Giancarlo de Mazo
Terça, 13 de Maio de 2008
Entende-se por Logística Integrada o sistema onde todas as operações
logísticas da empresa, incluindo o trânsito de materiais e informações, estão
interligadas em um sistema inteligente, que consegue administrar o fluxo
logístico dentro da organização de forma eficiente. Uma empresa que deseja
alcançar um determinado nível de competitividade frente aos seus concorrentes
deve realizar um projeto de integração de todas as suas operações, deixando
claro o papel que a logística desempenha na organização.
Um dos principais processos usados para implementar essa integração é a
Reengenharia de Processos, que tem por objetivo identificar e estudar as
fases necessárias para executar um determinado trabalho de forma a aumentar a
possibilidade de integração do desempenho. Esse processo é determinado pela
administração da empresa, não possuindo um escopo padronizado, visto que deve
atender primeiramente a realidade e os recursos particulares de cada
organização. Entretanto, quatro fatores são comuns a todas as iniciativas de
reengenharia logística:
- O objetivo é aumentar a integração de alguns ou de todos os aspectos
das atividades em revisão;
- O benchmarking constitui uma parte essencial da reengenharia;
- As atividades em revisão devem ser decompostas e analisadas individualmente
para evitar a média;
- A reengenharia é continua na busca de qualidade.
Sendo um esforço para a integração logística dentro da organização, a
reengenharia deve envolver todos os departamentos, tendo por objetivo principal
a melhoria dos fluxos de mercadorias, insumos e informações. Assim, seu
principal objetivo seria a melhoria da logística como agente de produtividade e
eficiência corporativas.
A estratégia logística é desenvolvida e modificada de acordo com o
ambiente onde será aplicada. A organização deve buscar sempre um modelo adequado
à sua realidade e que proporcione os resultados esperados. Um meio competitivo
exige que as empresas modernas modifiquem a sua estratégia num esforço para
melhorar o próprio desempenho. A empresa que realiza um trabalho superior ao
conquistar e manter a lealdade do cliente desfruta normalmente de uma
vantagem competitiva, e a logística desempenha um papel de grande
importância nesse cenário. Ao buscar um melhor entrosamento das atividades
logísticas dentro da organização, a organização passa a ser capaz de atender
melhor o consumidor. Um sistema logístico ineficaz tende a debilitar todos os
esforços que as organizações venham a realizar no sentido de serem mais
produtivas, impactando diretamente no seu objetivo alvo, que é o de atender o
consumidor de forma rápida e satisfatória. Assim, uma empresa tratada como um
sistema unificado, onde a logística tem papel de agente integrador, desenvolve
uma competência logística superior, difícil de ser igualada por seus
concorrentes no desempenho de serviços e custos.
Categorias:
Logística, Fluxo Logístico, Logística Integrada, Reengenharia de Processo, Reengenharia, Aumentar a Integração, Benchmarking, Fluxo de Mercadorias, Fluxo de Informações, Estratégia Logística, Vantagem Competitiva,
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Giancarlo de Mazo
Quarta, 23 de Abril de 2008
Entende-se por logística integrada o sistema onde todas as operações
logísticas da empresa, incluindo transito de materiais e informações, estão
interligadas em um sistema inteligente que consegue administrar o fluxo
logístico dentro da organização de forma eficiente. Uma empresa que deseja
ser uma organização de classe mundial deve realizar um projeto de integração de
todas as suas operações com objetivo de alcançar essa integração, deixando claro
o papel que a logística desempenha na empresa.
Um dos principais processos usados para implementar essa integração é a
reengenharia de processos, que tem por objetivo identificar e estudar as
fases necessárias para executar um trabalho específico de modo a aumentar a
possibilidade de integração do desempenho. Esse processo é determinado pela
administração da empresa, não possuindo um escopo padronizado, visto que deve
atender primeiramente a realidade e os recursos particulares de cada
organização. Entretanto, quatro fatores são comuns a todas as iniciativas de
reengenharia logística:
- O objetivo é aumentar a integração de alguns ou de todos os aspectos das
atividades em revisão;
- O benchmarking constitui uma parte essencial da reengenharia;
- As atividades em revisão devem ser decompostas e analisadas individualmente
para evitar a média;
- A reengenharia é continua na busca de qualidade.
