Carlos Eduardo Machado Munhoz
Segunda, 21 de Abril de 2008
Qual a relação existente entre Marketing e Empreendedorismo?
A partir de 1987, a American Marketing Association passou a incluir a
discussão sobre marketing e empreendedorismo em suas conferências anuais,
periodicamente, com base no American Marketing Association's Research Symposium
on Marketing and Entrepreneurship. A partir daí, e através da colaboração com
autores e pesquisadores norte-americanos e europeus, o tema ganhou maior
repercussão, o que se traduziu no incremento das publicações que passaram a
tratar do assunto: Journal of Research in Marketing and Entrepreneurship, além
de edições especiais de publicações como European Journal of Marketing,
Marketing Education Review (EUA), Management Decision (Reino Unido) e o Journal
of Marketing: Theory and Practice (EUA), entre outras.
Pode-se considerar, numa primeira análise, que o marketing tem muitas
contribuições a oferecer ao estudo do empreendedorismo - assim como o
empreendedorismo pode enxergar no marketing uma função crucial para alinhar
criatividade e inovação, dois fatores essenciais ao empreendedorismo.
Muitos autores abordam o marketing empreendedor com o enfoque do
marketing tradicional aplicado aos pequenos negócios, sem ajustes profundos para
o contexto destas organizações. Para Philip Kotler, os conceitos
tradicionais de marketing referem-se, resumidamente, à seleção de mercados-alvo,
verificação de clientes potenciais e suas necessidades, desenvolvimento do
produto de acordo com as necessidades dos clientes - com o objetivo de gerar
valor para os produtos e satisfação para os clientes. Por outro lado, um número
reduzido de autores especialmente interessados no empreendedorismo utiliza uma
abordagem diferenciada, entendendo o marketing empreendedor como sendo o
marketing realizado especificamente por empreendedores em pequenas empresas.
Pode-se discutir, por exemplo, se não haveria grande convergência de objetivos e
métodos entre o o conceito de marketing de relacionamento e marketing
empreendedor, uma vez que ambos estariam mais preocupados em construir
relacionamentos firmes entre empresas e clientes como força motriz da lealdade
destes, em benefício daqueles. Neste sentido, o conceito do "marketing mix"
não precisaria ser completamente abandonado, mas seria essencial adequá-lo às
novas necessidades - mercados altamente competitivos, caracterizados por rápidas
e assíduas alterações demandariam não um simples gerenciamento das transações
(que seriam a finalidade dos "4 P´s"), mas em seu lugar, um gerenciamento da
relação com o cliente, que englobaria não apenas produtos, preços, promoção e
distribuição, mas agregaria também uma aproximação pessoal com o cliente para
conhecê-lo, descobrir suas necessidades e desejos e, enfim, desenvolver uma
oferta de valor.
Ao consultar o livro mais importante da Administração de Marketing, de Philip
Kotler, pode-se verificar que o especialista já vinha tratando desta questão há
anos: Kotler sustenta que as empresas passam por 3 estágios baseados nas
práticas de marketing. O primeiro é denominado "marketing empreendedor" - e
ocorre quando um indivíduo percebe uma oportunidade e começa um negócio vendendo
seus produtos ou serviços. Neste estágio, a empresa é pequena e não pode
disponibilizar recursos para muitos investimentos - portanto, os
proprietários-dirigentes realizam um "marketing informal", baseado no
conhecimento que possuem, de maneira absolutamente intuitiva.
O segundo estágio conta com o "marketing profissionalizado": quando a PME passa
a ter sucesso e recursos financeiros para adotar procedimentos de marketing mais
formais - aqueles mais amplamente retratados na literatura. O terceiro estágio,
finalmente, é denominado de "marketing burocrático", pois ocorre quando já
existe na empresa um departamento de marketing formalizado, dispondo de
profissionais envolvidos em tarefas burocráticas da empresa - quando aumenta o
risco de negligenciar o mercado e os clientes.
Quando tratamos da aplicação e utilização do marketing nas pequenas e médias
empresas (PME), em particular, é preciso levar em consideração algumas
peculiaridades destas organizações: as grandes empresas, mais rotineiramente,
realizam planejamento de modo formal, enquanto as PME o fazem informalmente e
que os dirigentes das pequenas empresas não têm tanta preocupação em mensurar o
desempenho das ações de marketing quanto os dirigentes das grandes.
