc. A atual explosão de ofertas de cursos superiores
e MBAs é a resposta a uma oportunidade de mercado: tem mais dinheiro no topo da
pirâmide. Mas e o ensino profissional médio? Instituições de ensino
profissionalizante devem ser incentivadas, e organizações como o Senac e outras
do chamado sistema "S" podem e devem voltar-se rapidamente para isso. Se
optarmos por abraçar mesmo nosso "futuro que já chegou", aumentos de
produtividade (única chance de sairmos da vala comum dos emergentes) virão daí.
Temos de rejeitar a pirâmide tradicional, com essa base enorme de gente
despreparada e que deve ter condições de buscar a tal “felicidade”. Temos de
construir algo cuja base não seja "embaixo", seja "no meio", entende? Não pode
ser MBA no topo, e gente sem nenhuma educação na base. Não podemos deixar a
vocação brasileira para produzir abismos sociais se manifestar novamente nisso.
Nem todo mundo poderá ser top, mas muito mais gente poderá estar adequadamente
empregada e ser produtiva. A esta situação podemos chamar de empreguismo
empreendedor.
|
Tom Coelho
Domingo, 31 de Agosto de 2008
“Há flores por todo canto. Para quem quiser enxergá-las”.
(Henri Matisse)
Profissionais e corporações necessitam visitar com urgência um
oftalmologista. Explico.
Há empresas que promovem campanhas nos meios universitários para recrutamento de
estagiários e trainees. Mas impõem-lhes tantos pré-requisitos que acabam por não
preencher as vagas. Formação “sólida” e em instituição de ensino de “primeira
linha”; fluência em, no mínimo, dois idiomas; domínio de microinformática, o que
abrange processador de texto, planilha eletrônica, banco de dados, software de
gestão, entre outros; e, a pior das exigências, experiência anterior
“desejável”.
Estas mesmas empresas não observam no seio de seus próprios quadros a existência
de uma legião de jovens que, relegados a cargos de auxiliar ou assistente,
apresentam grande potencial, seja pelo espírito de liderança, pelo senso de
iniciativa, pelas atitudes empreendedoras ou mesmo pela necessidade. Porém,
permanecem como pedras brutas que precisam ser lapidadas – mas talvez nunca o
sejam.
Estas companhias, por força de sua incapacidade de enxergar em seus jovens
colaboradores um futuro promissor, sofrem de miopia.
Há empresas, por outro lado, que no embalo de modismos e recomendações de gurus,
charlatões e aproveitadores de toda ordem, resolvem promover reformas,
reestruturações, reengenharias e que tais. Neste processo, “descobrem” que
certos colaboradores com idade superior a 40 anos estão velhos e ultrapassados,
contribuindo para aquele estado de morbidez que assola os negócios – e que
motivou a tal reformulação. Mais ainda, custam caro aos cofres, pois recebem
remuneração equivalente a de dois ou três executivos em condições de
tecnicamente exercer igual função. Decidem, então, aposentá-los, convidando-os a
“enfrentar novos desafios para promover seu desenvolvimento pessoal”. Um bilhete
azul, uma indenização, uns meses adicionais de seguro-saúde. Assim, livram-se do
que se lhes apresenta como um problema.
O que não se percebe é que o executivo demitido conhecia não apenas a empresa,
mas seu mercado com maestria. Perfil dos consumidores, armadilhas da
concorrência. Vivência, experiência, maturidade. Tudo jogado ao vento que,
talvez, venha a polinizar os campos de seu maior rival.
Estas empresas, por força de seu pragmatismo inconseqüente ao esfacelar sua
equipe, sofrem de astigmatismo.
Analogamente, há os profissionais que não se conscientizam da necessidade de
investirem em suas carreiras, ampliando seus conhecimentos, repertório e rede de
contatos. Apostam na manutenção do in statu quo ante e acreditam que não correm
riscos de qualquer ordem. Sistemáticos, automatizados, fazem tudo do mesmo jeito
há anos e continuam dando as mesmas velhas respostas mesmo para as novas
perguntas. Velhas soluções para novos problemas. Por não terem visão de futuro,
mas apenas visão de passado, sofrem de miopia.
