Fernando Gomiero
Sabado, 26 de Abril de 2008
Com a globalização da economia e a disputa cada vez mais acirrada pelo mercado,
há uma corrida das empresas em busca de uma reestruturação que as
mantenha competitivas. Uma reestruturação que visa adequá-las às novas regras e
exigências impostas pela atual conjuntura: redução de custos e aumento da
qualidade dos produtos ou serviços oferecidos aos consumidores.
A estratégia usada para se atingir tais objetivos é o investimento maciço no
capital humano, com cursos e treinamentos voltados a descobrir e/ou formar
grandes talentos e verdadeiros líderes capazes de conduzir os negócios. Aqueles
que tem boa comunicação empresarial e visão de futuro sabem lidar com as pessoas
e administrar os conflitos, além de conseguirem satisfazer os colaboradores,
motivando-os a encarar sua cota de responsabilidade com os destinos das
organizações, isto é, vestir a camisa. Tudo com o objetivo de cumprir um
planejamento que as levará ao sucesso, e nada diferente do que vêm fazendo as
empresas vencedoras, grandes vedetes do mercado.
Por que a empresa depende dos líderes? Ora, qualquer organização, seja ela uma
empresa, um clube, um time ou até mesmo uma entidade filantrópica, irá sucumbir
se não contar com grandes líderes gerindo seus negócios. Se um exército
necessita de vários, uma orquestra ou até mesmo um grupo musical, de pelo menos
um, que mágica faria uma empresa para alcançar o sucesso sem a presença de
grandes líderes?
Liderança é um requisito fundamental na estrutura organizacional de qualquer
empreendimento, desde a sua base até o mais alto escalão das empresas. É um
instrumento que deve ser compartilhado e disseminado, através de gestões
participativas, entre todos os colaboradores, pois só assim, induzindo-os a
participarem e permitindo que possam fazê-lo com toda a espontaneidade e
transparência possíveis, é que os talentos virão à tona, podendo daí surgir os
grandes líderes, até então escondidos em meio a um emaranhado de procedimentos
obsoletos, situação típica de uma administração arcaica e ultrapassada.
Os grandes empresários, visionários e inovadores, sabem muito bem disso e não
baixam a guarda. Sabem que se não contarem com líderes em todos os níveis
organizacionais, para um bom andamento dos negócios e a saúde financeira da
empresa, seus projetos e objetivos estarão fadados ao fracasso. E como eles
conseguem identificar e manter seus líderes? Implementando programas de
descentralização e delegação de poderes.
Um grande líder não surge ao acaso. Ele deve ser perspicaz, eclético e
persuasivo, ter bom jogo de cintura para manter a harmonia entre as diferentes
personalidades e temperamentos, além de muita criatividade para lidar com
imprevistos. São qualidades indispensáveis para criar motivação e convencer um
grupo a trabalhar em sintonia com as rotas e estratégias definidas, qualidades
que só aparecerão quando colocadas à prova, seja numa competição qualquer, em
organização de eventos ou, é claro, em uma gestão participativa.
Portanto, será melhor que todas as empresas que ainda não o fizeram, encarem
essa nova realidade do mercado, sob pena de serem esmagadas pela concorrência. A
adoção de uma política de integração e de comunicação conjunta, com
flexibilidade, significa facilitar o encontro entre as lideranças dos mais
variados níveis de uma organização, o que viabilizará as trocas de idéias, as
discussões de assuntos ligados com metas e objetivos, definições de estratégias
voltadas a superar dificuldades, ameaças do mercado, enfim, todos os assuntos
que podem influenciar no desempenho da empresa. Só assim é que poderão florescer
os relacionamentos interpessoais que levarão aos resultados positivos e ao
sucesso empresarial.
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Administrador
Segunda, 3 de Setembro de 2007
Os empresários já podem verificar, no Portal do Simples Nacional, se a empresa teve o pedido de opção pelo sistema aceito ou não. Para isso, deve entrar no link 'consulta optantes', informar o n° do CNPJ e, abaixo, o código que aparece automaticamente.
Aquelas empresas com pendências cadastrais ou tributárias em estados e municípios que não prorrogaram o prazo para regularizar a situação aparecerão com o pedido indeferido. Quem resolveu ou teve prorrogação aparece como optante.
