Cesar Augusto Cerqueira Leite
Sexta, 4 de Abril de 2008
O jornal Meio & Mensagem da semana passada trouxe entrevista muito interessante
com Jeremy Dale, vice-presidente mundial de marketing da Motorola.
Há aspectos muito interessantes na visão mercadológica de Dale, como, por
exemplo, a busca em aproximar cada vez mais o marketing, o design e o
desenvolvimento de produto. A partir do início do projeto, há uma visão criativa
mais consistente, alinhada com um posicionamento estratégico da marca,
garantindo melhores resultados no lançamento do produto. Um exemplo é o
lançamento do modelo Z10, que tem uma curvatura que remete à sensação dos
telefones fixos. Por que o celular fica reto quando aberto, se o rosto das
pessoas é arredondado? questiona Dale.
Ainda mais interessante é o raciocínio dele em relação ao sucesso de um produto.
Na minha avaliação, o que vai definir o sucesso ou o fracasso de um produto é a
opinião dos 20 mil primeiros usuários daquele modelo. São eles que vão
recomendar o aparelho. Por mais tecnológico que esteja o mundo hoje, o
boca-a-boca ainda é a ferramenta de marketing mais eficiente. E a disseminação
da internet trouxe com ela as comunidades, as redes sociais, os chats, os blogs.
Tudo isso acrescentou toda uma nova dimensão ao boca-a-boca, afirma.
Por conta disso, a indústria tem investido cada vez mais no chamado marketing
viral. Nesse sentido, a Folha de São Paulo trouxe reportagem de três páginas
no caderno de informática no último dia 26 de março.
Como os consumidores são constantemente bombardeados por mensagens
comerciais, é preciso oferecer um conteúdo que seja vibrante, divertido e também
interativo, pondera Jeremy Dale.
A comunicação viral é um processo social. As pessoas querem buscar diferentes
fontes de informações, principalmente na internet. O marketing quer saber como
se beneficiar disso, diz Marcos Telles, coordenador de cursos da Associação dos
Dirigentes e Vendas e Marketing do Brasil.
Contudo, fazer isso não é assim tão simples ou tão fácil, como acreditam alguns.
Mídia em blog, por exemplo, funciona como um termômetro. Se ela for ruim, não
há dinheiro que impeça as pessoas de dizerem isso. E as agências ainda não
entenderam isso. Criam campanhas ruins, baseadas no que foi desenvolvido para a
televisão e mídia impressa, afirma Ian Black, do blog Enloucrescendo.
Como diz Dale, marketing é contar histórias e atualmente é necessário contar
histórias ainda mais interessantes, que valham a pena ser ouvidas, vistas e,
especialmente, repassadas aos amigos e demais membros de comunidades sociais,
sejam elas reais ou virtuais.
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Carlos Eduardo Machado Munhoz
Segunda, 3 de Março de 2008
A Economia brasileira, nos últimos anos, vem sendo destaque (positivo) em termos de expansão devido, entre outros fatores, ao aumento da oferta de empregos, aumento da massa salarial e maior oferta de crédito aos consumidores. Isto não é novidade, e vem sendo tratado por diversos jornais e revistas especializados (ValorEconômico, Gazeta Mercantil, Exame etc). Em 2007, diversos setores econômicos tiveram explosivos aumentos de vendas em comparação com 2006: 251% no caso de TVs de LCD e plasma, 130% para notebooks, 48% a mais para máquinas de lavar louças, 22% nas roupas e 16,5% nos laticínios (números compilados pela Revista Exame de 18/07/2007). As perspectivas são igualmente positivas para 2008.
Embora sejam boas notícias para as empresas destes setores, tais fatos também as colocam numa posição que merece atenção: a quantidade de reclamações vindas de clientes insatisfeitos com sua compra. O consumidor brasileiro ainda é muito passivo em relação aos consumidores de outros países (especialmente os mais desenvolvidos), mas ainda assim tem aprendido uma coisa ou outra - e as listas de reclamações aos órgãos como Procon e Idec atestam isso.