Uma pesquisa realizada na Europa, ao longo de 10 anos, avaliaou 42 médias
empresas e concluiu que as empresas que, ao longo deste período, conseguiram
sobreviver e por vezes inclusive prosperar foram aquelas consideradas pelos
pesquisadores como "orientadas para o mercado", ou seja, utilizavam-se das
práticas, conceitos e ferramentas do marketing "tradicional". No Brasil, uma
pesquisa com 24 empresas de base tecnológica, na década de 1990, aponta que o
composto de marketing é amplamente utilizado pelas empresas estudadas, em
especial os "P´s" de Produto e Preço. Outro resultado relevante, da mesma
pesquisa, indica que o contato direto e a proximidade com os clientes facilitam
a apuração das expectativas e das necessidades do mercado em relação ao produto,
beneficiando as empresas que valorizam a relação com os clientes.
Alguns autores entendem o marketing empreendedor como sendo aquele praticado
pelos empreendedores, e consideram que a interface marketing-empreendedorismo
deve abordar questões tradicionalmente associadas a ambas as cátedras, mas
fundamentam-se na perspectiva de que o comportamento, assim como a formação
acadêmica e profissional do empreendedor, vão influenciar nas decisões de
marketing da empresa. Os principais resultados desta discussão estão
sintetizados na tabela abaixo:
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Marketing tradicional versus
empreendedor: princípios |
| PRINCÍPIO
DE MARKETING |
MARKETING
TRADICIONAL |
MARKETING
EMPREENDEDOR |
| CONCEITO e/ou FILOSOFIA |
Orientação para o cliente: foco no mercado-alvo e desenvolvimento de
produtos para atender este mercado |
Orientação para a inovação: foco na idéia e avaliação das
necessidades do mercado através da intuição do empreendedor |
| ESTRATÉGIA |
Estratégia de segmentação, identificação do mercado-alvo e
posicionamento da empresa |
Estratégia de nicho para atingir os potenciais clientes e outros
grupos de influência |
| MÉTODOS |
Composto de marketing (Preço, Praça, Produto e Promoção) |
Propaganda boca-a-boca |
| INTELIGÊNCIA DE MARKETING |
Pesquisas de mercado formalizadas e sistemas de inteligência formais
(CRM, BI etc) |
A rede de relacionamentos é a fonte das informações |
| FONTE: Elaborado pelo autor, a partir de Stokes (2000b) |
O que se pode concluir, conquanto haja algumas divergências pontuais, é que o
marketing deve ser tratado (e pensado) em qualquer porte de empresas: desde
microempresas até grandes multinacionais. Obviamente, há diferenças e/ou
peculiaridades nas ferramentas e meios utilizados, mas o grande objetivo
continua sendo comum: gerar resultados para as empresas (lucro) e para o cliente
(satisfação).
Categorias:
Clientes Potenciais, Philip Kotler, Marketing, Empreendedorismo, Marketing de Relacionamento, Marketing Mix, Marketing Tradicional, Inteligência de Marketing, CRM, BI, 4 Ps, Marketing Empreendedor,
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Sergio Canossa
Terça, 11 de Março de 2008
O conceito de abordagem por processos foi proposto pela ISO 9001:2000 como um modelo para o gerenciamento dos sistemas da qualidade. O objetivo principal era construir um mapa das atividades que são realizadas nas organizações. Assim, deveria ser o contraponto ao modelo de tarefas (ou departamentos) proposto por Taylor e, adotado amplamente como referência pelos gestores. Com isto, conscientes ou não, a ISO 9001:2000 deveria questionar o modelo de gestão em vigor para cada uma das empresas certificadas. Parece que isto não deu muito certo. A iniciativa do uso da abordagem por processos teve um sucesso parcial - algumas poucas organizações assim se estruturaram, a grande maioria definiu uma caixa preta em seus manuais da qualidade e, outra parcele mantém uma relação conflituosa com os dois modelos de gerenciamento. O fato, porém, é que a nova ISO 9001:2008 manterá o requisito de abordagem por processos numa aposta que reflete a expectativa de sucesso futuro.