Sendo um esforço para a integração logística dentro da organização, a
reengenharia deve envolver todos os departamentos, e deve ter por objetivo
principal a melhoria dos fluxos de mercadorias, insumos e informações. O
principal objetivo seria a melhoria da logística como agente de produtividade e
eficiência corporativas.
Em um mercado competitivo é necessário que as organizações busquem reduzir
custos aumentando sua eficiência. A logística desempenha importante papel nesse
sentido. Um sistema integrado de logística, interna e externa, é fator
fundamental para a conquista de um nível elevado de produtividade e eficiência.
A estratégia logística desenvolve-se e modifica-se de acordo com o
ambiente onde está inserida. A organização deve buscar sempre um modelo que seja
adequado à sua realidade e proporcione os resultados esperados uma real
competitividade. O meio competitivo exige que as empresas modernas modifiquem a
sua estratégia num esforço para melhorar o desempenho. A empresa que realiza um
trabalho superior ao conquistar e manter a lealdade do cliente desfruta
normalmente de uma vantagem competitiva, e a logística desempenha um papel de
grande importância nesse cenário. Ao buscar um melhor entrosamento das
atividades logísticas dentro da organização, a empresa passa a ser capaz de
melhor atender o consumidor. Um sistema logístico ineficaz tende a debilitar
todos os esforços que as organizações venham a realizar no sentido de serem mais
produtivas, visto que impacta diretamente no seu objetivo alvo, que é o de
atender o consumidor de forma rápida e satisfatória.
A visão da empresa como um sistema integrado, onde a logística tem papel de
agente integrador, proporciona o máximo impacto competitivo. As empresas que
desenvolvem competência logística superior estão estrategicamente colocadas para
desfrutar uma vantagem competitiva difícil de ser igualada em desempenho de
serviço e custo.
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Nori Lucio Jr.
Terça, 11 de Março de 2008
O orçamento mapeia as fontes de investimentos, receita e despesa necessários para implementação das estratégias definidas no "plano de negócios". Por isso os objetivos, estratégias e tácticas devem estar sincronizadas com o planejamento financeiro formando, juntos, um "plano de negócios" crível e que tenha o apoio de todos os níveis da empresa.
O efeito contrário é também o mais comum, ou seja, construir um orçamento baseado meramente na planilha do diretor financeiro. Neste caso torna-se um exercício unilateral e inflexível e, como conseqüência, perde credibilidade e tende a desaparecer ao longo do tempo, pois tem pouco ou nenhum valor agregado.
Cuidado para que o "poder do entusiasmo" de gestores mal preparados "mate sua empresa de fome". Não cometa o erro de embasar o orçamento com premissas intangíveis como, por exemplo:
. Dobrar as vendas, sem saber como irá financiá-las.
. Investir muito agressivamente em marketing, sem alocar os fundos compatíveis com o plano.
. Dobrar a margem, se sua empresa esta num mercado altamente competitivo e "comoditizado" e não têm bem definida outras fontes de faturamento com maior margem.
O ideal é seguir obcecadamente os objetivos definidos no "plano de negócios". Sé assim, os investimentos serão priorizados nas áreas que realmente farão a diferença - diferença competitiva!
Na construção do plano financeiro é necessário mais disciplina do que propriamente conhecimento financeiro. São quatro as ferramentas básicas: 
. As premissas e comentários;
. O Balanço;
. DRE (Demonstrativo de Resultados);
. Fluxo de caixa.
Negligenciar estas ferramentas pode colocar sua empresa em sérios problemas cuja resolução quase nunca vem a tempo de salvá-la da extinção.