Quem quiser saber o motivo do indeferimento, deve entrar no ícone 'outros serviços', digitar o CNPJ da empresa, o CPF do responsável pela empresa, código de acesso e senha que aparece automaticamente.
"Nesse caso, só tem acesso o responsável pela empresa, por questão de segurança", explica Paulo Alexandre Ribeiro, secretário executivo adjunto do Comitê Gestor do Simples Nacional.
O prazo para solicitar adesão ao sistema terminou no dia 20 de agosto. Foram recebidos 1.861.953 pedidos de adesão que, somados ao 1.337.103 que migrou automaticamente, totalizam 3.199.056 de empresas.
Quem tem pendências com a Receita Federal do Brasil ainda tem até dia 31 de outubro para resolver os problemas - sendo que o pedido de parcelamento especial de débitos e o pagamento da primeira parcela tinham que ser feitos até o dia 20 de agosto. O mesmo prazo também poderia ser adotado por estados e municípios. O calendário com prazos relativos ao novo sistema de tributação das micro e pequenas empresas está no portal do Simples Nacional.(Agência Sebrae)
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Administrador
Sexta, 11 de Maio de 2007
As empresas que realmente se preocupam com sua saúde financeira e mercadológica e com sua própria sobrevivência no mercado, agem de forma pró-ativa, antecipando-se aos fatos e às suas necessidades circunstanciais. O objetivo é o de assegurar que acidentes de percurso não causarão transtornos insuperáveis para os negócios. Desenvolvem estratégias emergenciais alternativas para o seu plano A, de modo a manter-se num ritmo satisfatório mesmo em tempos de crise. É o plano B, eventual substituto do plano A.
Num mercado altamente competitivo, o leque de oportunidades para o sucesso se estreita cada vez mais, principalmente para as empresas com menor poder de fogo. Por isso, é necessário que o chairman, juntamente com seus colaboradores, tenham feeling para realizar os ajustes dos mecanismos, adaptando-os a cada situação, para que as engrenagens trabalhem em sintonia com as metas e os rumos traçados para a organização.
Infelizmente, uma boa parte dos empresários não consegue entender que o desenvolvimento de projetos emergenciais alternativos é de vital importância para que sua empresa continue respirando, na acirrada disputa pela preferência dos consumidores. Seja para poupar investimentos, por tradição, por ignorância ou pura teimosia, eles não encaram o fato de que sacrificar uma parte de seus lucros para investir em planos contingenciais alternativos, é uma garantia de saúde futura para seus negócios.
Apenas os empresários, gestores e colaboradores com visão sistêmica e de longo prazo, conseguem entender e enxergar, adaptando e atualizando seus conceitos à nova realidade mercadológica e à evolução tecnológica. Eles sabem que, mesmo que permaneçam na gaveta durante todo o percurso, sem utilidade, estes planos constituem-se numa ferramenta imprescindível que pode a qualquer momento, representar a tábua salva-vidas da empresa. É um verdadeiro seguro de vida que o empresário não deve desprezar, sob risco de, na primeira dificuldade, amargar um sonoro fracasso.
Trabalhar com cenários e tendências futuras da economia como um todo é meio caminho andado para o sucesso. Investir numa equipe capaz de enxergar à frente, desenvolvendo os projetos principais e os alternativos que nortearão os rumos da empresa, é absolutamente necessário para a superação dos contratempos e imprevistos, sem que a manobra signifique grandes traumas para a organização. Uma equipe que, além de tudo, deverá ter a incumbência de manter o plano B permanentemente atualizado, mudando sua configuração sempre que algum fato novo assim o exigir, e pronto para entrar em ação. Não menos importante é o acompanhamento passo a passo da execução dos projetos, a fim de detectar e corrigir em tempo, quaisquer desvios de rota que venham a ocorrer.
Além disso, o administrador não pode ignorar a existência de outras realidades preocupantes como possíveis erros estratégicos cometidos durante a elaboração do plano, aparecerão em meio à sua execução, podendo afetar de forma irreversível o alcance das metas e objetivos finais. O futuro é incerto e nenhuma possibilidade deve ser descartada.
Deste modo, o desenvolvimento de planos alternativos que contemplem as mais diferentes hipóteses, mesmo as aparentemente absurdas à luz das circunstâncias presentes, pode fazer a diferença entre o sucesso e o fracasso de uma empresa. Daí a importância vital de se contar com um plano emergencial alternativo, que, ao mesmo tempo, permitirá aos administradores gerenciar com tranqüilidade e segurança os projetos em andamento. Ignorá-lo pode ser fatal para a organização.