Sob a ótica do marketing, trata-se de "dissonância cognitiva" - ou seja, arrependimento por ter adquirido um produto ou serviço. Qual consumidor nunca se arrependeu por ter comprado um produto que estava com um desconto incrível, mas depois não tinha o que fazer com o tal produto ? Mas pior é quando o consumidor arrepende-se porque o produto começa a apresentar defeitos crônicos, e não consegue ser atendido pelo fabricante quando solicita troca ou conserto.
Recentemente, a Volkswagen fez um "recall" disfarçado do Fox, depois que dezenas de consumidores sofreram acidentes ao tentar rebater o banco traseiro; as montadoras de veículos, aliás, têm comemorado recordes de vendas - mas poucas têm dado atenção para o fato de que em médio prazo haverá também aumento de demanda por serviços de manutenção de seus veículos. Um cliente pode estar satisfeito com o produto adquirido, mas, caso venha a enfrentar dificuldades com o serviço que espera no pós-venda, a dissonância cognitiva surgirá - e terá conseqüências desastrosas para a imagem da empresa. Assim, o período de altas nas vendas, conquanto mereça ser comemorado, deve servir também de indicador do quanto será preciso investir no pós-venda e no atendimento ao cliente.
Não obstante os consumidores tenham aprendido a recorrer à justiça e/ou órgãos de defesa, é preciso considerar, ainda, o vertiginoso crescimento das redes sociais e ferramentas de comunicação ligadas à internet: blogs, e-mails, sites especializados etc. Isso significa que o cliente insatisfeito tem, cada vez mais, um grande número de formas de reclamar dos problemas identificados no pós-venda - e pressionar a empresa a consertar ou trocar o produto defeituoso. Neste contexto, as empresas que atuam no Brasil, agora, passarão a dedicar mais atenção ao pós-venda - ao menos aquelas que pretendam manter-se competitivas. Assim, discutir e planejar o aftermarketing passa a ser de grande relevância para empresas que precisem aumentar sua rentabilidade não com ganhos de escala, mas com significativo aumento da margem de lucro. Isso é possível - desde que seja oferecido um excelente serviço de pós-venda.
É necessário registrar, todavia, que o termo "aftermarketing", a despeito de alguma fama, não é muito preciso, muito correto - afinal, não é possível separar o "before marketing" e o "after marketing". O marketing deve precupar-se com tudo o que acontece antes da venda, claro - desde o planejamento de novos produtos e serviços em vista de necessidades de segmentos-alvo, avaliação da receptividade do produto, gerenciamento do portfólio, estratégias de comunicação e distribuição etc. Mas se a empresa age como se as funções do marketing cessassem após a venda, a tendência é uma piora em seu relacionamento com os clientes - reduzindo a chance de voltar a atender este cliente, que passará a procurar a concorrência. Portanto, a rigor, o termo "aftermarketing" não é o mais adequado, conceitualmente - ainda assim, devido à sua ampla utilização para designar ações tomadas após a venda, será utilizado aqui.
A partir do momento em que a empresa efetua a venda é que o consumidor torna-se cliente - e é justamente neste momento que começa o relacionamento entre a empresa e seu cliente. Portanto, poder-se-ia concluir que o período pós-venda é justamente o mais importante, afinal não é tão difícil fazer com que alguém compre o seu produto ou serviço pela primeira vez, na medida em que a pessoa pode acreditar em promessas de satisfação, garantia, qualidade, preço promocional etc. Difícil, mesmo, é fazer com que uma pessoa volte a adquirir seu produto ou serviço DEPOIS que ela já conhece o tipo de atendimento que sua empresa lhe oferece !
Cada vez mais as empresas têm falado em CRM, serviço de atendimento ao cliente e afins; as empresas que fazem o serviço de "contact center" há anos encabeçam a lista de empresas que mais contratam funcionários - e, a despeito da rotatividade elevada de funcionários, isso pode ser explicado justamente pela necessidade de ter pessoal para atender os clientes no pós-venda. Contudo, as reclamações dos consumidores geralmente acabam ficando "perdidas" em algum ponto da cadeia de contatos: e-mails que não chegam a quem deveriam chegar, ligações que jamais são retornadas etc. Não raro, clientes que tentam recorrer às empresas acabam sentindo-se completamente abandonados - e geralmente são mesmo.
