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Quinta, 31 de Maio de 2007
Os jornais e as revistas semanais, ultimamente, têm trazido uma série de reportagens a respeito de empresas que acompanham ou desconsideram os fundamentos do Transmarketing. Algumas se voltam para os seus consumidores e públicos de interesse e outras, porém, chegam a desprezá-los.
Na primeira categoria estão as companhias que, apesar da experiência no mercado, não perceberam que os consumidores são diferentes e que, nem sempre, um produto pode ser vendido da mesma maneira e com as mesmas características em todo o Brasil. Exemplo disto, é o cuidado dos fabricantes de bens de consumo que, de acordo com esses periódicos, finalmente ajustaram os seus artigos ao gosto e aos costumes do Nordeste.
Este acontecimento deve ser examinado sob duas perspectivas. Primeiro, foi preciso esperar que a referida região apresentasse índices de crescimento superiores à média nacional, por vários anos, para que os homens de empresa do Sul do país tomassem ciência de sua força - a rejeição desses mercados configura um descuido mercadológico, pois sempre existiram amplas faixas populacionais com poder de consumo, mas não tinham como suprir suas demandas pela inexistência de produtos adaptados às suas necessidades.
O segundo ângulo de análise corresponde ao fato de as organizações estarem freqüentemente voltas "para dentro". Desprezam oportunidades e desafios, contentam-se com a rotina, prendem-se a estereótipos e estigmatizam determinadas regiões como inviáveis para empreendimentos arrojados.
Agora, após esse período de letargia, oferecem xampus, desodorantes, perfumes e hidratantes adequados aos hábitos e às condições de temperatura e que "amenizam os efeitos nocivos do calor e do sol", conforme noticiado. Comercializam gêneros alimentícios que utilizam matérias-primas e com aspecto, aroma e sabor semelhantes aos originalmente vendidos pelas empresas locais, com receitas alteradas e com embalagens apropriadas às peculiaridades dos lares nordestinos. São itens que, de tão óbvios, levam a uma dúvida: por que demorou tanto tempo para que fossem postos em prática? Desconhecimento? Incompetência?
Esse panorama estabelece as bases de Transmarketing: o delineamento da potencialidade dos mercados e os compromissos de bom relacionamento que as empresas têm obrigação de observar. As companhias precisam ter uma visão completa do ramo no qual atuam e aplicar o Marketing verdadeiro, aquele que busca chances para manter e conquistar consumidores, mediante a satisfação de suas necessidades e desejos, e não simplesmente tentando "empurrar" um produto ou serviço preexistente e inadequado. E mais, precisam ver os consumidores e os demais públicos como cidadãos, com características individuais que devem ser acolhidas, e estabelecer, por meio das Relações Públicas, entendimentos sólidos, para que as pessoas "enxerguem" a organização que está por trás do produto comprado.
OUTRA HISTÓRIA
Outro momentoso acontecimento amplamente discutido pela imprensa por vários dias no Brasil inteiro, e enquadrado como de Transmarketing, foi o episódio da modificação do processo de DDD do país. O que ocorreu? As empresas prestadoras do serviço preocuparam-se, essencialmente, em somente fixar o seu número na mente dos usuários, sem uma informação conveniente sobre o mecanismo que estava embutido em toda a mudança, e sobre o correto manejo do sistema a partir do dia 3 de julho. Chegou-se ao absurdo de haver o estímulo aos telefonemas pela possibilidade de concorrer a prêmios valiosos, quando, na realidade, deveria ter sido feita uma campanha de "demarketing", que desestimularia as ligações enquanto o sistema estivesse sendo implantado e testado.
Afora a simpatia dos personagens criados ou utilizados para divulgar os ditos números, faltou, evidentemente, a informação consistente, apta, instrutiva e orientadora à população, o mínimo que se poderia esperar de organismos que estão, alguns deles, iniciando suas atividades no país. Essa atitude irrefletida veio a diminuir, perante a opinião pública, a relevância do que já havia sido obtido pelas empresas privatizadas, com a instalação de aproximadamente 4 milhões de telefones fixos num prazo de doze meses, resultado superiores a qualquer comparação que se faça com dados das companhias públicas que anteriormente operavam no Brasil. São cenários inconcebíveis, nos quais são adotadas providências indevidamente chamadas de "ações de Marketing". Além disso, há a desatenção quase total com os que deveriam ser os principais beneficiados com a nova sistemática: os consumidores, ou seja, aqueles que virão a garantir a sobrevivência dessas empresas.
É, portanto, urgente um trabalho que congregue as capacidades de Marketing e de Relações Públicas no âmbito do Transmarketing, para que os detalhes envolvidos em questões como essas sejam contemplados, no sentido de bem atender os compradores e aos demais públicos que têm interesse nas organizações. Da satisfação dos usuários e do conceito positivo dos públicos é que as empresas conseguirão assegurar a sua permanência no mercado de bens de consumo. Sem isto, serão rapidamente extintas, como entidades que não cumprem o seu papel econômico e de responsabilidade social.
Autor: Waldyr Gutierrez Fortes
Fonte: Portal do Marketing
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Quinta, 31 de Maio de 2007
A seguir detalharemos um plano de marketing em todas suas etapas, este modelo é sugerido por Philip Kotler:
I. Sumário Executivo
Em uma grande empresa todos os projetos devem ser submetidos à aprovação da sua alta administração. Logo, o sumário executivo consiste em um breve resumo do plano proposto, com as principais metas e recomendações, direcionando à administração da empresa com o propósito de uma rápida avaliação, de modo que haja um conhecimento prévio do objetivo preestabelecido, das metas a serem seguidas e da forma mais viável para uma realização objetiva e acima de tudo satisfatório.
O Sumário Executivo deve conter de forma clara os dados concernentes à situação da empresa, produto e todos os pontos que serão a base de trabalho para o objetivo esperado, tais como: Para cada meta de lucro de tal valor, seria necessária uma meta de vendas em relação ao ano anterior e por conseqüente uma maior participação no mercado respectivo. Sendo que para essa finalidade será preciso determinadas melhorias como preço, propaganda e distribuição; levando em consideração o orçamento de marketing exigido e qual a margem de aumento ou contenção em relação ao plano anterior.
II. Situação Atual de Marketing
A empresa deve determinar não apenas quais necessidades servir, mas também as necessidades de quem servir. A maior parte dos mercados é grande demais para que uma empresa possa fornecer todos os produtos e serviços necessários a todos os compradores naquele mercado. Precisa-se de alguma delimitação de recursos, sendo assim, precisa selecionar mercados-alvo.
Os mercados variam no seu grau de heterogeneidade. Em extremo, há mercados compostos de compradores que são muito semelhantes em seus desejos, exigências e reações ás influências de marketing. No outro extremo encontram-se os mercados compostos de compradores que procuram qualidades e/ou quantidades substanciais de produtos diferentes.
Ao querer entrar no mercado a empresa deve tomar algumas decisões, tais como:
. Determinar aqueles atributos por meio dos quais identificará a possível existência de segmentos de mercados distintos, ou seja, um processo de se identificar grupos de compradores com diferentes desejos ou necessidades de compra;
. Determinar o tamanho e o valor dos vários segmentos de mercado;
. Determinar como as marcas existentes estão posicionadas no mercado, que seriam identificados e descritos em termos de tamanho, metas, participação de mercado, qualidade dos seus produtos, suas estratégias de marketing e outras características necessárias para compreender suas intenções e comportamento;
. Observar os segmentos de mercado que não estão sendo servidos ou que estão servindo inadequadamente pelas marcas existentes, apresentando dados sobre a dimensão e a importância de cada canal de distribuição;
. Determinar as características correlatas de segmentos atraentes, tais como:
Características Geográficas
.Buscam critérios geográficos, tais como nações, estados, municípios, cidades e outros, reconhecendo os potenciais de mercado e os custos pertinentes a cada região, determinando mercados que poderiam servir melhor.
Características Demográficas
.Buscam variáveis demográficas tais como idade, o sexo, a renda, a profissão etc. É uma variável de bases mais populares para se distinguir os agrupamentos mais significativos de mercado, cuja uma das razões seriam as necessidades dos consumidores ou taxas de uso que são geralmente muito associadas com estas variáveis. Outra razão é que são mais fáceis de se medir do que os outros tipos de variáveis.
Características Psicográficas
As variações psicográficas se referem ao indivíduo e seus aspectos tais como seu estilo de vida, personalidade, motivos de compra, conhecimento e utilização do produto, devido aos indivíduos dentro do mesmo grupo exibirem traços amplamente diferentes.
Com isso buscará métodos eficientes de acesso a esses segmentos, de acordo com suas características. Segundo Kotler precisamos ainda definir os segmentos atraentes. O mero fato de que um segmento de mercado não está sendo servido ou que está, porém, de maneira pobre, não é suficiente.
III. Análise das Oportunidades
A oportunidade de marketing da empresa é uma área de importante ação mercadológica em que a mesma desfruta de uma vantagem diferencial.