É preocupante observar o uso de modelos inadequados de abordagem de processos descritos nos manuais dos sistemas de qualidade de uma grande parcela das organizações certificadas. Não agregam valor para a organização. Tornaram-se um mal necessário. Uma parte simplesmente copiou ou adaptou a figura proposta para o modelo de gerenciamento da norma como se fosse válido para o seu próprio sistema da qualidade. Outras construíram modelos que mais expressam uma Torre de Babel em que os próprios gestores sentem muita dificuldade ao tentar explicá-los. E, verdade seja dita, se não conseguem fazê-lo, como poderão demonstrar resultados? Em resumo, fingem que atendem aos requisitos normativos enquanto conduzem a organização de acordo com o modelo em que acreditam. A conclusão é que os modelos de gerenciamento do sistema da qualidade estão dissociados do gerenciamento das estratégias. São dois grupos distintos de ação. No dia-a-dia prevalecem as bases das estratégias. Por ocasião das auditorias tenta-se adaptar as decisões ao modelo descrito no seu manual da qualidade. Ou melhor, tenta-se justificar. No fundo, todos questionam: porque mantemos dois modelos? O que eu quero utilizar é diferente daquele que a norma requer! Será?
O modelo de divisão por tarefas, embora tenha se tornado um paradigma de gestão, tem sido questionado para a adoção de outros modelos que hoje em dia são mais eficazes. A estruturação histórica adotada nas organizações deixa rastros de dúvidas aos gestores. A ISO 9001:2000 só fez aumentar este debate. No entanto, por questões de prazos e a necessidade de apresentar um certificado que avalize seus negócios fez com que qualquer coisa seja bem-vinda e, torna-se válida. Ainda que seja conflitante com os princípios adotados pela alta direção.
A proposta é que as organizações enxerguem o gerenciamento do sistema da qualidade como parte integrante do seu modelo de gerenciamento estratégico. O que é fato e verdade. A qualidade é um dos seus componentes e, assim deve ser vista, o tempo todo. O modelo de qualidade proposto é amplo e, passa por toda a organização. É preciso deixar de lado a idéia de inspeção e controle de qualidade como uma definição do conceito de qualidade. Quando realmente a gestão da qualidade fizer parte das estratégias da organização, o primeiro passo para um modelo efetivo estará dado.
O passo seguinte é descrever as unidades de gestão que contribuem para a qualidade estratégica requerida ou almejada. Tais unidades de gestão são chamadas na ISO 9001:2000, de processos. Para descrever as unidades de gestão é importante visualizar e compreender o negócio da empresa /organização, seus princípios e valores, o segmento em que atua considerando legislação e exigências do mercado. Depois, ordene-os numa seqüência lógica e, estabeleça a inter-relação entre elas de forma coerente e real. Não esqueça das unidades de gestão que serão utilizadas como apoio / suporte às unidades principais e também aquelas que serão base para o gerenciamento e monitoramento de todas as estratégias e gestão. Estará assim, construindo um modelo de abordagem por processos diferente da simples cópia da norma e, principalmente que se alinha estrategicamente com a gestão da organização. E, este é o verdadeiro objetivo.
Com um modelo de gestão efetivo e, que descreva verdadeiramente a estrutura adotada é, possível associar os requisitos normativos a cada um deles e, descrever cada unidade de gestão (processos) como realmente são conduzidas suas atribuições. Acrescente-se alguns requisitos de ordem técnica para evidenciar o sistema da qualidade e, teremos o manual de gestão da qualidade. Pronto para usar de fato e de direito! Mais do que descrever os requisitos da norma adotada é importante que esteja inserido no planejamento estratégico, reiteramos. Esta visão torna o sistema da qualidade gerenciado e monitorado pela direção e seus executivos em todos os níveis. Seus responsáveis, em cada unidade de gestão, irão adotar estratégias e decisões que vão de encontro às metas e objetivos junto aos clientes e acionistas. Estará configurado assim um sistema de qualidade que merece o certificado ISO 9001:2000 e, brevemente o novo certificado ISO 9001:2008!
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Mateus Paulini
Sexta, 7 de Março de 2008
As questões relacionadas á estrutura hierárquica foram amplamente discutida e analisada na década de 80, quando houve realização de grandes projetos de reestruturação, estes processos foram chamados de downsizing (diminuição dos níveis hierárquicos), pois havia a necessidade de adequar a organização de forma a tornar-se mais rápida e eficiente. O mercado consumidor estava mudando e tornando-se mais exigente.
Atualmente a necessidade de adaptabilidade é constante, e quanto menor a estrutura hierárquica, mais rápida será na resolução interna, pois existirão menos processos burocráticos para serem cumpridos.