Este tipo de erro pode custar muito caro às empresas.
Peguemos, por exemplo, as empresas de telefonia, especialmente celular: todas costumam oferecer um recheado pacote de benefícios para clientes de outras operadoras migrarem para sua base de clientes - mas elas deixam os clientes atuais (e antigos) completamente abandonados. O investimento que se faz para aumentar a base de clientes (campanhas de propagandas, telemarketing ativo, mala direta etc) é muito mais alto do que promover campanhas de fidelização entre a base de clientes já existente.
As empresas de telefonia, entretanto, chamam de fidelização o ato de "prender" o cliente por intermédio de algum dispositivo contratual: quando é "convidado" a migrar para aquela empresa, o cliente assina um contrato que o manterá refém por 18 meses, ou até mais. Em troca, lhe é prometido um pacote de benefícios (aparelho gratuito, tarifas reduzidas, torpedos etc), mas geralmente o cliente acaba arrependendo-se antes do prazo contratado. Gera-se, pois, elevada dissonância cognitiva - e o cliente sente-se "preso" àquela empresa. Isso porque normalmente depois que assina o contrato, aquele cliente é considerado "certo", devido à amarra legal - mas a empresa perde a chance de oferecer serviços que poderiam render uma lucratividade maior. É sabido que planos pré-pagos têm baixa rentabilidade, pois os usuários recarregam o mínimo de créditos para conseguirem apenas receber as chamadas normalmente - e raramente acabam contratando qualquer serviço adicional, o que aumentaria significativamente o ganho de margem da empresa.
Recentemente, aliás, a colunista da Folha de São Paulo, Maria Inês Dolci (que também é coordenadora institucional da Pro Teste - Associação Brasileira de Defesa do Consumidor), fez uma recomendação explícita: "evite, se possível, assinar um contrato de vários anos com prestadores de serviços para desfrutar de descontos ou de aparelhos celulares novos".
Esta prática, além de prejudicial aos consumidores no geral, acaba repercutindo negativamente nos resultados das empresas também: quanto maior a concorrência, mais fácil é perder um cliente que não recebeu a devida atenção no pós-venda. Mas o que as empresas devem fazer, então ? Apesar de teoricamente simples, e amplamente conhecida, a resposta ainda significa um sacrifício para muitas empresas: ser orientada para o cliente (na expressão original, "customer driven orientation").
As empresas precisam verificar quais são as reais necessidades de seus clientes - ou seja, quem já comprou seu produto ou serviço. Será preciso ouvir o que o cliente tem a dizer, mapear seu grau de satisfação ou insatisfação com o produto/serviço, acompanhar a mudança no comportamento deste consumidor, detectar novas necessidades e desejos, e agir !
Fazendo uma comparação muito simplista: diversas empresas adotam a prática de recrutamento interno quando precisam preencher alguma vaga, e só depois passam a recrutar funcionários novos, externamente.
No caso da base de clientes, por que as empresas não adotam a mesma prática ? Ou seja: antes de tentar conseguir novos clientes, por que não investir na atual base de clientes, que já têm um relacionamento com a empresa ?
Porque isso dá trabalho.
Poucas empresas conseguem descobrir o que o cliente realmente quer - e menos empresas têm a humildade de perceber quando não estão conseguindo oferecer isto ao cliente e tomar medidas capazes de alterar o panorama. Obter, tabular e analisar dados de pesquisa de satisfação é algo caro, trabalhoso, e gera interpretações enviesadas - muitas empresas que conduzem pesquisa de opinião com os clientes distorcem os resultados para apresentar, à Diretoria, uma imagem muito mais "bonita", ainda que falsa.