A chave da oportunidade de marketing da empresa repousa sobre a questão de se ela pode fazer mais por essa oportunidade ambiental que os seus concorrentes. Consideremos as seguintes hipóteses:
1. Toda oportunidade ambiental tem alguns requisitos para o sucesso;
2. A empresa tem características especiais, isto é, coisas que pode fazer especialmente bem;
3. A empresa provavelmente se aproveitará de uma vantagem diferencial na área de uma oportunidade ambiental se suas características particulares satisfazerem aos requisitos para o sucesso da oportunidade ambiental de forma mais eficaz que a sua concorrência potencial.
Obs.: oportunidades ambientais - há inúmeras oportunidades ambientais disponíveis em qualquer economia, desde que haja necessidades insatisfeitas. A empresa deve analisar as várias oportunidades que o ambiente oferece, tomando cuidado com as ameaças que podem interferir nos seus projetos, por exemplo:
Oportunidades
. O mercado mostra interesse em um determinado tipo de produto que a empresa ainda não produz, mas tem capacidade para desenvolvimento com qualidade e preço;
. Existem parceiros no mercado dispostos a lançar e distribuir o produto;
. Existe um cliente disposto a comprar uma grande quantidade do produto podendo dobrá-la em caso de desconto.
Ameaças
. A concorrência está lançando um produto similar com mesma qualidade e preço mais baixo;
. Os consumidores estão comprando em lojas a empresa tem pouca participação;
. A concorrência saiu na frente com forte campanha promocional
Análise de Forças / Fraquezas Aqui a empresa precisa conhecer seus pontos fortes e fracos, exemplos:
Forças
. A empresa possui uma marca forte e imagem de qualidade
. Revendedores bem preparados e treinados para vendas
. Excelente rede de assistência técnica
Fraquezas
. O produto da concorrência tem qualidade ligeiramente superior ao da empresa
. A concorrência está investindo o dobro em promoções
. O produto da empresa não está bem situado no mercado como os demais. Análise de Assuntos. Nesta seção deve-se usar a experiência anterior para definir os principais assuntos tratados no plano.
o Ela deve ficar no negócio? Pode competir eficientemente? Deve desacelerar ou abandonar esta linha de produtos?
o Se ficar deve continuar com seus produtos, canais de distribuição, políticas de preço e de promoção atuais?
o Deve mudar para canais de alto crescimento e ainda manter a lealdade de seus canais atuais?
o Deve alimentar suas despesas de propaganda e promoção para acompanhar os concorrentes?
o Deve investir em pesquisa e desenvolvimento para criar características, sem estilos avançados?
IV. Objetivos
Os objetivos como planos permanentes significam a razão de ser da empresa e para onde devem convergir todos os esforços. E as metas dentro dos objetivos são os alvos específicos a serem alcançados. Todos os demais planos têm como condição de premissa fundamental o objetivo.
Objetivos vagos ou mal anunciados podem acarretar falas fatais na definição de política, de estruturas e de estratégias. E a avaliação do desempenho da empresa mede-se através da consecução de seus objetivos e propósitos.
O objetivo tem-se tornado instrumento de medição da eficácia da aplicação de recursos humanos, físicos e financeiros na empresa. O objetivo compõe-se de três elementos:
1. O atributo específico escolhido como medida de eficiência. Exemplo: lucro
2. O padrão de escala em que o atributo é medido. Exemplo: lucro bruto
3. A meta é o valor específico na escala que a empresa procura atingir. Exemplo: 40% de lucro bruto Kotler divide os objetivos em dois:
a) Financeiros - que determina objetivos financeiros como taxa de retorno sobre o investimento, volume de receita, fluxo de caixa, lucro líquido;
b) Marketing - os objetivos financeiros devem ser convertidos em objetivos de marketing.
A partir dos objetivos financeiros a empresa vai estabelecer seu objetivo de vendas por unidade do produto, preço por unidade, sua participação no mercado por faturamento e venda por unidade.
Não basta, todavia definir objetivos e fixar metas se as políticas da empresa não são convenientes traçadas; pois é através das políticas que se visa a canalizar as decisões para os objetivos.
Assim, se o objetivo é o lucro e a meta é um lucro líquido de, por exemplo, 15%, as políticas de vendas e de preços devem ser formuladas de forma que levem a empresa a tal resultado. Se a empresa não gostar do rumo que a situação está tomando, terá que redefinir seus objetivos. Os objetivos, no contexto de um plano, têm o sentido mais específico de (1) seleção de mercado específica para a ação empresarial e (2) estabelecimento de metas de vendas específicas. Os primeiros podem ser chamados de objetivos de mercado genérico, que tenta relatar a visão que a administração tem da empresa como produtora de certos produtos para uma visão da empresa como instrumento para a satisfação das necessidades de certos mercados. Os segundos objetivos são de meta de vendas que deverão ser estabelecidos de maneira realista, em termos de programas plausíveis.
As metas de vendas deverão ser estabelecidas somente após a consideração dos diversos programas possíveis, conjugados com as condições ambientais que deverão predominar no futuro. O programa que parece mais plausível sugerirá então as metas de vendas para o período.
V. Estratégia de Marketing
A estratégia de marketing apresenta a abordagem ampla de marketing que será usada para atingir os objetivos do plano, ela é fundamental no processo. Uma estratégia de marketing pode ser elaborada para o estágio de introdução de um produto novo, no estágio de crescimento, no estágio de maturidade e no estágio de declínio do produto.
Estratégia de marketing no estágio de introdução: Ao lançar um produto novo, a administração de marketing pode estabelecer um nível alto ou baixo para cada variável de marketing, como preço, promoção, distribuição e qualidade do produto. Considerando apenas preço e promoção, a administração da empresa pode seguir uma das quatro estratégias mostradas a seguir:
- A estratégia de desnatamento rápido consiste em lançar o novo produto a um preço alto e com elevado gasto em promoção.
Objetivos: maior lucro unitário possível e acelerada penetração no mercado.
- A estratégia de desnatamento lento consiste em lançar o novo produto a um preço alto e com pouca promoção.
Objetivos: maior lucro possível e baixo custo promocional aplicam-se quando mercado e concorrência são limitados.
- A estratégia de penetração rápida consiste em lançar o novo produto a um preço baixo e com alto gasto em promoção.
Objetivos: acelerada penetração e conquista de maior participação no mercado.
- A estratégia de penetração lenta consiste em lançar o novo produto a preço baixo e com pouca promoção.
Objetivos: maior aceitação no mercado e maior lucro líquido devido aos baixos custos. q Estratégia de marketing no estágio de crescimento: Nesta fase a empresa utiliza diversas estratégias para sustentar o crescimento rápido do mercado, enquanto possível:
- Ela melhora a qualidade do produto e acrescenta novas características e estilos. - Acrescenta novos modelos e produtos de flanco.
- Entra em novos segmentos do mercado.
- Aumenta a cobertura de mercado e entra em novos canais de distribuição.
- Muda o apelo de propaganda de conscientização sobre o produto para preferência do produto.
- Baixa os preços para atrair faixa de compradores sensíveis a preço.
Estratégia de marketing no estágio de maturidade: Neste estágio algumas empresas abandonam seus produtos mais fracos. Preferem concentrar seus recursos nos produtos mais rentáveis e em novos produtos, mas podem estar ignorando o alto potencial que muitos produtos antigos ainda possuem. As empresas devem sistematicamente considerar as estratégias a seguir:
Modificação de mercado: a empresa deve tentar expandir o mercado para a sua marca madura de três maneiras - Converter usuários em não usuários - Entrar em novos segmentos de mercado - Conquistar os consumidores dos concorrentes O volume pode também ser aumentado convencendo-se os usuários atuais da marca a aumentar sua taxa anual de uso - Uso mais freqüente: convencer os consumidores a usarem mais a marca. Ex. Tomar suco de laranja em outros horários além do café da manhã. - Maior uso por ocasião: convencer o usuário a consumir mais o produto em cada ocasião. Ex. O xampu é mais eficaz com duas aplicações por banho. - Usos novos e mais variados: a empresa pode tentar descobrir novos usos para o produto. Ex. Variadas receitas nas embalagens de alimentos.