Mas é preciso tomar cuidado com a diminuição de tamanho de níveis, muitas vezes quando este procedimento não é realizado de forma planejada, diminui-se ao ponto de perder a capacidade de controle e gestão das informações que são imprescindíveis para a gestão e tomada de decisões de qualquer organização.
Existe uma tendência natural no mercado como um todo para a redução da distância da organização com os consumidores, ou seja, está sendo inevitável entender as reais necessidades do mercado, para atendê-las exatamente em suas especificidades e exigências.
Antigamente, no início do século 20 no decorrer da administração científica as necessidades dos consumidores não eram levadas em consideração, pois as organizações empurravam seus produtos ao mercado. Existe uma frase célebre de Henry Ford fundador da Ford que comenta sobre seus veículos chamados modelo-T: "os clientes podem escolher qualquer cor desde que seja preto". Lembrando que todos veículos produzidos eram idênticos na sua configuração e a única cor disponível era a preta.
Hoje em dia essa realidade é muito diferente, as organizações que não se enquadram nas necessidades básicas do mercado estão sujeitas a falência, pois o mercado é extremamente exigente.
Este fato faz com que a importância do consumidor mude em relação ao que era praticado, ou seja, quem realmente tem poder sobre a empresa é o mercado consumidor. Até o organograma que tradicionalmente era posicionado colocando o cliente em baixo do triângulo (nível estratégico, tático e operacional), atualmente é analisado invertido, pois o cliente é colocado no topo, sendo chamado organograma de cabeça para baixo.
Mas para conseguir alcançar a maior eficiência com a redução dos níveis hierárquicos e concomitantemente a redução da burocracia, são necessários colaboradores melhores preparados para assumirem responsabilidades e capacitados para tomar decisões em coerência com o planejamento estratégico da organização.
É neste ponto que está um dos grandes problemas de toda organização, os mercados consumidores exigem maior eficiência e velocidade, para isso a organização deve possuir profissionais mais qualificados, porém em muitas vezes há escassez destes no mercado ou seus custos são acima do suportado.
Por fim, faz-se fundamental a necessidade de escutar e entender as reais necessidades dos consumidores, pois apenas desta forma as empresas conseguirão ampliar sua participação e destaque no mercado que atua.
Categorias:
Downsizing, Gestão da Informação, Henry Ford, Administração Científica, Tomada de Decisão, Organograma, Nível Hierárquico, Mercado Consumidor, Estrutura Hierárquica, Projeto de Reestruturação, Capacidade de Controle,
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Mateus Paulini
Terça, 4 de Março de 2008
Invariavelmente existem forças que interagem com a organização. Estas medidas podem ser tomadas com o intuito de modificar os limites do ambiente, como deve ser lembrado o mercado está em constante mutação, pois as organizações participantes do mesmo buscam a cada momento desenvolver algum diferencial competitivo, buscando aumentar sua participação de mercado.
Esta dinâmica e constante atividade nos mercados é resultado de uma incessante busca por maior eficiência, em outras palavras: fazer mais com menos dispêndio de recursos. E isso pode ocorrer através de aumento de participação de mercado, que possibilita ganho em escala (reduz a participação percentual dos custos fixos) ou por meio da redução de custos, entre outras formas.
Existem algumas medidas estratégicas que podem ser analisadas e aplicadas, mas observo que estas medidas devem ser alinhadas com o planejamento estratégico da organização, pois a perda do foco estratégico pode custar muito caro para o futuro da empresa.
Primeiramente podem ser levantados quais mercados ou segmentos possuem carência de oferta, ou seja, existe pouca competitividade. Esta técnica é chamada de "Seleção de Domínio", porém é importante observar a existência de demanda suficiente neste mercado analisado que suporte os custos da organização.
Se o mercado analisado é muito fragmentado, ou seja, possui muitos nichos específicos necessitando assim oferecer produtos ou serviços altamente diferenciados, haverá maior custo, pois o volume é baixo e concomitantemente o preço final do produto por possuir alto valor agregado será maior. A dúvida é se os consumidores estarão dispostos a pagar a mais por este produto.
Outra manobra estratégica que pode ser aplicada é a diversificação. Esta prática busca estabelecer mercado em diferentes tipos de negócios ou expandir geograficamente, desta forma é possível reduzir a dependência de um mercado específico ou tecnologia, buscar outros mercados menos concorrentes ou que estes tenham menos poder de atuação.