Quanto maior a empresa, maior a necessidade de planejamento a longo prazo. No entanto, independente do tamanho, projete no mínimo 12 meses.
Depois do orçamento pronto, aí sim é que não dá para relaxar.
O acompanhamento e a disciplina orçamentária são essenciais na busca pela liquidez que émais importante que lucro. O que "quebra" uma empresa é a falta de liquidez. Empresas são inviabilizadas financeiramente mesmo apresentando lucros contábeis. O contrário também é verdadeiro, ou seja, empresas muitas vezes recorrem ou "jogam" com vários bancos para conseguirem o capital que precisam para operar o caixa.
Como buscar capital?
Os capitais de terceiros tem duas fontes basicamente: os não espontâneos, ou seja, os que são tomados normalmente no banco sobre condições bem definidas de juros, prazos para amortização, etc... Estes exigem que sejam pagos de qualquer maneira e podem levar a empresa à falência.
Já os capitais de terceiros que entram na empresa como aportes por parte dos acionistas ou através da venda de um imóvel, por exemplo, mesmo que possam exigir retorno atrelado ao lucro não levam a empresa à falência.
POR ONDE COMEÇAR?
Um bom começo é listar as premissas básicas que regem o negócio e também servem de referência rápida. Alguns chamam de "pulso" da empresa. Estas premissas são os pré-requisitos mínimos necessários para que o negócio seja lucrativo.
1. Comissões sobre vendas: máximo 10% sobre a margem gerada
2. Custo de armazenagem: entre 1% e 2% sobre o valor do estoque
3. Custo do frete: entre 1% e 3% dependendo da localização e urgência
4. Dias de giro-de-estoque: média de 20 dias
5. Custo da mercadoria vendida: inferior a 35% do preço final de venda
6. Venda a crédito: inferior a 30% do total das vendas. Prazo máximo de 60 dias
7. Inadimplência: inferior a 1%
i. (*) Elabore uma política cautelosa de concessão de crédito
8. Capacidade de tomada de empréstimo em bancos: R$ 2.000.000,00
9. Taxa de juros bancário: inferior a 1,5%
10. Custo fixo: inferior a 20% sobre a margem gerada
11. Dólar máximo esperado: US$ 1 = R$1,80
12. Inflação máxima esperada: 4.5% ao ano
O passo seguinte é elaborar as projeções de venda e principalmente a rentabilidade.
Para esta complexa tarefa, é fundamental projetar cenários já que a empresa pode vender à vista, vender a prazo e ao mesmo tempo, ter que gerenciar a compra de matéria prima, custear a produção, manter estoque, pagar o salário dos funcionários e ainda gerar, mesmo que pareça uma tarefa quase impossível, lucro.
Criar cenários não significa que a empresa deva ter dez orçamentos. O ideal mesmo é investir tempo em fazer um único orçamento com premissas sólidas, cuidadosamente, matematicamente, analisadas sem o "poder de entusiasmo".
O DRE, demonstrativo de resultados, funciona mais ou menos como plano de vôo para os acionistas.
Esta ferramenta ajuda a manter o controle sobre receitas, custos e despesas.
Quanto menor a margem da empresa, menor o espaço para erros e negligências.
Por outro lado quando a margem da empresa é grande, o perigo também "assombra o lucro". Aumentam as probabilidades de descontroles. Aumentam as desculpas para justificar erros grosseiros de gestão ou os erros ficam normalmente "maquiados" pela sobra de dinheiro.
A regra a ser cumprida é a mesma independente da margem alta ou baixa. EVITAR SURPRESAS!
Nos Estados Unidos e Europa onde o mercado de capitais é mais maduro, as empresas são glorificadas ou penalizadas impiedosamente pelo mercado. O vilão é chamado de Wall Street. Quando as empresas de capital aberto erram ou não alcançam suas projeções de vendas e lucro, o chamado forecast, suas ações despencam. Os analistas de mercado de Wall Street mudam o status da recomendação de "compra" para "venda" e vice versa e têm ainda o poder de derrubarem CEOs que acabam caindo em descrédito.