Manter e utilizar um sistema de databased marketing no pós-venda não é, exatamente, barato. Então, para que gastar tanto com pessoas que já são clientes ?! Este tipo de pensamento é capaz de destruir a rentabilidade de qualquer empresa em médio e longo prazos. No final da década de 1930, a Ford perdeu a liderança de mercado que mantinha desde os idos de 1900 para a GM exatamente porque não se preocupou com as necessidades dos clientes que já tinham um carro da Ford. Recentemente, a GM sofreu do mesmo problema, e por alguns cálculos, já perdeu a liderança em vendas para a Toyota.
No caso das operadoras de telefonia, o consumidor brasileiro ainda é refém de práticas idênticas em diferentes empresas - mas o aumento da concorrência tende a mudar esta situação, reduzindo consideravelmente o custo de troca/transação. Os bancos, no geral, estão na mesma situação. Assim como dezenas - quiçá centenas - de outros setores econômicos.
O que poderá, efetivamente, conferir maior rentabilidade a estas empresas é justamente o que elas fazem depois que o consumidor torna-se cliente. Esta é, verdadeiramente, a oportunidade gerada pelo desempenho da economia brasileira - e aquelas empresas que souberem lidar com o aumento da demanda de serviços no pós-venda são aquelas que conseguirão melhores e maiores ganhos.
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Marketing, CRM, Comunicação, Atendimento ao Cliente, Relacionamento com o Cliente, Aftermarketing, Estratégia de Comunicação, Ferramenta de Comunicação, Defesa do Consumidor, Crédito ao Consumidor, Dissonância Cognitiva, Dados de Pesquisa,
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Lindberg Revoredo
Terça, 26 de Fevereiro de 2008
Somente os consumidores conhecem o produto perfeito, a "inovação" perfeita - As pessoas querem inovações? Não. Querem que a cada dia seja satisfeito mais um item (senão todos de uma só vez) de valor desejado de sua escala de valor desejado para todos os produtos (na verdade, quando os consumidores dizem produtos, querem dizer soluções para o seu valor desejado), que ele tem guardada dentro dele, e da qual nem ele mesmo tem total consciência.
Querem outra "inovação" indesejada? As TVs em miniatura da Casio. O famoso "parece mais não é". À primeira impressão seria um sucesso. Mas ninguém quis ter uma TV de 5 polegadas. Ela quase não existe hoje no mercado, porque simplesmente não era um item de valor de desejado das pessoas para o produto televisão. Fruto de mais um surto de "intuição".
A "intuição" de maior sucesso da Casio: a Exilim - O mesmo Kashio que teve a "intuição" da "desinovação" de grande sucesso que foi a primeira calculadora pessoal, também teve a intuição de outra "inovação" de grandes vendas porque "encaixou" perfeitamente (mais uma vez por "sorte") em itens de grande valor desejado do consumidor, quando a empresa estava a um passo de fechar as portas por culpa de "intuições" de outros produtos que o consumidor não comprou: a câmera digital Exilim, apesar de sua resolução pequena, era um valor desejado tão alto, guardado no coração das pessoas (aonde é mesmo que está escondida a escala de valor desejado dentro das pessoas?) para o produto fotografia -poder levar a máquina para todos os lugares, uma festa por exemplo, da maneira mais discreta (no bolso, na bolsa) e portátil, deixando as mãos completamente livres.
O problema é que quando a "intuição" do Kashio ou de algum outro seu irmão (são quatro os diretores-fundadores da Casio) falha, como aconteceu com o Cassiopeia, o primeiro minicomputador da Casio, o prejuízo é grande.
Quero dar exemplo, agora, de mais uma "inovação", porém, mais que perfeitamente "encaixada" na escala de valor do consumidor. Um exemplo de um produto que é um item de valor que está na parte mais alta da escala de valor do consumidor para o produto telefone: o celular.
Mas será este o item final da lista para este produto cujo verdadeiro nome (dado por quem tem o seu modelo perfeito em sua escala de valor, o consumidor) é comunicação pessoa a pessoa da forma mais privativa possível e que o fabricante chama de telefone? Sabemos o item final da lista? Não, mas sabemos onde a "lista completa" está. Só temos que aprender cada vez mais a "prospectar", (e esta é a parte mais difícil, pois se nem o proprietário da lista, o consumidor, racionaliza, conhece todos os seus itens) para conhecer todos eles. Esta condição é imperativa para a sobrevivência das empresas.