Mas há também aqueles que nunca estão satisfeitos com seu ambiente de
trabalho. Vivem em transição, buscando recorrentemente novas corporações não
por conta de um desafio que irrompa triunfante, possibilitando-lhes colocar à
prova expertise e habilidades acumuladas, mas tão somente por um punhado de
moedas a mais. Não se comprometem, não se envolvem, não apostam na viabilidade
do empreendimento que gerenciam. Não desenham trilhas, não deixam marcas, não
registram um legado. Por conta disso, sofrem de astigmatismo.
Há, ainda, outras versões de miopia e astigmatismo corporativo. Afinal, o que
dizer de empresas que continuam a ofertar produtos e serviços para os quais
simplesmente não há mais mercado? Calcados em um passado de glórias, recusam-se
a aceitar a ocorrência de novas tendências, novos hábitos de consumo, novos
padrões de comportamento. São companhias demissionárias, posto que demitidas por
seus próprios consumidores, que optaram por produtos substitutos,
tecnologicamente mais avançados, ostentando maior praticidade, menor custo e
eficiência superior. Derrotadas, buscam incansavelmente justificativas para seu
retrocesso sem visualizar o elefante sentado na sala de reuniões. Derrotadas e
vencidas.
O mesmo aplica-se aos profissionais sem profissão, cujas atividades são objeto
de estudo epistemológico de tão superadas pelo tempo. Kevin Kline,
protagonizando o arquiteto George Monroe em “Tempo de Recomeçar”, retrata
bem o estereótipo. Um exímio construtor de maquetes, edificando-as manualmente
há vinte anos, vê sua atribuição sucumbir diante da agilidade tridimensional do
computador. Perde o emprego e, com ele, seu único pilar de sustentação.
Empresas que não valorizam profissionais sejam eles jovens ou maduros.
Profissionais que não buscam o autodesenvolvimento ou que menosprezam os locais
por onde passam. Companhias que não enxergam sua posição relativa no mercado,
ignorando o ambiente, a demanda e demais aspectos. Pessoas que não vislumbram
oportunidades ou ameaças ao seu ofício.
Assim, a cegueira se instala no mundo corporativo.
|
Jerônimo Mendes
Segunda, 25 de Agosto de 2008
Se existe uma questão polêmica e delicada nas empresas, essa questão aflora
quando se trata de pedir aumento salarial. A maioria dos profissionais se
diz insatisfeita com o salário e, obviamente, imagina que trabalha mais do que
deveria e ganha menos do que merece.
As necessidades humanas são ilimitadas. Lembre-se daquela regrinha básica na
economia: a sua despesa cresce na mesma proporção da sua receita, portanto, um
simples aumento de salário não vai solucionar os seus problemas. São raros os
casos em que o valor equivalente ao aumento salarial é automaticamente
transformado em poupança em vez de ser utilizado para o início de novas dívidas.
Aumento salarial funciona muito bem quando você já está conseguindo sobreviver
com o salário atual, caso contrário, para muitos, o valor será suficiente apenas
para cobrir a despesa antecipada no cartão de crédito ou mediante o uso do
limite do cheque especial.
Essa é uma das razões pela qual o gerente do banco adora você. Quanto mais
endividado, maior a receita do banco, melhor o cliente. Entretanto, de acordo
com Robert Kiyosaki, autor de Pai Rico Pai Pobre, “quando mais credores você
tem, mais pobre você é”.
O fato é que num mercado extremamente competitivo, sempre existe alguém disposto
a realizar o dobro do seu trabalho pela metade do seu salário, portanto, antes
de pedir aumento, procure avaliar os prós e os contras da sua atividade. Aliás,
se você fosse o chefe, você daria um aumento a si mesmo por conta do seu
desempenho?
Antes de pensar em “dar o bote” no chefe, uma auto-reflexão deve ajudá-lo a
encarar essa difícil tarefa para evitar erros grosseiros do tipo “eu preciso de
aumento” e outros argumentos ineficientes.
1. Prepare-se: antes de abordar o chefe, mapeie o seu desempenho.
Participação em projetos, resultados obtidos, indicadores, conhecimento da
política salarial. Tudo é válido na hora da argumentação.
2. Programe-se: não aborde seu chefe no lugar errado e na hora errada.
Marque um horário com antecedência. O assunto é sério e exige formalidade quanto
ao tempo e ao tratamento, isento de interrupções e longe da platéia.
3. Evite comparações: você não deseja aumento porque os seus colegas
ganham mais e sim porque tem o “hábito de caminhar um quilômetro extra”, aplica
todo o seu potencial e sempre vai além do que é solicitado. Quem deve avaliar é
o chefe.