No Brasil, o tema relacionado à "governança corporativa" está se tornando cada vez mais importante. Nunca se viram tantas empresas abrindo seu capital, os chamados IPOs. O vilão por aqui, inspirado pela atitude de Wall Street, é a Bovespa. Para as empresas que queiram participar deste jogo, o nome do jogo é previsibilidade.
Previsibilidade = Disciplina, Disciplina e mais Disciplina!!!
Categorias:
Contabilidade, Orçamento, Plano de Negócios, Administração Financeira, Fluxo de Caixa, Mercado Competitivo, Planejamento Financeiro, Fonte de Investimento, Plano Financeiro, DRE, Demonstrativo de Resultado,
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Cesar Augusto Cerqueira Leite
Quinta, 6 de Março de 2008
Lembro de uma amiga de Ciências Sociais que certa vez afirmou que beber cerveja é um ato social. Dados recentes do Target Group Index, estudo realizado em 58 países, apontam que há, realmente, uma forte relação do consumo de cerveja com a sociabilidade.
O estudo, publicado no Meio & Mensagem, indica que o perfil dos consumidores de cerveja é na maioria masculino, bem distribuído entre as faixas etárias da vida adulta, nas classes A, B e C. O total chega a quase 22,2 milhões nas regiões analisadas, sendo que 47% consomem 15 copos ou mais por semana.
"Tenho prazer em receber pessoas em casa" e "Gosto de ter bons amigos, que me dêem apoio em tempos difíceis" são frases com as quais os consumidores concordam e que indicam a importância da presença dos amigos e o compartilhamento social envolvido no ato de beber.
Não é à toa que o volume de investimento publicitário da indústria de cervejas aumentou mais do que a média de crescimento do bolo publicitário de todos os setores, incluindo o próprio setor de bebidas, no terceiro trimestre de 2007 em comparação com o mesmo período de 2006. Segundo dados do Ibope, houve um aumento de 146%, com um investimento de R$ 276,4 milhões em publicidade de cervejas.
Recentemente a Schincariol anunciou uma verba de marketing de R$ 450 milhões para 2008. A companhia ampliou de quatro para dez o número de gerentes de produto e, segundo o diretor de marketing da empresa, Marcel Sacco, haverá um foco ainda maior na marca e um grande investimento em compreender as dinâmicas do mercado e as necessidades do consumidor. "Tenho uma pesquisa para entender o consumidor de bebidas 24 por 7 - desde a hora em que ele acorda, todos os dias", afirma Sacco.
Investimentos dessa magnitude e preocupação em compreender as dinâmicas de consumo, não são privilégios da Schincariol. Como ela, todas as demais companhias de cerveja vêem se mobilizando. Contudo, dois aspectos chamam a minha atenção.
O primeiro deles refere-se a uma melhor compreensão dos aspectos intangíveis relacionados ao consumo. Como já disse nessa coluna há algumas semanas, compreender e explorar os vários benefícios emocionais e psicológicos do produto é uma competência que os gestores devem desenvolver.
O segundo é a relação entre esse conhecimento e o aumento dos investimentos em marketing. As cervejas têm aumentado seu conhecimento sobre as dinâmicas de consumo e com isso elevam seus investimentos, especialmente em propaganda.
Esses dois aspectos valem não apenas para a indústria cervejeira, mas para as empresas em geral. Mergulhar no conhecimento do consumidor, compreender benefícios intangíveis e explorá-los em um investimento cada vez maior em marketing é pedida certa para marcas que desejam matar sua sede de crescimento.
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Mateus Paulini
Terça, 4 de Março de 2008
Invariavelmente existem forças que interagem com a organização. Estas medidas podem ser tomadas com o intuito de modificar os limites do ambiente, como deve ser lembrado o mercado está em constante mutação, pois as organizações participantes do mesmo buscam a cada momento desenvolver algum diferencial competitivo, buscando aumentar sua participação de mercado.