Visualize abaixo de forma simplificada, a escala de valor desejado do consumidor para todos os produtos - Para melhor entendimento, visualize a escala de valor desejado do consumidor para qualquer produto através de um pequeno gráfico simplificado de seus itens principais. Tomemos como exemplo a escala de valor para o produto música. Na lista numerada abaixo, está listado o valor desejado e logo após, a solução correspondente (produtos) materializada:
1. A simples audiência da música -as apresentações em teatro (para poucas pessoas)
2. O som para ouvir em casa a qualquer hora -o som gravado em gramofones (som de péssima qualidade)
3. O aparelho para ouvir e conhecer novas músicas a custo baixo -o rádio
4. O som transportável para ouvir em qualquer lugar - o rádio portátil
5. As músicas preferidas para ouvir em todo lugar -o walkman
6. O som de alta qualidade - o toca discos em estéreo e hi-fi
7. O música transportável de alta qualidade -o discman
8. A música ao vivo para ver em casa -a televisão
9. Músicas escolhidas em apresentações ao vivo do cantor para ver em casa -o vídeo-cassete
10. O item anterior com imagem e som de alta qualidade -o dvd
11. Um aparelho para ouvir músicas, assistir vídeos ou qualquer outra coisa e que possa armazenar centenas delas com som de altíssima qualidade, transportável no bolso da camisa -o iPod etc.
De posse da lista de itens desta escala é bem mais fácil para as cabeças pensantes do departamento de P&D criar uma "inovação" com mercado comprador certo.
Será que somente o Michael Dell, da Dell Computers, tem consciência do equívoco que é a tal da "inovação" e seu conceito? - A entrevista concedida a Thomas A. Stewart, editor da Harvard Business Review e Louise Obrien, editora consultora desta revista, revelam a lucidez e conhecimento dos princípios da verdadeira ciência do marketing do presidente e fundador da Dell Computers, Michael Dell.
Nesta entrevista, ele e seu CEO Kevin Rollins ensinam que a excelência de sua empresa está em conhecer e monitorar momento a momento a escala de valor desejado de seu comprador e não em inventar meras "inovações" pirotécnicas. Abaixo, transcrevo algumas frases e faço comentários em seguida a cada uma delas:
"A Dell mudou aquilo que era o fator estratégico em nosso setor (de computadores), que foi do gasto com P&D para a produção de tecnologia padrão ao mais baixo custo. Na história da humanidade nenhuma empresa que tenha fornecido a baixo custo, saiu perdedora."
Um exemplo para entender um dos aspectos a que ele se refere nesta afirmação: a grande maioria das pessoas jamais vai precisar de um computador que tenha um processador com a velocidade maior que 2 e meio megahertz, por exemplo. Esta configuração e seu baixo custo tornam este computador um alto valor desejado para um número imenso de pessoas, aumentando o faturamento e a fatia de mercado da empresa. O que se quer com "inovação" não é tornar a empresa líder? Esta "desinovação" do Michael Dell é a verdadeira "inovação". A "inovação" que o cliente deseja. Daí a opção da Dell por tecnologia padrão a baixo custo.
"O gasto elevado em P&D para criação de produtos exclusivos leva a uma estratégia de nicho, não a uma estratégia de base ampla. Ainda assim, muitas empresas continuam a dizer que o vencedor será aquele que mais gasta em P&D."
Quando ele fala em "criação de produtos exclusivos", leia-se "inovações" ("intuitivas" ou baseadas na escala de valor do consumidor). Mesmo sendo a estratégia de nichos, uma opção válida para qualquer empresa para atender o valor desejado, ele explica que este posicionamento leva a muito mais trabalho, mais investimento em P&D e talvez a menos lucro, para quem está mirando ser líder de mercado. Aqui ele também se refere ao equívoco de pensar que quanto mais alta a tecnologia da "inovação" mais a empresa crescerá.