4. Seja profissional: sua dívida não é problema do chefe, portanto, nada
de mencionar carnês, empréstimos, limite de cheque estourado etc. Salário também
é uma questão de disciplina, ou seja, de saber viver com o que se ganha.
5. Seja íntegro: nunca utilize o argumento “recebi uma proposta melhor”.
Imagine que o chefe pode aconselhá-lo a aproveitar a oportunidade e você ficará
sem saída, portanto, nada melhor do que a transparência, apesar de tudo.
6. Be quiet! Salário é uma questão pessoal e diz respeito somente ao
interessado. Cada profissional tem uma história na empresa, portanto, ninguém
precisa ficar sabendo quanto você ganha nem quanto conseguiu de aumento. Pense
nisso e seja feliz!
|
Cesar Augusto Cerqueira Leite
Quinta, 7 de Agosto de 2008
Com a proximidade das eleições, aumenta a divulgação e o interesse pelas pesquisas. Os partidos fazem suas pesquisas, emissoras de TV e veículos de comunicação também divulgam as suas. Mas as pesquisas não são importantes apenas para os candidatos e partidos políticos. A pesquisa é essencial também para o marketing.
Vivemos a chamada "Era da Informação". Exatamente por isso, é cada vez mais imprescindível que as empresas utilizem e valorizem o poder da informação.
Mas informação por si só não é o bastante. É necessário transformar essa informação em conhecimento e aplicá-lo nos negócios. Essa noção de aprendizado levou Kotler a afirmar que "a capacidade de aprender mais rápido do que os concorrentes talvez seja nossa única arma competitiva duradoura". Se antigamente o consumidor era um alvo estático, agora se tornou um alvo móvel, e acompanhar seus movimentos não é tarefa das mais simples.
Hoje não basta para o consumidor ter suas expectativas atendidas. Ele quer que as organizações superem suas expectativas e promovam uma satisfação afetiva, ligada a sentimentos - como a felicidade - e a sua realização como ser humano. A tecnologia, cada vez mais avançada, é percebida por ele como grande aliada nessa busca.
Nas organizações, a necessidade é por criar envolvimento sentimental e afetivo, encantando constantemente e estabelecendo relacionamentos duradouros. Tudo isso procurando acompanhar a evolução tecnológica - cada vez mais veloz -, utilizando suas disponibilidades como recursos para atender essas demandas.
É preciso que a organização entenda o processo mental das pessoas, sejam os consumidores, sejam os profissionais da própria organização, sejam todos os demais envolvidos na cadeia de relacionamentos existentes entre a empresa e a sociedade.
O foco agora é o indivíduo e o objetivo é criar valor, conceito que ganha força com a noção de vantagem competitiva, valorizada por Michael Porter, e que traz à tona a questão da competitividade total.
"O conceito fundamental de que você precisa se lembrar - e lembrar bem - é que, quando o ambiente muda, os consumidores mudam (...) Você não pode necessariamente prever como as pessoas reagirão a uma determinada mudança. É preciso observar, testar e avaliar, para ver como elas reagem. Mas o importante é que você precisa estar ciente de que uma mudança - alguma mudança - irá acontecer, e estar preparado para demonstrar a sua própria reação", afirma Sergio Zyman.
Os executivos de Marketing e comunicação se deparam diariamente com muitas dúvidas que envolvem, de alguma maneira, riscos para a organização. Há, então, a necessidade de informações sistematizadas e obtidas por correta metodologia que venham a indicar respostas para as dúvidas, suposições ou hipóteses.
A Pesquisa de Marketing irá colaborar para tornar as decisões do executivo de marketing mais seguras, fornecendo a informação objetiva, precisa e que atenda às suas necessidades.
|
Sergio Canossa
Terça, 5 de Agosto de 2008
As metodologias para análise e solução de problemas absorveram a imagem da qualidade nos últimos anos. Isto ocorre porque o seu uso é rotineiro nas atividades dos departamentos de qualidade, engenharias e produção nas organizações. Mas quando pensamos nas oportunidades para outras áreas como o RH, visualizamos um uso tímido. A imagem associada a solução de problemas por técnicos e engenheiros é muito forte e, um paradigma se estabeleceu. É preciso desmistificar esta ferramenta universal de trabalho e fazer uso efetivo no dia a dia das organizações, sem distinção de tamanho e ramo de atividades.