Modificação do produto: Os administradores também podem tentar estimular as vendas modificando as características do produto: - Melhoria da qualidade: aumentando o desempenho funcional do produto - durabilidade, confiabilidade, velocidade, sabor, etc. - Melhoria das características: acréscimo de novas características - tamanho, peso, materiais, aditivos, acessórios, etc. - Melhoria de estilo: aumentando o apelo estético do produto. § Modificação do composto de marketing: - Preço - Distribuição - Propaganda - Promoção e vendas - Venda pessoal - Serviços
Estratégia de marketing no estágio de declínio: Uma empresa enfrenta algumas tarefas e decisões ao lidar com seus produtos antigos. A estratégia de declínio apropriada depende da atividade e da força competitiva da empresa. Se a empresa escolher aproveitar o máximo, isso exige a redução gradual de custos do produto ou negócio e, ao mesmo tempo, a tentativa de manutenção de vendas. Se a empresa decidir abandonar a marca, pode tentar vendê-la para uma empresa menor, se não encontrar comprador, deve decidir se liquida a marca rápida ou lentamente. Deve também decidir sobre o nível de estoque de componentes e sobre os serviços a manter aos consumidores. Em uma estratégia de marketing devemos levar em consideração vários fatores a fim de obtermos o máximo de sucesso:
Mercado-alvo: Através da escolha e do estudo do mercado-alvo a empresa definirá qual o perfil e segmentos de clientes a serem atingidos. Ele pode ser definido por desejos, poder e atitudes de compra, classe social, sexo, idade, profissão, geografia, religião, etc. Ou ainda pela combinação entre os segmentos. Estudando-se o mercado-alvo podemos também distinguir as necessidades dos clientes: - Necessidades declaradas: o consumidor deseja um produto barato - Necessidades reais: o consumidor está interessado em um produto de manutenção barata, não em seu preço inicial. - Necessidades não declaradas: O consumidor espera bons serviços do revendedor. - Necessidades de prazer: O consumidor compra o produto e recebe um brinde ou acessório. - Necessidades secretas: O consumidor deseja ser visto pelos amigos como alguém de bom senso orientado para o valor do produto.
Posicionamento: A empresa deve desenvolver sua imagem, de modo que o mercado alvo compreenda e aprecie o que ela oferece em relação a seus concorrentes. O posicionamento da empresa deve ser fundamentado no conhecimento de como o mercado-alvo define valor e faz escolhas entre as empresas concorrentes. As tarefas de posicionamento consistem em três etapas. - A empresa tem que identificar as possíveis diferenças de produto, serviços, recursos humanos e imagem que podem ser estabelecidos em relação à concorrência. - A empresa tem de aplicar critérios para selecionar as diferenças de seus concorrentes. - A empresa tem que sinalizar eficazmente ao mercado-alvo como ela se diferencia de seus concorrentes.
Produtos: A empresa deve reconhecer a necessidade e as vantagens do desenvolvimento de produtos e serviços. Seus produtos mais maduros e em declínio devem ser substituídos por produtos mais novos. Entretanto, os novos produtos podem fracassar. Os riscos da inovação podem ser tanto elevados quanto recompensadores. A chave para a inovação bem sucedida reside no desenvolvimento de pesquisas e procedimentos de decisão bem elaborados em cada estágio do processo de desenvolvimento do novo produto. O processo de desenvolvimento de um novo produto consiste em oito estágios: geração de idéias, seleção de idéias, desenvolvimento e teste de conceito, desenvolvimento da estratégia de marketing, análise comercial, desenvolvimento do produto, teste de mercado e comercialização. O propósito de cada estágio é decidir se a idéia deve ser desenvolvida ou abandonada posteriormente. A empresa deseja minimizar a chance de as idéias fracas seguirem em frente e as boas serem rejeitadas.
Preço: Primeiro a empresa tem que decidir sobre o que ela deseja realizar com um produto específico. Se a empresa selecionou cuidadosamente seu mercado alvo e posicionamento de mercado, sua estratégia de composto de marketing, incluindo preço, estará no caminho certo. Por exemplo, se uma empresa fabricante de veículos de recreação deseja produzir um trailer de luxo para consumidores ricos, isto implica a cobrança de um preço alto. Assim, a estratégia de preço é largamente determinada pela decisão anterior de posicionamento de mercado. Quanto mais claros forem os objetivos de uma empresa, mais fácil ela estabelecerá seus preços.
Distribuição: A empresa deve decidir sobre a melhor maneira de estocar e movimentar seus bens e serviços em seus mercados de destino. A natureza da distribuição envolve planejamento, implementação e controle dos fluxos físicos de materiais e bens finais dos pontos de origem aos pontos de uso, para atender às exigências do consumidor e com o objetivo do lucro. A empresa sabe que a eficácia da distribuição terá grande impacto sobre a satisfação do consumidor e sobre seus custos. A distribuição será eficaz quando a empresa processar os pedidos com agilidade, possuir boa rede de armazenagem, níveis de estoques compatíveis com a demanda e em sintonia com a rede de varejo (lojas, lojas especializadas, magazines) e/ou atacado (grande distribuidores), escolher o meio de transporte adequado e ágil aliados ao controle de custos.
Força de vendas: É a equipe responsável pelas vendas da empresa, ela é formada por vendedores internos e externos e coordenadas a níveis territoriais, geográficos, por setor industrial ou por produto. Desenvolve as estratégias de abordagem junto ao marketing e se faz valer das promoções de vendas (que veremos abaixo) para atingir seus objetivos.
Serviços: A empresa precisa ter consciência da intangibilidade dos serviços e montar uma estratégia composta de serviços que inclua serviços pré-venda, como orientação técnica e confiabilidade de entrega, bem como de serviços pós-vendas, como conserto imediato e treinamento. A empresa tem que decidir entre sobre o composto, qualidade e a fonte de vários serviços de apoio ao produto exigido pelos consumidores.
Propaganda: A tomada de decisão de propaganda envolve um processo de cinco etapas - Fixação de objetivos: os anunciantes precisam estabelecer metas claras e se a propaganda destina-se a informar, persuadir ou lembrar os compradores. - Decisão de orçamento: pode ser estabelecida com base na disponibilidade de recursos, porcentagem sobre as vendas, paridade competitiva e em objetivo - tarefa. - Decisão de mensagem: inclui sua geração, avaliação, seleção e sua execução eficaz. - Decisão de mídia: envolve a definição de cobertura, freqüência e as metas de impacto, escolha entre os principais tipos de mídia, seleção de veículos específicos de mídia, e previsão de mídia. - Avaliação e eficácia do anúncio: inclui a avaliação da comunicação e os efeitos da propaganda sobre as vendas, antes, durante e após sua execução. q Promoção de vendas: A empresa deve escolher entre as várias ferramentas de incentivo que dispõe, em sua maioria em curto prazo, que visa estimular a compra mais rápida e/ou em maior volume de um produto específico por consumidores ou comerciantes. Enquanto a propaganda oferece uma razão para a compra a promoção de vendas oferecerá um incentivo à compra. - Promoção ao consumidor: amostra grátis, cupons, descontos, prêmios, brindes, experimentações gratuitas, garantias, demonstrações, concursos, etc. - Promoção aos intermediários: descontos, condições especiais de compra, concursos, propaganda cooperativa, etc. - Promoção para a força de vendas: bônus, concursos, competições de vendas, etc. q Pesquisa e desenvolvimento: As equipes de pesquisa e desenvolvimento devem trabalhar conjuntamente com a equipe de marketing durante os projetos, pois assim a empresa terá a área técnica e mercadológica lado a lado, o que proporcionará mais qualidade aos produtos em desenvolvimento, pois uma possui o conhecimento técnico do produto e a outra a necessidade do cliente e do mercado esta cooperação pode ser feita de varias maneiras; - Realizar seminários conjuntos para discussão das metas, e problemas de cada um. - Atribuir o projeto a equipes funcionais que incluam profissionais de P&D e de marketing. - Manter a participação de P&D no período de vendas, incluindo seu envolvimento na preparação de manuais técnicos, participando de feiras, conduzindo pesquisas juntos aos consumidores e até mesmo fazendo algumas vendas. - Envolver a alta administração e adotar procedimentos claros para a solução de conflitos. Em uma empresa, recomenda-se que P&D e marketing se subordinem ao mesmo vice-presidente. q Pesquisa de marketing: Envolve a coleta de informações relevantes para a empresa ter conhecimento das necessidades do seu mercado-alvo, satisfação do cliente, posicionamento do seu produto comparado com os da concorrência e obter informações relevantes para um problema específico da empresa, o processo dividi-se em cinco etapas: - Definição dos problemas e objetivos da pesquisa - Desenvolvimento do plano de pesquisa - Coleta de informações - Análise das informações - Apresentação dos resultados Uma boa pesquisa de marketing é caracterizada por método científico, criatividade, metodologias múltiplas, construção de modelo, mensuração do custo/benefício do valor das informações, ceticismo saudável e marketing ético.
VI. Programas de Ação
A estratégia representa as forças amplas de marketing para atingir os objetivos do negócio. Para cada item da estratégia mostrado no tópico anterior deve ser elaborado um programa de ação respondendo as seguintes perguntas, vamos considerar como exemplo um programa de ação para promoção de vendas: - O que será feito? - Descrever detalhadamente quais tarefas e ações serão executadas, por exemplo, promoções junto a revendedores ou consumidores, concursos, stands de vendas em grandes magazines, sorteios, etc. - Quando será feito? - Definir datas, ou seja, estabelecer período da promoção, justificar por que a escolha daquele período. - Quem fará? - Definir os responsáveis pela ação/tarefa, por exemplo, a forças de vendas de uma determinada região que será coordenada pelo gerente regional em conjunto com equipe de marketing e P&D. - Quanto custará? - Detalhar os custos previstos com a ação/tarefa e justificativas. - Qual o resultado projetado? - Projetar vendas em volume financeiro, unitário por produto, abater custos e projetar o resultado (a seguir).