Da estratégia de diversificação destaco duas interessantes possibilidades: desenvolvimento de sub-produtos para nichos específicos do mercado atuante ou buscar outras regiões geográficas para desenvolver oferta de produtos.
Observando seu mercado de atuação, pode-se constatar na maioria das vezes que existem algumas parcelas não atendidas, na grande maioria ocorre em decorrência da falta de especificidade dos produtos ofertados em relação as necessidades desejadas pelo consumidor. Então com esta valiosa análise a organização pode desenvolver uma variação do seu produto, para atender a um público-alvo específico no mercado que atua.
Buscar novos mercados de atuação em outras regiões geográficas pode ser uma ótima saída quando a concorrência está muito alta na região de origem, mas é interessante salientar que seu concorrente pode mover-se juntamente para este novo mercado tomando uma atitude estratégica Second-Mover, ou então poderá haver necessidade de desenvolvimento ou mudança nos produtos para atender as necessidades específicas deste novo mercado. As mudanças são amplamente utilizadas quando é realizada exportação para países com culturas ou hábitos diferentes do país de origem.
Realizar fusões e aquisições pode também ser uma ótima oportunidade para o fortalecimento da organização, seja em razão do ganho em escala resultado pela redução da proporção de custos frente á participação de mercado, entrada em outros mercados, ou outras regiões. Esta medida pode possibilitar agregar tecnologias e conhecimentos que dificilmente seriam obtidos naturalmente ou causariam grande dispêndio de tempo e recursos financeiros para serem obtidos.
Por fim, uma manobra estratégica que pode ser aplicada em último caso é o "desinvestimento", seja em relação a uma linha de produto ou mercado. Esta atitude deve ser tomada quando o ciclo de vida chega ao fim, os resultados não são satisfatórios e a perspectiva futura não mostra resultados plausíveis.
Como já citado no início deste artigo, o mercado muda constantemente, pois seus participantes buscam a cada momento aperfeiçoamento, por isso estar atento e realizar a tomada de decisão no momento certo, e fundamentada no planejamento estratégico é essencial para a adaptabilidade ao mercado e sobrevivência da organização.
Categorias:
Estratégia, Planejamento Estratégico, Valor Agregado, Tomada de Decisão, Diferencial Competitivo, Nicho de Mercado, Participação de Mercado, Ganho em Escala, Estratégia de Diversificação, Linha de Produto,
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Carlos Eduardo Machado Munhoz
Segunda, 3 de Março de 2008
A Economia brasileira, nos últimos anos, vem sendo destaque (positivo) em termos de expansão devido, entre outros fatores, ao aumento da oferta de empregos, aumento da massa salarial e maior oferta de crédito aos consumidores. Isto não é novidade, e vem sendo tratado por diversos jornais e revistas especializados (ValorEconômico, Gazeta Mercantil, Exame etc). Em 2007, diversos setores econômicos tiveram explosivos aumentos de vendas em comparação com 2006: 251% no caso de TVs de LCD e plasma, 130% para notebooks, 48% a mais para máquinas de lavar louças, 22% nas roupas e 16,5% nos laticínios (números compilados pela Revista Exame de 18/07/2007). As perspectivas são igualmente positivas para 2008.
Embora sejam boas notícias para as empresas destes setores, tais fatos também as colocam numa posição que merece atenção: a quantidade de reclamações vindas de clientes insatisfeitos com sua compra. O consumidor brasileiro ainda é muito passivo em relação aos consumidores de outros países (especialmente os mais desenvolvidos), mas ainda assim tem aprendido uma coisa ou outra - e as listas de reclamações aos órgãos como Procon e Idec atestam isso.
Sob a ótica do marketing, trata-se de "dissonância cognitiva" - ou seja, arrependimento por ter adquirido um produto ou serviço. Qual consumidor nunca se arrependeu por ter comprado um produto que estava com um desconto incrível, mas depois não tinha o que fazer com o tal produto ? Mas pior é quando o consumidor arrepende-se porque o produto começa a apresentar defeitos crônicos, e não consegue ser atendido pelo fabricante quando solicita troca ou conserto.