Tudo se resume numa única questão: Alcançar a excelência em qualidade e a plena satisfação dos consumidores quando em condições adversas, bem como expandir seus horizontes em busca de novas fatias do mercado, quando em condições favoráveis, ou simplesmente contentar-se com os lucros cada vez mais minguados, e ainda assim, correndo o risco de sucumbir diante dos inevitáveis obstáculos que surgirão.
Autor: Fernando Gomiero
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Administrador
Sabado, 17 de Março de 2007
A Teoria da contingência ou Teoria contingencial enfatiza que não há nada de absoluto nas organizações ou na teoria administrativa. Tudo é relativo. Tudo depende. A abordagem contigencial explica que existe uma relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da organização. As variáveis ambientais são variáveis independentes, enquanto as técnicas administrativas são variáveis dependentes dentro de uma relação funcional. Na realidade, não existe uma causalidade direta entre essas variáveis independentes e dependentes, pois o ambiente não causa a ocorrência de técnincas administrativas. Em vez de uma relação de causa e efeito entre as variáveis do ambiente (independentes) e as variáveis administrativas (dependentes), existe uma relação funcional entre elas. Essa relação funcional é do tipo "se-então" e pode levar a um alcance eficaz dos objetivos da organização.
A relação funcional entre as variáveis independentes e dependentes não implica que haja uma relação de causa-e-efeito, pois a administração é ativa e não passivamente dependente na prática da administração contingencial. O reconhecimento, diagnóstico e adaptação à situação são certamente importantes, porém, eles não são suficientes. As relações funcionais entre as condições ambientais e as práticas administrativas devem ser constantemente identificadas e especificadas.
Origens
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A Teoria da Contingência nasceu a partir de uma série de pesquisas feitas para verificar quais os modelos de estrutura organizacionais mais eficazes em determinados tipos de indústrias. Essas pesquisas e estudos foram contingentes na medida em que procuravam compreender e explicar o modo pelo quais as empresas funcionavam em diferentes condições. Estas condições variam de acordo com o ambiente ou contexto que as empresas escolheram como seu domínio de operações. Em outras palavras, essas condições são ditadas de acordo com o seu ambiente externo. Essas contingências externas podem ser consideradas como oportunidades ou como restrições que influenciam a estrutura e os processos internos das organizações. Pesquisas foram realizadas na década de 1960 sobre a relação entre modelos de estruturas organizacionais e a eficácia em determinados tipos de indústria. Os resultados surpreenderam, pois indicava que não havia uma forma melhor ou única, e sim que tanto a estrutura quanto o funcionamento das organizações dependiam da relação com o ambiente externo. Abordaremos cinco das principais pesquisas.
A) Pesquisa de A. Chandler Jr. - sobre estratégia e estrutura organizacional envolvendo o processo histórico das grandes empresas Du Pont, General Motors, Sears e Standard Oil. A conclusão de Chandler é de que, na historia industrial dos últimos cem anos, a estrutura organizacional das grandes empresas americanas foi sendo gradativamente determinada pela sua estratégia mercadológica. A estrutura organizacional corresponde ao desenho da organização, isto é, à forma organizacional que ela assumiu para integrar seus recursos, enquanto a estratégia corresponde ao plano global de alocação dos recursos para atender a uma demanda do ambiente. As organizações passaram por um processo histórico envolvendo quatro fases iniciais distintas:
1) acumulação de recursos: nesta fase as empresas preferiram ampliar suas instalações de produção a organizar uma rede de distribuição. A preocupação com matérias-primas favoreceu o crescimento dos órgãos de compra e aquisição de empresas fornecedoras que detinham o mercado de matéria-prima. Daí o controle por integração vertical que permitiu o aparecimento da economia em escala
2) racionalização do uso de recursos: as empresas verticalmente integradas tornaram-se grandes e precisavam ser organizadas, pois acumularam mais recursos do que era necessário. Os custos precisavam ser contidos por meio da criação de uma estrutura funcional os lucros dependiam da racionalização da empresa e sua estrutura deveria ser adequada às oscilações do mercado. Para reduzir os risco das flutuações do mercado as empresas se preocuparam com o planejamento, organização, e coordenação.