VII. Demonstração de Resultado Projetado
Em paralelo ao plano de ação é necessário que a empresa constitua um orçamento de apoio, ou seja, uma projeção da receita, do custo total e lucro resultante, que consiste em um confronto entre receita, com vendas e serviços, e despesas, com custo de produção, distribuição e marketing, com a finalidade de um prévio conhecimento do resultado final, que em outras palavras, é o lucro esperado em harmonia com a satisfação do consumidor final. Uma vez o confronto analisado, a empresa fará os ajustes necessários, de modo que o projeto seja o mais lucrativo possível sem alterar a qualidade inicialmente discriminada. Após a aprovação da alta administração, o orçamento será a base para desenvolver planos e programações para compra de materiais, produção, recrutamento de funcionários e operações de marketing. É de suma importância que os dados usados na projeção sejam em fiel valor de mercado, de modo que o orçamento projetado esteja compatível com a realidade e dessa forma obtenha-se o resultado final satisfatório e anteriormente definido.
VIII. Controle de Marketing
A última seção do plano delineia os controles para monitorar o desenvolvimento do plano. O acompanhamento é feito periodicamente (pode ser mês a mês, a cada trimestre...), assim a empresa pode analisar o andamento do projeto, monitorando os fatos positivos e negativos e fazendo ajustes no percurso quando necessário. É importante existirem planos de contingência prontos para servirem como antídotos em acontecimentos imprevistos como greves, guerra de preços, lançamentos de novos produtos pela concorrência, assim a empresa e sua equipe estarão prontos para enfrentar possíveis dificuldades. O controle de marketing é a seqüência natural do planejamento de marketing. A empresa precisa exercer pelo menos três tipos de controle: q Controle estratégico é tentado, por meio de um instrumento conhecido como auditoria de marketing, que é um exame periódico, abrangente, sistemático e independente do ambiente de marketing da empresa, do sistema interno e das atividades específicas de marketing. O propósito da auditoria é determinar as áreas de problemas de marketing e recomendar um plano de ação corretiva para aprimorar a eficácia global do marketing da empresa. q Controle do plano anual é a tarefa de administrar os esforços e resultados atuais de marketing, a fim de certificar que as vendas anuais e os objetivos de lucros serão alcançados. Os instrumentos principais são a análise de vendas, as análises de participação no mercado, as proporções de despesas em relação às vendas, outras proporções e determinação de atitudes. q Controle de lucratividade é atarefa de determinar a lucratividade real das diferentes entidades de marketing, tais como o produto da empresa, as zonas, os segmentos de mercado e os canais de comercialização. O instrumento principal é a análise dos custos de marketing. Responsabilidades q Controle Estratégico - Responsabilidade principal - Alta administração - Propósito do controle - Examinar se a empresa está procurando suas melhores oportunidades em relação a mercados, produtos e canais. - Instrumento - Auditoria de marketing q Controle de plano anual - Responsabilidade principal - Alta administração, média administração - Propósito do controle - Examinar se os resultados planejados estão sendo alcançados - Instrumentos - Análise de vendas; Análise de participação no mercado; Proporção de vendas sobre as despesas; Determinação de atitudes. q Controle de lucratividade - Responsabilidade principal - Controller de Marketing - Propósito de controle - Examinar onde a empresa está ganhando e perdendo dinheiro - Instrumentos - Lucratividade por: produto, zona, segmentos de mercado, canais de comercialização, tamanho de pedido O Conceito de Controller de Marketing Algumas empresas estão começando a pensar nas possíveis vantagens de se criar a posição do controller de marketing, com um ocupante que compreenda o pensamento de marketing e que, no entanto, consiga fazer que uma análise financeira profunda incida sobre a lucratividade de ações esperadas e passadas de marketing. Um levantamento realizado Goodeman mostrou que: Empresas grandes e sofisticadas, instituíram posições de controle financeiro que, diretamente, supervisionam a propaganda, e, em alguns casos selecionados, as políticas de merchandising. As principais funções desses indivíduos são verificar as faturas de propaganda, negociar contratos de agências e desempenhar funções de auditorias, em relação à agência do cliente e algumas de fornecedores. Baseando nas discussões de suas idéias com os vários executivos, Goodeman destaca os deveres primordiais para o controller de marketing, tais como: q Manter um registro de adesão a planos de lucro; q Manter um controle perfeito das despesas de mídia; q Preparar orçamentos dos gerentes de marca; q Avisar sobre o planejamento de tempo ótimo das estratégias; q Medir a eficácia das propagandas; q Analisar os custos de produção de mídia; q Avaliar a lucratividade geográfica do cliente; q Apresentar relatórios financeiros orientados para as vendas; q Assistir os clientes diretos na otimização das políticas de compra e estoque; q Educar a marca de marketing quanto a implicações financeiras das decisões. O conceito de controller de marketing é interessante, especialmente em organizações em que o marketing ainda é praticado mais em sentido de vendas de que de lucros. À medida que futuros gerentes de marketing aparecem em cena, e com maior treinamento em conceitos financeiros, pode-se esperar que façam mais esse tipo de trabalho, com a possível assistência de especialistas financeiros do Staff de marketing, a fim de ajudá-los na coleta e análise de dados. Vimos todos os passos que devem ser tomados para se elaborar um plano de marketing, este plano envolve todas as áreas da organização e é preciso que todas estejam em sintonia com os objetivos da empresas e com as necessidades do mercado-alvo. Além desta sintonia as empresas precisam estar atentas à velocidade das mudanças pelas quais o mundo está passando, elas serão cada vez mais velozes, os hábitos, necessidades e desejos dos mercados-alvo mudam conforme a evolução dos produtos e serviços e são cada vez mais exigentes, sendo assim achamos interessante completarmos nosso trabalho falando a seguir sobre as principais tendências mundiais em relação ao marketing.
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Quinta, 31 de Maio de 2007
INTRODUÇÃO
Independentemente do estágio de desenvolvimento de uma organização, as empresas passam a empregar, para resolver os seus problemas técnico-econômicos, o Planejamento Estratégico, que compreende a "análise racional das oportunidades oferecidas pelo meio, dos pontos fortes e fracos das empresas e da escolha de um modo de compatibilizar a estratégica entre dois extremos, para que se possa satisfazer do melhor modo possível os objetivos da empresa".
O sistema de Planejamento Estratégico representa uma postura cuja essência é organizar, de maneira disciplinada, as maiores tarefas da empresa e encaminhá-las para manter uma eficiência operacional nos seus negócios e guiar a organização para um futuro melhor e inovador. A ação de planejar pressupõe seis pontos básicos:
objetividade: origina todas as outras tarefas, sendo a primeira análise daquilo que se quer, de acordo com os objetivos gerais da empresa;
exeqüibilidade: possibilidade de se fazer, conjugando o bom senso auxiliado pela informação, envolvendo a pesquisa e as discussões com os grupos;
precisão: o somatório dos resultados anteriores fornece os parâmetros dos resultados concretos do planejamento, medindo o produto final;
unidade: é o fator determinante entre os componentes do planejamento, que fazer com que suas etapas se identifiquem com as características do próprio planejamento, quando as suas várias atividades devem estar voltadas para a unidade, mantendo o equilíbrio;
flexibilidade: permite à equipe de planejamento movimentar-se em diversas áreas e, sendo flexível, é adaptável para se lidar com fatores não padronizados;
síntese e especificidade: resultado final do que foi realizado, demonstrando as soluções ou medidas recomendadas.
Numa corporação, o Planejamento Estratégico define "o percurso dos negócios da organização, preconiza o tipo de arranjo econômico e humano necessário, e a natureza das contribuições não-econômicas pretendidas para os seus proprietários e demais grupos de interesse. Define, também, os negócios com os quais a companhia irá rivalizar, preferentemente na direção que focalize os recursos para conduzir competências distintas nas vantagens competitivas".
As turbulências ambientais levaram as empresas a perceber alguns itens específicos:
Estancamento e Paralisação do Crescimento - A saturação dos mesmos mercados e o desenvolvimento tecnológico; por exemplo, o surgimento da informática permitiu às novas empresas afastar os concorrentes mais tradicionais.
Ciclo de Vida - A saturação de determinados mercados durante os anos 50, o chamado mercado de massas, permitia supor a saturação dos mercados de muitas outras indústrias típicas das décadas posteriores.
Tecnologia e Pesquisa - O aumento dos meios de transporte, das comunicações, da pesquisa aplicada, da tecnologia resultante e do aprimoramento dos processos administrativos, vieram a reduzir os ciclos de vida dos produtos e conseqüentemente de sua demanda, especialmente pelas realizações tecnológicas, que acabam introduzindo o conceito de obsolescência planejada.