Recentemente, a Volkswagen fez um "recall" disfarçado do Fox, depois que dezenas de consumidores sofreram acidentes ao tentar rebater o banco traseiro; as montadoras de veículos, aliás, têm comemorado recordes de vendas - mas poucas têm dado atenção para o fato de que em médio prazo haverá também aumento de demanda por serviços de manutenção de seus veículos. Um cliente pode estar satisfeito com o produto adquirido, mas, caso venha a enfrentar dificuldades com o serviço que espera no pós-venda, a dissonância cognitiva surgirá - e terá conseqüências desastrosas para a imagem da empresa. Assim, o período de altas nas vendas, conquanto mereça ser comemorado, deve servir também de indicador do quanto será preciso investir no pós-venda e no atendimento ao cliente.
Não obstante os consumidores tenham aprendido a recorrer à justiça e/ou órgãos de defesa, é preciso considerar, ainda, o vertiginoso crescimento das redes sociais e ferramentas de comunicação ligadas à internet: blogs, e-mails, sites especializados etc. Isso significa que o cliente insatisfeito tem, cada vez mais, um grande número de formas de reclamar dos problemas identificados no pós-venda - e pressionar a empresa a consertar ou trocar o produto defeituoso. Neste contexto, as empresas que atuam no Brasil, agora, passarão a dedicar mais atenção ao pós-venda - ao menos aquelas que pretendam manter-se competitivas. Assim, discutir e planejar o aftermarketing passa a ser de grande relevância para empresas que precisem aumentar sua rentabilidade não com ganhos de escala, mas com significativo aumento da margem de lucro. Isso é possível - desde que seja oferecido um excelente serviço de pós-venda.
É necessário registrar, todavia, que o termo "aftermarketing", a despeito de alguma fama, não é muito preciso, muito correto - afinal, não é possível separar o "before marketing" e o "after marketing". O marketing deve precupar-se com tudo o que acontece antes da venda, claro - desde o planejamento de novos produtos e serviços em vista de necessidades de segmentos-alvo, avaliação da receptividade do produto, gerenciamento do portfólio, estratégias de comunicação e distribuição etc. Mas se a empresa age como se as funções do marketing cessassem após a venda, a tendência é uma piora em seu relacionamento com os clientes - reduzindo a chance de voltar a atender este cliente, que passará a procurar a concorrência. Portanto, a rigor, o termo "aftermarketing" não é o mais adequado, conceitualmente - ainda assim, devido à sua ampla utilização para designar ações tomadas após a venda, será utilizado aqui.
A partir do momento em que a empresa efetua a venda é que o consumidor torna-se cliente - e é justamente neste momento que começa o relacionamento entre a empresa e seu cliente. Portanto, poder-se-ia concluir que o período pós-venda é justamente o mais importante, afinal não é tão difícil fazer com que alguém compre o seu produto ou serviço pela primeira vez, na medida em que a pessoa pode acreditar em promessas de satisfação, garantia, qualidade, preço promocional etc. Difícil, mesmo, é fazer com que uma pessoa volte a adquirir seu produto ou serviço DEPOIS que ela já conhece o tipo de atendimento que sua empresa lhe oferece !
Cada vez mais as empresas têm falado em CRM, serviço de atendimento ao cliente e afins; as empresas que fazem o serviço de "contact center" há anos encabeçam a lista de empresas que mais contratam funcionários - e, a despeito da rotatividade elevada de funcionários, isso pode ser explicado justamente pela necessidade de ter pessoal para atender os clientes no pós-venda. Contudo, as reclamações dos consumidores geralmente acabam ficando "perdidas" em algum ponto da cadeia de contatos: e-mails que não chegam a quem deveriam chegar, ligações que jamais são retornadas etc. Não raro, clientes que tentam recorrer às empresas acabam sentindo-se completamente abandonados - e geralmente são mesmo.
Este tipo de erro pode custar muito caro às empresas.
Peguemos, por exemplo, as empresas de telefonia, especialmente celular: todas costumam oferecer um recheado pacote de benefícios para clientes de outras operadoras migrarem para sua base de clientes - mas elas deixam os clientes atuais (e antigos) completamente abandonados. O investimento que se faz para aumentar a base de clientes (campanhas de propagandas, telemarketing ativo, mala direta etc) é muito mais alto do que promover campanhas de fidelização entre a base de clientes já existente.