3) continuação do crescimento: a reorganização geral das empresas na segunda fase possibilitou um aumento da eficiência, fazendo a diferença de custo entre as varias empresas diminuírem. Daí a decisão para a diversificação e a procura de novos produtos e novos mercados.
4) racionalização do uso dos recursos em expansão: a ênfase reside na estratégia mercadológica para abranger novas linhas de produtos e novos mercados. Os canais de autoridade e de comunicação da estrutura funcional, inadequados para responder a complexidade crescente de produtos e operações, levaram à nova estrutura divisional departamentalizada. Cada linha principal de produtos passou a ser administrada por uma divisão autônoma e integrada que envolvia todas as funções de staff necessárias. Daí a necessidade de racionalizar a aplicação dos recursos em expansão, a preocupação crescente com o planejamento em longo prazo, a administração voltada para objetivos e a avaliação do desempenho de cada divisão. Conclusão: Diferentes ambientes levam as empresas a adotar diferentes estratégias, que exigem diferentes estruturas organizacionais.
B) Pesquisa de T. Burns e G.M. Stalker: sobre rganizações mecanísticas e orgânicas. Pesquisaram para verificar a relação existente entre as praticas administrativas e o ambiente externo dessas organizações. Ficaram impressionadas com os métodos nitidamente diferentes encontrados. Classificaram as indústrias pesquisadas em dois tipos: organização "mecanísticas" e "orgânicas". Verificaram as práticas administrativas e as relações com o ambiente externo das organizações mecanicistas (burocrática, permanente, rígida, definitiva e baseada na hierarquia e no comando) e orgânicas (flexível, mutável, adaptativa, transitória e baseada no conhecimento e na consulta).
As organizações mecanísticas apresentam as seguintes características:
* Estrutura burocrática organizada a partir de uma minuciosa divisão de trabalho. A organização se caracteriza por ciclos de atividades rotinizadas que se repetem indefinidamente.
* Cargos ocupados por especialistas nas respectivas tarefas com atribuições fixas, definidas e delimitadas. Cada um executa sua tarefa como se fosse distinta e separada das demais.
* Centralização das decisões: tomadas somente pela cúpula da organização
* Hierarquia de autoridade rígida: com pouca permeabilidade entre os níveis hierárquicos, autoridade baseada na posição.
* Sistemas rígido de controle:: com estreita amplitude administrativa pela qual cada supervisor tem um numero determinado de subordinados.
* Sistema simples de comunicação: o fluxo de informação quase sempre conduz mais ordens de cima para baixo do que dados e retorno de baixo para cima.
* Predomínio da interação vertical: entre superior e subordinado.
* Ênfase nas regras e nos procedimentos: formalizados por escrito e que servem para definir os comportamentos das pessoas
* Ênfase nos princípios universais da administração: princípios funcionam como norma sobre como a empresa deve ser organizada e dirigida.
* Na realidade a organização mecanísticas funciona como um sistema mecânico, fechado e introspectivo, determinístico e racional, voltado para si mesmo e ignorando totalmente o que ocorre no ambiente externo que o envolver
As organizações orgânicas apresentam:
* Estrutura organizacional flexível e adaptável
* Os cargos são continuamente modificados e redefinidos
* Descentralização das decisões
* Hierarquia flexível
* Amplitude de comando do supervisor e extensa
* Maior confiabilidade nas comunicações informais
* Predomínio da interação lateral e horizontal
* Ênfase nos princípios do bom relacionamento humano
* Na realidade as organizações orgânicas funcionam como um sistema vivo, aberto e complexo, extrovertido e voltado principalmente para a sua interação com o ambiente externo. A adaptação e o ajustamento as demandas ambientais provocam constantes mudanças internas na organização.
Conclusão: Há uma espécie de seleção natural do tipo: sistemas mecanicistas sobrevivem em ambientes imutáveis e estáveis, e sistemas orgânicos se adaptam bem a ambientes instáveis e turbulentos.