Curva de Demanda - Quando há a passagem de uma etapa à seguinte, os fatores críticos que determinaram o êxito no mercado mudam, invalidando os pressupostos introduzidos como variáveis no Planejamento Estratégico.
Conhecer as variáveis, aquilatá-las e verificar as suas repercussões constitui, assim, um exercício amplo e complexo do planejamento organizacional voltado para os ambientes interno e externo.
Algumas outras considerações podem ampliar bastante o conceito de Planejamento Estratégico, aproximando-o da Administração Estratégica, ao amoldar a organização aos ambientes favoráveis e problemáticos de relacionamento público. São elas:
escolher um sistema de administração que enfatize a flexibilidade, isto é, que provoque o aparecimento de programas estratégicos inovadores, que busque a mudança da própria política, que avalie mais o desenvolvimento do potencial para mudanças futuras do que o desempenho no curto prazo, e que entenda os fundamentos do poder e das características culturais dentro da organização porque aí estão os principais geradores de sua própria flexibilidade;
ter por objetivo o desenvolvimento de valores corporativos, capacidades administrativas, responsabilidades organizacionais e sistemas administrativos, os quais articulam a tomada de decisões estratégicas e operacionais, em todos os níveis hierárquicos, por meio de todas as linhas de autoridade e funcionais de uma empresa.
Objetivos estratégicos e metas operacionais não são intrinsecamente conflitantes e, sim, complementares, norteando as atividades gerenciais nos vários níveis hierárquicos do processo decisório.
Apesar das diferenças existentes entre um processo de planejamento apropriado a um negócio singular e outro direcionado para uma organização multinacional diversificada, há propriedades comuns. Ambos requerem uma participação firme dos níveis superiores da hierarquia da empresa e exigem a participação e contribuição individual dos níveis mais operacionais. É preciso aproximar os objetivos pretendidos pelos vários níveis organizacionais, com resultados coerentes com cada um dos campos de ação. São identificados três níveis conceituais da hierarquia:
Nível Corporativo: Descrito como uma necessidade de direcionar o modo de compartilhar recursos e incumbências, respectivamente fortalecedores e constrangedores da formulação das estratégias de mercado.
Nível de Negócios: Aqui são tratadas, pelos administradores, as questões mais detalhadas pertinentes às opções estratégicas de segmentação de mercado dos produtos.
Nível Funcional: Estas estratégias não são sempre consolidadas pelas exigências da demanda surgida pela implantação dos negócios da empresa, mas igualmente pela imposição de direções estratégicas legítimas que delimitam suas características nesse negócio singular, equacionando os problemas específicos de cada uma das áreas funcionais: Marketing, Produção, Finanças, Pesquisa e Desenvolvimento, Recursos Humanos etc.
Esses componentes, fundamentalmente, instrumentalizam os planos de negócios pertencentes a cada área, articulando-se com os níveis hierárquicos, que podem ser vistos como componentes do processo formal de Planejamento Estratégico.
FORMULAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE NEGÓCIOS
Um processo de planejamento deve ser organizado e disciplinado para orientar e direcionar todas as tarefas e componentes necessários ao pleno desenvolvimento da estratégia dos negócios, conforme ilustrado na Figura 1.
Processo Formal de Planejamento Estratégico de Negócios
Os componentes internos indicados na Figura 1 são:
(1) diagnóstico organizacional e definição da missão da empresa ou do negócio;
(2) formulação da estratégia do negócio e os amplos programas de ação;
(3) formulação e avaliação de programas de ação específicos.
Estes três componentes aliam-se a mais três novos itens para consolidar o processo de Planejamento Estratégico, que são:
(4) alocação de recursos e a definição das medidas de performance para o controle administrativo (constituem a autorização final pela alta administração da empresa e a liberação de recursos, em função dos méritos das estratégias apresentadas, das possibilidades de avaliar as questões presentes no portfólio de negócios);
(5) orçamento no nível de negócio;
(6) análise do orçamento e aprovação dos fundos operacionais e estratégicos (para assegurar o desempenho de novas oportunidades e introduzir mudanças significativas nas condições dos negócios existentes).
A ilustração enfatiza os níveis corporativos e de negócios e os seus papéis no processo de planejamento. A corporação é o limite para atribuir os propósitos dos negócios, alocação de recursos (principalmente os financeiros), para aprovar os orçamentos resultantes. Enquanto cada unidade de negócios é concebida para ser uma entidade autônoma tendo todos os suportes funcionais, a participação funcional está implícita no nível do negócio.
Com este enfoque, no Planejamento Estratégico de Negócios pode estar representado todo o suporte para obter-se um resultado estratégico conveniente, o qual recebe a contribuição de todos os envolvidos, direta ou indiretamente, pois sem esta participação coletiva, o Planejamento Estratégico de Negócios não se inteira e nem utiliza todas as oportunidades da empresa.
Cada componente da companhia desenvolve o seu próprio pensamento estratégico e faz com que a o Planejamento Estratégico seja efetivo, ao encontrar equipes eficientes e eficazes, uma estrutura organizacional perfeitamente delineada e aceita, e um sistema de informações gerenciais adequado, permitindo ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de otimização no relacionamento da empresa com o seu ambiente.
Da mesma maneira que o Planejamento Estratégico de Negócios deve ser articulado por todas as equipes da organização, as Relações Públicas devem estar presentes e também se articular e participar de sua formulação, pois o profissional desta área "estuda, em profundidade, a organização e seus públicos, num contexto ambiental bastante abrangente, com a preocupação de estabelecer políticas, estratégias, objetivos e planos de ação condizentes com a realidade e as necessidades detectadas" pelo Planejamento Estratégico Corporativo.
Deste modo, "às vezes, um produto de má qualidade, lançado no mercado, poderá ocasionar sérias controvérsias públicas e obrigará o envolvimento de vários setores de uma empresa na busca de soluções. Nesse caso, o papel de Relações Públicas é justamente o de intermediar a solução dos conflitos entre a organização e seus públicos, por meio de uma co-participação de todos os departamentos. Trata-se de uma função significativa e muito difícil".
Todos esses fundamentos aplicados ao Planejamento Estratégico de Negócios constituem uma significativa realização e representam um progresso extraordinário.
O Planejamento Estratégico requer, mais do que outros esforços, o desenvolvimento, na equipe de administração, da essência de compartilhar um sentimento de valores, filosofia e prioridades corporativas, um profundo entendimento da coleção dos negócios da organização, e um conhecimento profissional anterior e competência administrativa, conduzindo aos limites da criatividade a equipe formada.
Isto tudo não pode ser adquirido subitamente; é o resultado de um lento processo de articulação das experiências comuns, com as quais participam no processo formal de Planejamento Estratégico de Negócios.
FORMULAÇÃO DO PLANEJAMENTO CORPORATIVO
Conforme a Figura 2, o processo formal de Planejamento Estratégico Corporativo apresenta 12 passos distintos.
Processo Formal de Planejamento Estratégico Corporativo
A Figura 2 indicadas as posições relativas aos seus passos fundamentais:
(1) Diagnóstico da Corporação: filosofia empresarial, missão corporativa e identificação das UENs e suas interações, cumprindo as seguintes tarefas:
comunicar os termos dos propósitos corporativos, escopo dos negócios e fatores de competitividade;
estruturar uma programação que regule os relacionamentos entre a empresa e os seus proprietários: empregados, fornecedores, distribuidores, acionistas, comunicando a maneira de operação da companhia;
estabelecer os objetivos corporativos nos termos de crescimento e produtividade.
(2) Postura Estratégica e Guias para o Planejamento: pressões estratégicas, objetivos de performance e planejamento de desafios, compreendendo:
análise interna do nível corporativo;
postura estratégica da empresa;
impulsos estratégicos;
objetivos de performance da corporação.
(3) Diagnóstico do Negócio: o escopo e identificação dos segmentos produto/mercado, e dos relacionamentos para a efetividade das propostas, destacando a análise da missão de cada um dos empreendimentos.
(4) Formulação da Estratégia de Negócios e Programas Amplos de Ação: considerando as variáveis não-controladas e as competências internas na administração do processo de planejamento empreendido.
(5) Formulação da Estratégia Funcional: participação no planejamento de negócios, concorrência ou não-concorrência para os propósitos estratégicos de negócios e programas amplos de ação.
(6) Consolidação das Estratégias de Negócios e Funcionais: procura atender determinados itens:
resolução das questões existentes entre os níveis funcionais e de negócios;
equilíbrio no portfólio da empresa, atendendo aos negócios de rendimento de curto, médio e longo prazos, as tendências de risco e retorno dos investimentos;
definição da viabilidade dos fundos estratégicos para o máximo crescimento sustentável;
avaliação preliminar dos propósitos dos programas de ação e definição das prioridades de alocação de recursos.
(7) Definição e Avaliação de Programas: as ações específicas para o nível de negócios.
(8) Definição e Avaliação de Programas: as ações específicas para o nível funcional.