As empresas de telefonia, entretanto, chamam de fidelização o ato de "prender" o cliente por intermédio de algum dispositivo contratual: quando é "convidado" a migrar para aquela empresa, o cliente assina um contrato que o manterá refém por 18 meses, ou até mais. Em troca, lhe é prometido um pacote de benefícios (aparelho gratuito, tarifas reduzidas, torpedos etc), mas geralmente o cliente acaba arrependendo-se antes do prazo contratado. Gera-se, pois, elevada dissonância cognitiva - e o cliente sente-se "preso" àquela empresa. Isso porque normalmente depois que assina o contrato, aquele cliente é considerado "certo", devido à amarra legal - mas a empresa perde a chance de oferecer serviços que poderiam render uma lucratividade maior. É sabido que planos pré-pagos têm baixa rentabilidade, pois os usuários recarregam o mínimo de créditos para conseguirem apenas receber as chamadas normalmente - e raramente acabam contratando qualquer serviço adicional, o que aumentaria significativamente o ganho de margem da empresa.
Recentemente, aliás, a colunista da Folha de São Paulo, Maria Inês Dolci (que também é coordenadora institucional da Pro Teste - Associação Brasileira de Defesa do Consumidor), fez uma recomendação explícita: "evite, se possível, assinar um contrato de vários anos com prestadores de serviços para desfrutar de descontos ou de aparelhos celulares novos".
Esta prática, além de prejudicial aos consumidores no geral, acaba repercutindo negativamente nos resultados das empresas também: quanto maior a concorrência, mais fácil é perder um cliente que não recebeu a devida atenção no pós-venda. Mas o que as empresas devem fazer, então ? Apesar de teoricamente simples, e amplamente conhecida, a resposta ainda significa um sacrifício para muitas empresas: ser orientada para o cliente (na expressão original, "customer driven orientation").
As empresas precisam verificar quais são as reais necessidades de seus clientes - ou seja, quem já comprou seu produto ou serviço. Será preciso ouvir o que o cliente tem a dizer, mapear seu grau de satisfação ou insatisfação com o produto/serviço, acompanhar a mudança no comportamento deste consumidor, detectar novas necessidades e desejos, e agir !
Fazendo uma comparação muito simplista: diversas empresas adotam a prática de recrutamento interno quando precisam preencher alguma vaga, e só depois passam a recrutar funcionários novos, externamente.
No caso da base de clientes, por que as empresas não adotam a mesma prática ? Ou seja: antes de tentar conseguir novos clientes, por que não investir na atual base de clientes, que já têm um relacionamento com a empresa ?
Porque isso dá trabalho.
Poucas empresas conseguem descobrir o que o cliente realmente quer - e menos empresas têm a humildade de perceber quando não estão conseguindo oferecer isto ao cliente e tomar medidas capazes de alterar o panorama. Obter, tabular e analisar dados de pesquisa de satisfação é algo caro, trabalhoso, e gera interpretações enviesadas - muitas empresas que conduzem pesquisa de opinião com os clientes distorcem os resultados para apresentar, à Diretoria, uma imagem muito mais "bonita", ainda que falsa.
Manter e utilizar um sistema de databased marketing no pós-venda não é, exatamente, barato. Então, para que gastar tanto com pessoas que já são clientes ?! Este tipo de pensamento é capaz de destruir a rentabilidade de qualquer empresa em médio e longo prazos. No final da década de 1930, a Ford perdeu a liderança de mercado que mantinha desde os idos de 1900 para a GM exatamente porque não se preocupou com as necessidades dos clientes que já tinham um carro da Ford. Recentemente, a GM sofreu do mesmo problema, e por alguns cálculos, já perdeu a liderança em vendas para a Toyota.
No caso das operadoras de telefonia, o consumidor brasileiro ainda é refém de práticas idênticas em diferentes empresas - mas o aumento da concorrência tende a mudar esta situação, reduzindo consideravelmente o custo de troca/transação. Os bancos, no geral, estão na mesma situação. Assim como dezenas - quiçá centenas - de outros setores econômicos.
O que poderá, efetivamente, conferir maior rentabilidade a estas empresas é justamente o que elas fazem depois que o consumidor torna-se cliente. Esta é, verdadeiramente, a oportunidade gerada pelo desempenho da economia brasileira - e aquelas empresas que souberem lidar com o aumento da demanda de serviços no pós-venda são aquelas que conseguirão melhores e maiores ganhos.
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