"Nossos concorrentes não vão bater a Dell enquanto gastarem uma fortuna em P&D e tentarem ser empresas voltadas a "inventar". Estas duas metas são mutuamente excludentes."
Aqui ele põe "o dedo na ferida". Quando diz "empresas voltadas a inventar", refere-se à prática da famigerada "inovação", a invenção de produtos novos, desenfreada, sabe-se lá para quem comprar. Em seguida, sobre as metas excludentes, ele se refere às duas escolhas que toda empresa tem à sua frente: ou luta para conhecer, pesquisar e monitorar para atender a escala de valor desejado do consumidor, isto é, vender produtos do jeito que o consumidor quer comprar, como a Dell faz, ou prossegue com a produção louca de "inovações" de alta tecnologia, com seus imensos gastos em P&D, na crença equivocada de que o consumidor só gosta de "novidades tecnológicas", quaisquer que sejam elas. Ele continua: "Usamos parceiros quando faz sentido, em vez de tentar reinventar coisas já inventadas."
Se a "reinvenção" não for para acrescentar um valor ao produto, fazer um mesmo produto de uma forma que atenda melhor o consumidor (uma "inovação incremental", como chamam os que defendem a "inovação" e seu conceito) uma "melhoria no produto" desejada pelo consumidor, mas somente pelo orgulho de uma tecnologia proprietária, é preferível fazer parcerias. Ou seja, se a questão é ter uma empresa rica e líder de mercado como a Dell, é preciso economizar os gastos da vaidade. A finalidade de toda empresa é lucratividade, através de quaisquer meios lícitos.
"A Sony investe 1 bilhão de dólares e consegue de volta apenas 200 milhões em lucro. A Sony está inventando demais. Ela investe em coisas que podem ser empolgantes, mas que não são valorizadas pelo cliente. Com isso, não consegue gerar bons retornos. O verdadeiro teste da inovação é se o cliente está disposto a pagar por ela"
Estas últimas palavras do Michael Dell precisam de comentários?
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Mateus Paulini
Quinta, 14 de Fevereiro de 2008
É evidente que as empresas e seus produtos são constantemente analisados pelo mercado, as que não possuírem as competências básicas necessárias estão destinadas ao fim. Muitas vezes isso ocorre por falhas graves em produtos ou serviços.
A inovação deve fazer parte atualmente de qualquer organização, seja através do lançamento de um novo produto, serviço ou aprimoramento de algum processo interno. Sempre é necessário buscar uma vantagem competitiva frente a concorrência.
Então se faz necessário para a organização o desenvolvimento de novos produtos ou serviços. Os serviços podem diferenciar-se em duas categorias, como diretos ao consumidor ou adicionados ao produto como valor agregado (ex. atendimento, pós venda, etc.). Este desenvolvimento é realizado através de projetos, então surgem alguns problemas clássicos.
Primeiramente não basta apenas ter um departamento de projetos, mesmo que este possua ótimos engenheiros ou outros profissionais envolvidos. O desenvolvimento e gestão de projetos dependem da comunicação entre todos os departamentos da empresa, principalmente com a equipe de vendas que negocia diretamente com os clientes e pode fornecer valiosas informações.
Outro ponto importante para uma eficiente gestão de projeto, é consistir em desenvolver produto ou serviço que atenda a alguma necessidade específica do público alvo almejado, tomar os devidos cuidados para atender as especificidades básicas do mercado e diferenciar-se ou possuir alguma vantagem competitiva em relação aos concorrentes do segmento entrante.Após a elaboração do projeto, e analisados todos os pontos chaves do produto ou serviço, é necessário realizar a prototipagem, ou seja, desenvolver o produto ou o serviço (toda configuração de processos) para que todos os testes sejam realizados. É nesta fase que é aplicado o Método Taguchi.
O Método Taguchi consiste em buscar prever qualquer eventualidade que possa ocorrer com o produto, a ponto de conseguir sanar as possíveis falhas. Por fim são testes realizados com o objetivo de garantir o desempenho em situações extremas, como exemplo, se o aparelho telefônico cair no chão continuará funcionando?, ou então com a queda soltará alguma peça que pode ferir o cliente? É necessária uma estrutura mais resistente?. Aplicando a mesma idéia para serviços, uma loja em horário de pico, consegue atender todos os clientes? Algum não foi atendido? Houve demora no atendimento?.