(9) Alocação de Recursos e Definições de Medidas de Performance: voltado para o controle administrativo, mediante os seguintes procedimentos:
coleta e classificação das informações provenientes das UENs, e das unidades funcionais;
análise da coerência entre o papel estratégico assumido pelas UENs e as unidades funcionais, e as requisições de fundos;
análise dos indicadores econômicos para avaliar o potencial dos programas propostos;
alocação final de recursos no início do exercício do plano estratégico;
desenvolvimento de medidas de performance para controlar e monitorar as programações amplas e específicas referentes às estratégias de negócios e funcionais, no curto e longo prazos.
(10) Orçamento no Nível de Negócios
(11) Orçamento no Nível Funcional.
(12) Orçamentos Consolidados: pela aprovação dos fundos estratégicos e operacionais.
Acompanhando a descrição dos passos na Figura 2, têm-se as responsabilidades pelas decisões estratégicas distribuídas pelos níveis hierárquicos, não repousando sob o comando de um único executivo, característica esta encontrada nas empresas de menor porte que, além de concentrarem os dados estratégicos, agrupam outras tarefas, especialmente as do nível funcional.
Existe o momento específico de consolidação das propostas estratégicas, no passo 6, crucial para o processo de planejamento, dos orçamentos e da aprovação de fundos estratégicos e operacionais - passos 10, 11 e 12 - separados para aguçar e melhor controlar o desempenho estratégico da empresa -, estando indicado o nível hierárquico no qual a decisão é tomada, com a finalidade de manter a coerência interna da corporação.
No nível corporativo está, igualmente, a decisão de portfólio, que acarreta, nos passos 3 e 4, a definição de posicionamento das UENs e dos produtos e serviços oferecidos. O passo 3 é similar ao seu equivalente no nível de negócios, expresso nos termos dos produtos, mercados e alcance geográfico, em conjunto com a descrição das vantagens competitivas individuais.
No passo 4 são previstas duas dimensões: os fatores não-controlados em associação com o ambiente externo, determinando as tendências e as oportunidades de mercado; e as competências internas, com as quais são determinadas as vantagens individuais da empresa, mobilizáveis para estabelecer a superioridade da companhia diante dos competidores.
Deve existir sempre a coordenação de decisões para que o processo formal de planejamento seja coerente e conduza aos resultados esperados, consolidados no passo 6, por meio do somatório dos conceitos estabelecidos nos passos 3 e 4. Já no passo 1, ao indicar a filosofia empresarial (valores compartilhados, regras ou normas, idéias-guia que condicionam a formulação das estratégias) e no passo 2, reunindo os dados necessários à formulação de guias para o planejamento (análise ambiental, pesquisa institucional, postura estratégica, impulso estratégico, objetivos corporativos) funcionam como dados de entrada para os que formulam a estratégia corporativa.
O passo 5 está estreitamente relacionado com a participação funcional, dependendo das características da estrutura organizacional da empresa. Deste modo, se a companhia é fortemente descentralizada, com divisões autônomas, os administradores estão diretamente envolvidos no desenvolvimento das correspondentes estratégias funcionais, para apoiar cada negócio, de acordo com o previsto no passo 4 do esquema de Planejamento Estratégico.
Nos passos 7 e 8 são estabelecidas as regras e normas para avaliar continuamente as ações, por meio de descrições verbais, estabelecimento de prioridades, estimativa de custo/benefício, ocupação dos recursos humanos, indicação das responsabilidades individuais e procedimentos de controle.
No passo 9, os administradores são confrontados com a difícil tarefa de fazer uma avaliação final dos propósitos originais nos níveis de negócio e funcional, de acordo com a perspectiva da corporação, para assegurar os recursos necessários ao seu desenvolvimento adequado. O esquema do processo de planejamento está desenhado para um ciclo completo, em revisão anual, partindo dos condicionadores estruturais - os passos 1 e 3. Os demais componentes devem ser continuamente avaliados "em tempo real".
Por último, está previsto que os passos 4 e 6 constituem as orientações básicas, não estando expostos a oscilações ambientais bruscas. "A síndrome comum, nas empresas não preocupadas com esses pontos, é deixar o importante pelo urgente. As empresas "estrategizadas", por sua vez, estão absolutamente conscientizadas e organizadas para cuidar dos dois itens (1 e 3) simultaneamente. Essas empresas sabem, por mais turbulento que seja o vôo, onde estão e para onde querem ir".
O PROCESSO DE RELAÇÕES PÚBLICAS E O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
A implantação das atividades de Relações Públicas, coerentes com os pressupostos do Planejamento Estratégico, requer o estabelecimento de um processo adequado, que está estruturado em seis fases flexíveis, simultâneas e correlatas, características do próprio Planejamento Estratégico, e podem ser agrupadas em quatro momentos bem distintos.
Primeiramente, na determinação do grupo e sua identificação como público, é verificado o problema de relacionamento público da organização, pela identificação e localização dos grupos de interesse, estudando todas as possibilidades de transformá-los em autênticos públicos, estabelecendo, então, o conceito da organização.
Na apreciação do comportamento do público, avalia-se o nível de repercussão das medidas adotadas pela empresa sobre os seus grupos interessados. Neste primeiro momento aparece claramente a função de pesquisa, proporcionando os instrumentos adequados para o levantamento dos vários segmentos e o conhecimento de suas atitudes e opiniões.
Estas duas fases enquadram-se no processo formal de Planejamento Estratégico Corporativo, conforme ilustrado na Figura 2, cumprindo os passos 1 e 3, quanto ao estudo dos públicos nos níveis corporativo e de negócios.
A reunião das duas fases seguintes caracteriza o segundo momento do processo proposto, tendo como resultado as atividades necessárias para os esforços de conhecer plenamente as condições internas e administrativas da companhia em exame, que são revistas em termos das modificações exigidas pelo estudo dos públicos, pois de nada adianta conhecer os diversos grupos que envolvem a organização se estes não podem ser bem atendidos pela empresa.
O levantamento das condições internas permite estudar a estrutura da organização pela aplicação da pesquisa institucional, colaborando com os passos 1 e 3 do Planejamento Estratégico, quando aos diagnósticos organizacionais realizados.
Na revisão e ajustamento da política administrativa, são feitas as intervenções necessárias, no nível corporativo, quando a direção adota medidas economicamente positivas aos seus interesses, mas negativas para o atendimento dos desejos e aspirações de seus públicos. Esta intervenção é praticada nos passos 2, 6, 9 e 12 do Planejamento Estratégico, quando o profissional de Relações Públicas representa os públicos diante da alta administração da empresa.
As funções desenvolvidas no segundo momento são as de assessoramento, para que o trabalho de relacionamento não fique restrito à reprodução do que existem e a de coordenação, dirigida à sistematização dos trabalhos desenvolvidos nesta área, determinando o tipo de estrutura dos serviços, bem como o pessoal a ser utilizado para que se efetivem as atividades propostas.
O terceiro momento é o trabalho com a informação e com a comunicação. Aqui surgem mais duas funções, a de planejamento dos trabalhos da área de relacionamento público e de execução da comunicação, por não ser possível realizar estas tarefas sem que as suas etapas sejam perfeitamente equacionadas, com o intuito de estabelecer corretas relações com os diversos públicos voltados para uma corporação.
Na fase do amplo programa de informações, prepara-se (pela função de planejamento, cumprindo os passos 4 e 5, 10 e 11) e pratica-se (pela função de execução, percorrendo os passos 7 e 8, quanto à definição) a comunicação com os grupos, devidamente planejada, embasada numa informação completa e na liberdade de discussão para formar públicos, estabelecendo, então, o conceito da organização pelo seu relacionamento público.
O último momento compreende uma constante de todo o processo, pelo controle e avaliação dos resultados, não se atendo a um instante preciso, mas aquilatando (pela função de controle) as variáveis internas e externas presentes e atuantes em qualquer organização, e que podem vir a comprometer os resultados esperados. Esta fase é desenvolvida pela função de avaliação (considerando, também, os passos 7 e 8 quanto à função de avaliação), permitindo o reinício do processo sempre que houver um novo público a ser formado.
Assim, ao se conjugar o processo de Relações Públicas com o processo de Planejamento Estratégico efetiva-se uma análise minuciosa, considerando a posição corrente e futura do empreendimento, nos termos de duas dimensões específicas:
as forças incontroláveis associadas com o ambiente externo e que determinam as tendências industriais e as oportunidades de Marketing;
as capacidades internas existentes na companhia, com as quais é determinado o potencial competitivo para a liderança que a empresa pode mobilizar para estabelecer uma superioridade do negócio em relação aos seus competidores.
Estas duas dimensões constituem a estratégia do negócio: quando voltada para o ambiente externo, a estratégia tende a assumir uma vantagem nas oportunidades de mercado e chegando a neutralizar os impactos adversos do ambiente; no momento em que observa o ambiente interno, a consideração é com os pontos fortes e fracos, aperfeiçoando os primeiros e minimizando o alcance das fragilidades, com vistas a enfrentar a concorrência.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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HAX, Arnoldo C., MAJLUF, Nicolás S. Strategic management: an integrative perspective. Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice Hall, 1984. p. 14-107.