Esta dinâmica e constante atividade nos mercados é resultado de uma incessante busca por maior eficiência, em outras palavras: fazer mais com menos dispêndio de recursos. E isso pode ocorrer através de aumento de participação de mercado, que possibilita ganho em escala (reduz a participação percentual dos custos fixos) ou por meio da redução de custos, entre outras formas.
Existem algumas medidas estratégicas que podem ser analisadas e aplicadas, mas observo que estas medidas devem ser alinhadas com o planejamento estratégico da organização, pois a perda do foco estratégico pode custar muito caro para o futuro da empresa.
Primeiramente podem ser levantados quais mercados ou segmentos possuem carência de oferta, ou seja, existe pouca competitividade. Esta técnica é chamada de "Seleção de Domínio", porém é importante observar a existência de demanda suficiente neste mercado analisado que suporte os custos da organização.
Se o mercado analisado é muito fragmentado, ou seja, possui muitos nichos específicos necessitando assim oferecer produtos ou serviços altamente diferenciados, haverá maior custo, pois o volume é baixo e concomitantemente o preço final do produto por possuir alto valor agregado será maior. A dúvida é se os consumidores estarão dispostos a pagar a mais por este produto.
Outra manobra estratégica que pode ser aplicada é a diversificação. Esta prática busca estabelecer mercado em diferentes tipos de negócios ou expandir geograficamente, desta forma é possível reduzir a dependência de um mercado específico ou tecnologia, buscar outros mercados menos concorrentes ou que estes tenham menos poder de atuação.
Da estratégia de diversificação destaco duas interessantes possibilidades: desenvolvimento de sub-produtos para nichos específicos do mercado atuante ou buscar outras regiões geográficas para desenvolver oferta de produtos.
Observando seu mercado de atuação, pode-se constatar na maioria das vezes que existem algumas parcelas não atendidas, na grande maioria ocorre em decorrência da falta de especificidade dos produtos ofertados em relação as necessidades desejadas pelo consumidor. Então com esta valiosa análise a organização pode desenvolver uma variação do seu produto, para atender a um público-alvo específico no mercado que atua.
Buscar novos mercados de atuação em outras regiões geográficas pode ser uma ótima saída quando a concorrência está muito alta na região de origem, mas é interessante salientar que seu concorrente pode mover-se juntamente para este novo mercado tomando uma atitude estratégica Second-Mover, ou então poderá haver necessidade de desenvolvimento ou mudança nos produtos para atender as necessidades específicas deste novo mercado. As mudanças são amplamente utilizadas quando é realizada exportação para países com culturas ou hábitos diferentes do país de origem.
Realizar fusões e aquisições pode também ser uma ótima oportunidade para o fortalecimento da organização, seja em razão do ganho em escala resultado pela redução da proporção de custos frente á participação de mercado, entrada em outros mercados, ou outras regiões. Esta medida pode possibilitar agregar tecnologias e conhecimentos que dificilmente seriam obtidos naturalmente ou causariam grande dispêndio de tempo e recursos financeiros para serem obtidos.
Por fim, uma manobra estratégica que pode ser aplicada em último caso é o "desinvestimento", seja em relação a uma linha de produto ou mercado. Esta atitude deve ser tomada quando o ciclo de vida chega ao fim, os resultados não são satisfatórios e a perspectiva futura não mostra resultados plausíveis.
Como já citado no início deste artigo, o mercado muda constantemente, pois seus participantes buscam a cada momento aperfeiçoamento, por isso estar atento e realizar a tomada de decisão no momento certo, e fundamentada no planejamento estratégico é essencial para a adaptabilidade ao mercado e sobrevivência da organização.
Categorias:
Estratégia, Planejamento Estratégico, Valor Agregado, Tomada de Decisão, Diferencial Competitivo, Nicho de Mercado, Participação de Mercado, Ganho em Escala, Estratégia de Diversificação, Linha de Produto,
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