Esta abordagem é fundamental para que seja garantida a qualidade do produto ou serviço prestado ao cliente, dando resguardo em possíveis eventualidades que possam ocorrer.
Também é interessante citar outra técnica ligada á Gestão de Projetos que pode ser aplicada com a finalidade de reduzir os custos de produção ou processos que é a "Engenharia de Valor". Esta técnica consiste em buscar reduzir os custos envolvidos na elaboração e composição de produtos e serviços sem causar perda nas suas características ou desempenho.
Desta forma a empresa sempre buscará novas formas de reduzir seus custos e consequentemente buscar responder ao mercado com melhor capacidade competitiva.
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Mateus Paulini
Terça, 22 de Janeiro de 2008
Com a atual concorrência e os mercados altamente globalizados, é fundamental para qualquer empresa obter o máximo de informações, sendo possível tomar decisões rápidas e precisas. E a gestão de custos possibilita para a empresa não apenas seu real conhecimento, mas também permite definição de metas para melhoria de eficiência, que podem ser alinhados com o planejamento estratégico.
Existem diversas metodologias de custo com variadas abordagens de complexidade, dentre estas evidencio o custo por absorção, custo por departamentalização e o custo ABC (custeio baseado em atividade). Respectivamente ordenados de menor á maior complexidade.
A complexidade refere-se ao nível de detalhamento que a metodologia permite, ou seja, quanto maior o nível de detalhamento, menores são os lançamento arbitrários necessários (custos definidos de forma subjetiva). Por isso, é indicada a realização do custo ABC, pois este busca apropriar todos os custos obtidos, por meio de ferramentas de mensuração, mesmo assim existirão custos indiretos.
Para entender melhor a questão da arbitrariedade é importante relatar e entender a diferença entre o que é custo direto e indireto.
O custo direto refere-se ao que pode ser apropriado claramente, ou seja, são todos os custos que possuem algum sistema de medição objetivo, desta forma sua medição é rápida e precisa. Para exemplificar, as matérias primas usadas na elaboração de certos produtos, ou a energia consumida por máquina (desde que exista sistema de medição da energia consumida, caso não esta será apropriada como custo indireto).
Mas nunca será possível definir diretamente todos os custos, neste caso existem os custos indiretos, ou seja, são definidos os custos relativos de forma arbitrária, como exemplo pode ser observado o departamento de controle de qualidade, aluguel ou mesmo os custos com pessoal de supervisão da produção. Estes custos citados não possuem forma direta e objetiva de medição, então será utilizada alguma metodologia arbitrária para definição de seus respectivos custos.
É interessante reduzir o máximo possível dos custos indiretos, para que a gestão de custo seja menos subjetiva. Para isso, é necessário implantar na linha de produção sistemas de medição (aparelho para medição de energia ou água consumida na máquina), como também medição de processo produtivo (tempo de mão de obra empregada na fabricação). Outra medida interessante é verificar a relevância com relação ao custo / benefício, pois em alguns casos existe mais dispêndio de recurso financeiro e humano para a medição do que o resultado obtido.
Definidos os sistemas de medições diretas possíveis, os custos indiretos deverão ser apropriados através de algum critério arbitrário. Neste caso desenvolva algum padrão metodológico que seja constantemente acompanhado e revisado. Como exemplo, ratear os custos do departamento de qualidade com relação á quantidade relativa de produção por linha de produtos.
As informações obtidas com a gestão de custo permitirão uma tomada de decisão mais segura, como também permite identificar problemas relacionados a gasto indevido de recursos.
Categorias:
Planejamento Estratégico, Contabilidade, Custo, Linha de Produção, Processo Produtivo, Contabilidade de Custo, Gestão de Custo, Custo ABC, Custeio Baseado em Atividade, Custo Direto, Custo Indireto, Departamento de Qualidade,
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