KOONTZ, Harold, O'DONNELL, Cyril. Princípios de administração: análise das funções administrativas. 10. ed. São Paulo: Pioneira, 1976. V. 1, p. 215 et seq.
HAX, A. C., MAJLUF, N. S., op. cit., p. 41.
ANSOFF, H.I, DECLERCK, R. P., HAYES, R. L., op. cit., p. 45.
HAX, A. C., MAJLUF, N. S., op. cit., p. 72.
Id. ibid, p. 37-41.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Estratégia empresarial. São Paulo: Atlas, 1988. p. 72-73.
KUNSCH, Margarida Maria Krohling. Planejamento de relações públicas na comunicação integrada. São Paulo: Summus, 1986. p. 66.
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HAX, A. C., MAJLUF, N. S., op. cit., p. 29-30.
LEVY, Alberto R. Estratégia em ação. São Paulo: Atlas, 1986, p. 205.
ANDRADE, Cândido Teobaldo de Souza. Para entender relações públicas. 4. ed. São Paulo: Loyola, 1993. p. 89-101.
FORTES, Waldyr Gutierrez. Relações públicas: processo, funções, tecnologia e estratégias. Londrina: Ed. da UEL, 1998. p. 33 et seq.
HAX, A. C., MAJLUF, N. S., op. cit., p. 19.
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Administrador
Quinta, 31 de Maio de 2007
O marketing é um formidável instrumento da comunicação.
Garante um dinamismo ao mercado, uma ativação dos negócios
sem igual.
O marketing orienta, educa, ensina, mostra, oferece benefícios, facilita,
prevê, realimenta as trocas comerciais, desenvolve novos negócios gera empregos e desenvolve a economia.
O marketing está todo o tempo a nos envolver através da propaganda, promoção, pesquisa, estratégia, planos, merchandising, redação publicitária, atendimento pessoal.
Participa de nossas vidas como consumidor e pessoa.
Mas é preciso analisar a participação do marketing em vários momentos.
Quando o marketing comunica e vende atos de guerra,
faz propagandas de brinquedos que motivam a destruição, promove a imagem de uma pessoa de um modo falso, mostra programas de televisão preocupados apenas com a audiência imediatista disseminando o que é vulgar, praticamos o que podemos chamar de antimarketing.
O antimarketing é a mentira organizada, planejada, com estabelecimentos de estratégias sofisticadas de promoção e propaganda.
Propagandas sobre automóvel por exemplo, mostram claramente como o ser humano pode ser colocado como uma peça descartável.
A pessoa é apresentada como um instrumento de consumo e a qualquer instante pode ser trocada por um bem material.
Deste modo, casos como relações amorosas, estabelece como critério principal de escolha do parceiro à posse deste bem no lugar das qualidades sensíveis do outro.
Talvez possamos encontrar aqui várias respostas para vazios interiores, e da eterna dúvida da pessoa que não sabe se foi escolhida por ser ou ter.
Propagandas como produtos de beleza ou para emagrecimento prometendo resultados impossíveis e visando apenas o aspecto físico, o visual, o cenário, a ocupação do espaço individual; deixando lacunas quanto aos aspectos éticos, culturais, o relacionamento real com e através do outro e a solidariedade, mostram uma total falta de respeito ao consumidor; antes do mais nada um ser humano.
Como a promessa na mensagem é mentirosa e logo efêmera, a todo o momento é necessária a renovação.
Novamente é preciso ir ao mercado de ilusões, em busca do novo, e na maior parte das vezes nem é tão novo.
É o eterno sofrimento de sisífo.
O antimarketing propõe um sentido utilitarista do ser humano.
Enfatiza o pensamento linear inconseqüente e releva o pensamento vertical.
Quanto menos pensar melhor.
Precisamos de um marketing mais consciente, mais humano.
O marketing consciente faz as combinações certas entre mensagens e valores humanos significativos.
Não elabora novas embalagens ou marcas com o mesmo conteúdo
para a prática do aumento do preço.
Dá um basta e para de vender poder, dinheiro, sucesso fácil, e
megalomania; passa a compartilhar responsabilidades reais, éticas nas suas promessas.
Não vende ilusões.Para de criar necessidades supérfluas.
Apresenta a mensagem o mais totalizante possível e não sectarista, promovendo a real sinergia entre consumidor e produto.
Agrega valores do marketing cidadão, do marketing social no mais amplo sentido.
Veja o caso da prática do marketing na cultura.
Com a aplicação do marketing consciente, ao estabelecer diretrizes e estratégias de comunicação para promover uma obra de arte, por exemplo, o valor de conteúdo, das qualidades intrínsecas, do significado da obra tem de vir em primeiro lugar, e não o valor comercial que aparece direta e indiretamente na mensagem.
A obra é a finalidade ultima do acontecimento, não pode em nenhum momento ser meio.
A promoção cultural não e um evento cheio de pirotecnias, de vaidades, a serviço da inveja e competitividade predatória.
Isto é cultura corrompida que leva o consumidor não a conversa
produtiva sobre a obra, mas a afirmação de posições, a exibição de status do conhecimento e egos econômicos insuflados; é a troca do mercado das importâncias.
Por incrível que pareça o marketing ainda não conseguiu popularizar no Brasil a sua própria mensagem, a sua verdadeira missão.
Marketing e vendas no Brasil, ainda são sinônimos de "esperteza",
"manipulação", "jeitinho", "enganação".
Tem um sentido de superficialidade.
Por isto mesmo vemos profissionais e pessoas fazendo referencias a marketing como um instrumento pejorativo; um mal necessário.
Estamos à frente de três desafios, mostrar a verdadeira missão do marketing, praticá-lo de um modo muito mais consciente e de profissionais mais sábios, dispostos a analisar os impactos e as conseqüências mais amplas das suas mensagens na mente do consumidor.
Estes profissionais deverão ter a coragem de recusar a elaborar
mensagens com sentido claramente predatório, pois elas existem as
centenas.
É grande a responsabilidade destes profissionais.
Afinal o redator publicitário é o escritor mais lido com presença diária em nossas casas.
O marketing consciente é ético, social e totalizante.
E mais, precisa ser simples.
Ser simples não é sinônimo de ingenuidade ou tolice.
O marketing consciente simples é espontâneo, livre de status, de venda de sucesso fácil, sem afetação ou preciosismos refinados escondidos
ou não nas mensagens, que provocam na mente do consumidor angústias de consumo que não podem ser cumpridas.
Não promove a venda de produtos e serviços onde as embalagens e as mensagens persuasivas sem conteúdo de valor servem apenas para
vender mais caros bens supérfluos ou não.
Não cria falsas ilusões na mente do consumidor.
O marketing consciente é mais orientador, solidário, e menos desafiador.
É um marketing mais de conteúdo de valor real.
E o seu poder de persuasão fica implícito na marca marketing que assume nítidas características de verdadeiro interesse pelo ser humano.
Não cria ansiedades desnecessárias ou angustias de consumo predador.
Nem permite a presença da inveja ou conflitos entre egos.
Seu apelo esta mais para um marketing universal, aconselhador e menos para um marketing de ego.
O marketing consciente pode dar um novo rumo nas políticas de prioridades econômicas, forçando os investimentos e a produção de bens mais democráticos no lugar de bens para o privilégio de poucos.
É imperativo dar uma nova dimensão no marketing, como um
antídoto ao antimarketing.
E com a aplicação do marketing consciente, as mensagens serão elaboradas com mais sabedoria e humanidade; tarefa para profissionais corajosos, capazes de renunciarem as tentações e com alto grau de ética e moral.
Wagner José dos Santos
Consultor de Marketing
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Administrador
Quinta, 31 de Maio de 2007
A crise ecológica, cujos efeitos foram e estão sendo transferidos para o Brasil de forma muito rápida, atinge nos últimos tempos sua fase crítica, pois existe um alto índice de sensitividade e conscientização social a respeito deste problema.
Nas grandes áreas urbanas a crise é sentida, visualizada, discutida e criticada por pessoas e grupos sociais de todos os níveis econômicos, profissionais ou educacionais.
O desequilíbrio, porém, não permanece nas áreas metropolitanas ou nas grandes metrópoles como São Paulo e Rio de Janeiro, ao contrário, estendendo-se até áreas de baixa densidade populacional, nas quais a fauna e a flora, e grandes recursos naturais são objeto do ataque do progresso, ou são vitimados pela ação da tecnologia, aplicada livremente com a ausência de qualquer tipo de controle.
Como decorrência de um volume substancial de críticas, relacionadas à crise ecológica, surgem explicações às vezes simplistas e na maioria superficiais sobre as origens ou fatos geradores da mesma. Muitas vezes atribui-se ao processo de marketing toda a responsabilidade.
Responsabilizam-se empresas, produtos, métodos de distribuição, propaganda, e em última instância, o próprio sistema de marketing corno principal gerador da crise ecológica.