O primeiro passo é conscientizar de que o MASP não é uma metodologia técnica que deve ser utilizado unicamente pela equipe técnica. É uma ferramenta disciplinada que pode ser aplicada a todos os segmentos e atividades dentro das organizações inclusive na vida social. Os seus passos de trabalho pressupõem que iremos investir tempo na análise e planejamento das soluções. É preciso esquecer as atitudes de impulso na tomada de decisões, ainda que se possua grande experiência e, conhecimento. É preciso obter os dados sobre o problema em questão, refletir e avaliar sob todas as vertentes e possibilidades. A ISO 9001 em seus princípios requer que a tomada de decisão seja baseada em fatos e sem eles estaremos sempre direcionados para a especulação. Devemos ter consciência que um problema possui muitas possibilidades de solução. Devemos saber que cada pessoa tende a entendê-lo e direcioná-lo de acordo com os seus conhecimentos prévios e experiência adquirida, além de seu modo de pensar e agir - ou seja, suas convicções. Acrescente-se que, crenças e valores também são determinantes na solução de problemas e influem significativamente no seu modo de agir e ser..
A linha mestra do MASP é o PDCA (Plan-Do-Check-Act) e, com total segurança podemos prever que o planejamento é vital para o sucesso da solução do problema em questão. O planejamento requer uma parcela relativa do tempo para que se possa estudar e determinar as melhores opções e ações. Refletir, analisar, avaliar possibilidades, buscar recursos, determinar seqüências de atividades consomem tempo, mas tornam-se chave para evitar perdas e resultados mal sucedidos. Um problema que não tenha sido esgotado sob todos os ângulos de visão tem grandes possibilidades de perpetuar, pois as tentativas de solução serão fracassadas. A grande pergunta é: o que eu faço até concluir as análises e planejamento? É necessário tomar algumas providencias até decidir o que fazer. O meu cliente, o meu chefe, não quer que os problemas sejam detectados até que se possa decidir como resolvê-lo. As soluções paliativas, para controlar o problema podem ser introduzidas. Nós as chamamos de contenção. Ou seja, vamos controlar o problema para que as etapas seguintes não a detectem até que a causa raiz seja determinada e um plano de ação definitivo seja implementado. Isto nos dá a tranqüilidade para aplicar a metodologia de forma correta.
O dia-a-dia do profissional de RH também deve ser conduzido com base no PDCA. Os problemas e necessidades chegam continuamente. A primeira atividade é entendê-lo rapidamente e estabelecer uma contenção - ou seja, estancar a água que está correndo no vazamento. O passo seguinte é identificar o porquê do vazamento, as suas causas e, decidir como resolvê-lo - quais são as ações, quem deve fazer o que, e assim por diante. Depois é colocar em prática tudo o que foi decidido. Concluída a implantação vamos verificar se o problema continua a existir. Se detectarmos que foi resolvido então é necessário padronizar esta solução para que outros casos sejam resolvidos rapidamente. Se não foi, então é preciso saber a razão e determinar novas ações.
O profissional de RH tem muitas oportunidades para aplicar o MASP / PDCA em sua rotina de trabalho: seleção de pessoal, benefícios, levantamento de necessidades de treinamento, restaurante, rotinas de pessoal, entrevistas. Imagine que estamos tratando da rotina de levantamento de necessidades de treinamento. Em primeiro lugar, a rotina é acionada porque um problema na organização foi identificado. Isto é fato, se não houver problemas não haverá necessidades. Então, deverá ser entendido o problema e suas razões e causas. Com estas informações deve ser planejada a solução e como executá-lo e por fim a sua apresentação. Após a realização dos projetos de treinamento (sua implantação) deve ser verificado se foi adequado para resolver o problema apontado. Caso seja verdadeiro, deve-se definir o que fazer para que não mais ocorra este problema no que se refere ao treinamento. Se o problema não foi resolvido é possível avaliar a situação atual (a nova, portanto) e decidir sobre o que fazer - até mesmo não treinar.
Toda esta atividade poderá ser realizada com o uso de técnicas como brainstorming, diagrama de causa e efeito, entre várias possibilidades. E, muitas deles são largamente conhecidas em qualquer área de trabalho, independente da qualidade ou da engenharia. O profissional deve saber aplicá-la a sua situação. Abra os horizontes, mude os paradigmas e coloque na sua agenda um instrumento fantástico de trabalho e perceba melhorar o seu dia a dia no escritório ou qualquer local onde atue.
|
| |