C) Pesquisa de F. E. Emery e E.L. Trist: sobre os contextos ambientais e suas conseqüências para as organizações. Eles procuravam identificar o processo e as reações que ocorrem no ambiente como um todo, no sentido de classificar a natureza do ambiente que circunda a organização e as conseqüências da natureza ambiental sobre a natureza da organização. Para ambos existem quatro tipos de contexto ambiental, cada qual proporcionando determinada estrutura e comportamentos organizacionais. Identificaram 4 tipos de ambientes:
1 - meio plácido e aleatório: concorrência pura, produtos homogêneos e muitas empresas pequenas que não consegue sozinha influenciam o mercado. Justamente pelo seu pequeno tamanho, a organização não pode afetar as outras organizações do ambiente. Essas organizações sobrevivem em pequenas unidades, isoladas, e dificilmente se adaptaria a um outro tipo de ambiente: são bares, mercearia e pequenas oficinas.
2 - meio plácido e segmentado: concorrência monopolística, produtos diferenciados e organizações de médio porte com alguns controles sobre o mercado. Dentro das condições ambientais as organizações tendem a crescer em tamanho, tornam-se multifuncionais e muito hierarquizadas e possuem controle e coordenação centralizados.
3 - meio perturbado e reativo: neste ambiente mais dinâmico que estático, desenvolvem-se organizações do mesmo tamanho, tipo, objetivos, dispondo das mesmas informações e pretendendo o mesmo mercado. Neste contexto ambiental, as confrontações não ocorrem mais ao acaso, uma vez que todos sabem o que os outros pretendem fazer e aonde a organização quer chegar. Oligopólio, poucas e grandes organizações dominantes do mercado. Bancos, concessionárias. Surgem rivalidades, tornando necessário o conhecimento das reações dos rivais. Exemplo organizações que atuam em um mercado estreitamente disputado, como companhias de petróleo ou de cimento.
4 - meio de campos turbulentos: caracterizam-se pela complexidade, turbulência e dinamicidade. Entretanto, esta dinamicidade não e causada somente pela presença de outras organizações, mais pelo complexo dinâmico de forças existente no próprio ambiente. Esta condição requer um relacionamento que, enquanto maximiza a cooperação, reconhece a autonomia de cada organização. Alem da cooperação interorganizacioanal, ocorre neste tipo de ambiente uma continua mudança associada com inovação, provocando relevantes incertezas. Forte impulso para pesquisa e desenvolvimento ou tecnologia avançada. Mercado monopólio puro, uma ou pouquíssimas organizações controladoras do mercado.
D) Pesquisa de P.R.Laurence e J.W. Lorsch: sobre a defrontação entre organizações e ambiente, envolvendo dez empresas (plásticos, alimentos e recipientes), concluíram que os problemas básicos são:
- Diferenciação: á divisão da organização em subsistemas ou departamentos cada qual desempenham uma tarefa especializada em um contexto ambiental também especializado. Cada subsistema ou departamento tende a reagir unicamente àquela parte do ambiente que é relevante para a sua própria tarefa especializada. Se houver diferenciação ambiental, aparecerão diferenciações na estrutura organizacional e na abordagem empregada pelos departamentos: do ambiente geral emergem assim ambientes específicos, a cada qual correspondendo um subsistema ou departamento da organização. Cada subsistema da empresa reage apenas à parte do ambiente que é relevante às suas atividades.
- Diferenciação versus integração: ambos os estados - diferenciação e integração - são opostos e antagônicos: quanto mais diferenciada é uma organização, mais difícil é a solução de pontos de vista conflitantes dos departamentos e a obtenção de colaboração efetiva.
- Integração: refere-se ao processo oposto, isto é, ao processo gerado por pressões vindas do ambiente global da organização para alcançar unidades de esforços e codernação entre os vários departamentos. as partes de uma empresa constituem um todo indissolúvel e nenhuma parte pode ser afetada sem afetar as outras partes.
Esta pesquisa levou a formulação da Teoria da Contingência: não existe uma única maneira melhor de organizar, em vez disso, as organizações precisam ser sistematicamente ajustadas às condições ambientais. Assim, a Teoria da Contingência apresentam os seguintes aspectos básicos: A organização é de natureza sistêmica; ela é um sistema aberto. As variáveis organizacionais apresentam um complexo inter-relacionamento entre si e com o ambiente.
Categorias:
Sears, Standard OIL, Du Pont, Teoria Geral, Cinco Forças, Amplitude Administrativa, A Chandler Jr, Teoria da Contingência, Diversificação Pura, Ênfase nos Resultados,
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