Assumindo na medida do possível uma posição imparcial, o autor mercadólogo por opção, vocação e profissão (e ainda não arrependido de estudar, ensinar e praticar marketing) - tentará esclarecer alguns pontos complexos deste tema
A crise é mais sentida nas áreas urbanas.a atual e suas inter-relações com o processo desenvolvido pelo sistema de marketing.
Para desenvolver o tema será utilizada a seguinte estrutura: 1. definição da crise ecológica; 2. a crise ecológica e os indicadores sociais; 3. o marketing como gerador da crise ecológica (origens - efeitos) e 4. o marketing como redutor da crise ecológica (eco marketing).
Vários autores, entre os quais devem ser mencionados: Normam Kangum, Gerald Zaltman, Phillip KOTLER, Eugene Kelley, George Fisk, analisaram e procuram definir o significado da crise ecológica, principalmente sob a perspectiva e sob os prismas mais adequados ao mercadólogo. Destas várias análises e reflexões o autor procurou extrair uma síntese conceitual que pudesse refletir, também, algo de sua contribuição pessoal. Nesta tentativa, coloca-se também como objetivo básico definir de forma pragmática este conceito. A partir destas premissas define-se como crise ecológica: "um estado de natureza no qual, em virtude da aplicação não controlada da tecnologia, ocorrem danos dificilmente reparáveis ao equilíbrio ecológico do meio ambiente".
Estes danos, em geral, são relaciona- dos,como redução da qualidade de vida e podem ser exemplificados da seguinte maneira: pelas diversas formas de poluição, tais como a sonora, atmosférica, hidrológica e visual.
Outra forma de emergência da crise ecológica, ocorre através do uso indevido, abusivo, crescente e sem reposição de recursos naturais, tais como madeira, minerais, fauna fluvial, lacustre e marítima.
No contexto acima definido, é obvio que os princípios básicos de ecologia estão sendo violentados, pois parte-se de pressupostos falsos, que o mais importante desiderato do homem é consumir; que a produção deve e pode crescer sem cessar; que os recursos naturais são ilimitados, e que o homem não necessita adaptar-se ao meio ambiente e nem usar os recursos naturais de forma parcimoniosa (Normam Kangum - 1974).
Em um ambiente que apresenta de for- ma genérica a atitude filosófica, de sempre seguir para frente e para o alto, três fatores precisam estar presentes como .condicionantes harmoniosamente equilibrados, ou seja: maior população, maior produção e maior consumo.
A crise ecológica e os
indicadores sociais
Caso ocorra, o que é bastante comum, o desequilíbrio entre os três fatores acima mencionados, os indicadores sociais de qualidade de vida apresentam níveis decrescentes ou negativos inerentes à poluição atmosférica, ao congestionamento de trânsito, à poluição das bacias hidrográficas, ao excesso de ruídos, e ao aumento dos índices de criminalidade. Em um ambiente de indicadores sociais negativos, indivíduos e grupos humanos que vivem em áreas metropolitanas, "são agredidos pelo trânsito, sufocados pela fumaça, envenenados pelas águas, ensurdecidos pelo ruído e atemorizados pelo crime"(Nixon,'State of the Union , 1970).
Parece ser lícito, sob uma perspectiva um tanto ácida, mas objetiva, incriminar o processo de marketing como elemento indutor e catalisador dos fatores que geram a crise ecológica. Nesta conjuntura os responsáveis pela ação administrativa pressupõem que a função das empresas, e mais especificamente aquela do sistema de marketing, seja desempenhar o papel econômico de produzir bens e ser- viços, sem maiores reflexões ou considerações quanto ao equilíbrio ecológico. Neste estado de natureza, é evidente que o marketing -como sistema e processo- opera como um poderoso gerador da crise ecológica. Vejamos em detalhes como ocorrem estes eventos em alguns casos mais relevantes e atuais, tais como: embalagens, poluição sonora e atmosférica e uso de recursos energéticos.
Marketing como gerador
da crise ecológica
A natureza tem a capacidade de absorver os detritos e resíduos de produtos, os quais após o cicio conhecido em ecologia como biodegradação ou bioabsorção, são reutilizados sob novas formas de agregação como matérias-primas para a continuidade do ciclo industrial. Este processo, porém, nem sempre ocorre, porque determinados tipos de plásticos, metais e agregados químicos, desenvolvidos pela tecnologia moderna, não são biodegradáveis. Desta forma, uma enorme quantidade, em volume e peso, de embalagens criadas pelo novo sistema de invólucros e embalagens descartáveis, não são reabsorvidas.
Como resultado deste processo, os ecologistas afirmam que, dentro de cinqüenta anos, as grandes metrópoles serão grandes conglomerados urbanos, cercados de lixo e detritos por todos os lados, em outras palavras, serão ilhas humanas, num mar de resíduos da civilização consumerista. Os exemplos mais típicos desses produtos são os vasilhames descartáveis, e portanto, que não retomam para reutilização, os quais foram adotados muito recentemente como um elemento diferenciador do composto de marketing dos fabricantes de refrigerantes e cervejas. Em resumo, podemos afirmar que a conveniência mercadológica, criada pelas embalagens descartáveis, tornou-se rapidamente um problema de redução da qualidade do meio ambiente. Somente nos Estados Unidos, 45 milhões de toneladas de resíduos desta natureza são dispersados, de forma não homogênea, em locais próximos às grandes cidades, em parques nacionais e em pontos nos quais a beleza natural sofre o impacto antiestético da acumulação de resíduos.
Quanto à poluição sonora e atmosférica, os grandes responsáveis são os automóveis, uma vez que o nível de ruídos chega a atingir mais de 80 decibéis, os quais estão evidentemente muito além da capacidade humana em resistir ao ruído, que está em torno de 30 decibéis. A poluição atmosférica causada por automóveis e por exaustão industrial chegou ao nível crítico de 55,7 em junho de 1975 na área metropolitana de São Paulo, que possui um milhão e duzentos mil veículos e 33 mil indústrias (Veja, 30 de julho de 1975, página 51). A poluição atmosférica e sonora é, evidentemente, relacionada com o funcionamento da estrutura industrial e com a movimentação da fabulosa frota de veículos de São Paulo, ambas são causa e efeito da operação dos macro sistemas de marketing, os quais induzem a demanda de bens industriais e de consumo e exigem a movimentação de pessoas e veículos no espaço físico do meio urbano. Uma terceira forma de ata- que à ecologia, decorrente da hipertrofia dos sistemas de marketing, é a relaciona- da com a extravagância com que se usam os recursos energéticos derivados do petróleo, das reservas florestais, e mesmo das reservas hidrográficas.
Existe o perigo de que a curva de demanda energética atinja um ponto, no qual todas as formas energéticas foram exauridas pelo aumento indiscriminado da produção de energia, e pela explosão da oferta de veículos, aparelhos, máquinas, utilidades domésticas, etc., as quais consomem em escala megalópica energia produzida. É evidente que poucos dos executivos das empresas, que produzem estes geradores de poluição, de ruídos, e de consumo de energia, estão preocupa- dos com o custo social deste fenômeno. Nota-se, pois, que através desses exemplos, o processo de marketing apresenta-se como o grande gerador da crise ecológica.
Ecomarketing
Alguns autores, entre os quais destaca- se George Fisk, desenvolveram o conceito de Ecomarketing, ou seja, o provisionamento de estruturas e tecnologia orientadas pelo marketing, que serão compatíveis com o equilíbrio ecológico, permitindo ampla conveniência, uso de recursos não poluentes, reciclagem de materiais, replanejamento de produtos (reduzindo a demanda energética),expansão da tecnologia de recuperação e reciclagem de detritos de consumo e de indústria; todas essas formas representam o que se conhece modernamente como tecnologia benigna sob o ponto de vista ecológico. O marketing, neste caso, deverá operar como um poderoso redutor da crise ecológica contribuindo para estimular o retorno ao eco equilíbrio, ou seja, à condição na qual os sistemas não operam com tendência à extinção. Para atingir este estado, cabe ao mercadólogo a difusão de programas orientadores no que se relaciona com
: 1. Responsabilidade de consumo; 2. Campanhas de marketing; 3. Conscientização do custo social; 4. Expansão de produtos biodegradáveis; 5. Proibição de formas de consumo danosas à ecologia; 6. Expansão das inovações no campo de equipamentos antipoluentes.
É evidente que o tema escolhido para este artigo foi apenas abordado em suas características mais amplas, e sem o nível micro analítico que séria desejável. Vale, entretanto, o alerta para o desafio imperativo que o admirável mundo das últimas décadas do século XX coloca perante os empresários. Deve haver, porém, uma palavra de fé com relação à habilidade da tecnologia em suplantar todo o tipo de crises que foram até hoje criadas pelas suas próprias forças e pelas mãos daqueles que criam, dirigem e controlam o admirável mundo novo desta última fase do século XX.
Autor: A.Oliveira Lima
Fonte: Portal do Marketing
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