Giancarlo de Mazo
Terça, 15 de Abril de 2008
Nas últimas décadas, a crescente importância das cidades no papel de promotoras
de desenvolvimento e geração de renda resultou na necessidade de criação de
um novo modelo de administração e gerência urbanas. Em alguns países da
Europa e em várias cidades norte-americanas surgiu a figura do Gerente da
cidade, um funcionário não eleito, que possui a atribuição que o titulo deixa
bem claro: o papel de gerenciar o município, cabendo ao Prefeito as funções de
caráter político e burocrático, dependendo da situação. A criação de agências e
autarquias municipais destinadas a administrar aspectos até então exclusivos da
iniciativa privada, como turismo e atração de investimentos, mostra que as
municipalidades estão em busca de uma nova função na sociedade, indo além do
asfaltar ruas e manter praças limpas. O resultado dessa mudança é o aparecimento
de um novo conceito, ao menos para nós brasileiros, acostumados a enxergar nos
órgãos de administração municipal uma estrutura mais ou menos
burocrática: a idéia da cidade-produto.
O city marketing possui uma definição similar ao marketing tradicional,
constituindo-se na orientação das políticas urbanas no sentido de buscar
conhecer e atender as necessidades de seus consumidores, sejam eles turistas,
empresários, investidores e a própria sociedade. O city marketing propõe que a
cidade, assim como uma empresa, seja capaz de atender da melhor forma possível
esses consumidores, oferecendo serviços de qualidade aos cidadãos e sendo capaz
de atrair investidores.
No processo de criação da cidade-produto são observadas várias técnicas
utilizadas pelas empresas, como a elaboração de um plano estratégico e
promoção através dos canais tradicionais de mídia. A cidade passa a ser
percebida e vivenciada como espetáculo, com a adoção de marcas e slogans que
buscam transmitir seus atributos e benefícios.
A principal crítica ao city marketing é o fato de que a cidade perde um pouco de
sua função social, adquirindo o caráter de uma empresa, sujeita às leis de
mercado e concorrência. Transformada muitas vezes em artigo de luxo, deixa
de ser o lugar do cidadão, aquele que tem direito à cidade, para tornar-se o
lugar do citadino, ou seja, aquele que mora na cidade. Talvez a tendência de
mercantilização das cidades seja reflexo da própria necessidade que a sociedade
experimenta de fortalecer sua identidade, passando a ser consumidora de um
produto, nesse caso, do lugar em que vive.
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Fernando Gomiero
Sexta, 11 de Janeiro de 2008
Criada na década de 80 pela Motorola e aperfeiçoada pela General Eletric (GE), ambas empresas norte-americanas, o Seis Sigma é uma poderosa ferramenta no combate aos desperdícios. Sua metodologia é baseada em análises estatísticas que mensuram a quantidade de falhas possíveis de ocorrer em um determinado processo. É um instrumento que, pela sua versatilidade, pode ser implementado em empresas de diferentes setores do mercado, embora seja mais freqüentemente empregado nas linhas de produção de indústrias.
Uma comparação com seus modelos anteriores, por si só, já é uma garantia do alto grau de eficiência desta ferramenta. Enquanto o 5 Sigma trabalha com a possibilidade de 233 defeitos por milhão, o 4 Sigma com 6.210, o 3 Sigma com 66.807, o 2 Sigma com 308.537 e o 1 Sigma com 690.000, o 6 Sigma pretende atingir a excelência do programa, reduzindo ao máximo a incidência de defeitos, que passa a ser tolerada em apenas 3,4 para cada milhão de operações realizadas, levando a uma significativa melhora na qualidade e nos resultados financeiros das empresas. E quanto mais se consegue reduzir a quantidade de falhas nos procedimentos produtivos e administrativos, tanto maiores serão as chances de atingir o máximo de eficiência e qualidade, o 6 Sigma, objetivo de toda e qualquer organização.
Para se ter uma idéia, as empresas que operam no modelo do 3 Sigma ou do 4 Sigma jogam no lixo de 15% a 30% de seu faturamento. Causa dos desperdícios, das inspeções adicionais, dos retrabalhos, dos desgastes de imagem, das perdas de receitas e da desmotivação de seus funcionários, além, é claro, da conseqüente redução da sua carteira de clientes.
A metodologia do 6 Sigma compreende quatro etapas, todas elas de vital importância para o sucesso:
1. A identificação e mensuração dos erros e falhas existentes nos mais variados processos produtivos e administrativos da organização;
2. A análise e avaliação da atual situação de cada processo, visando o estabelecimento de prioridades e um adequado planejamento de rotas e estratégias necessárias em relação aos pontos mais críticos e de maior complexidade;
3. O aprimoramento dos diferentes procedimentos, sistemas e métodos existentes na organização, simplificando, aperfeiçoando e melhorando sua eficiência e eficácia;
4. O monitoramento, que é o mecanismo que vai garantir um efetivo controle e vigilância de todo o processo e a própria continuidade da implantação do 6 Sigma. Além de manter as pessoas permanentemente plugadas no programa, para que não ocorra o natural relaxamento dos colaboradores e o conseqüente esquecimento em relação à importância do 6 Sigma para toda a "Família".
Entretanto, sem contar com uma equipe de verdadeiros faixas-pretas (black belts) no assunto, qualquer tentativa de implementação tende a resultar em fracasso. Pois são esses especialistas que atuarão no cerne da questão, atacando principalmente os problemas crônicos da organização, identificando suas causas e apontando as possíveis soluções, além de criar alternativas de mecanismos que possibilitem uma rápida identificação de possíveis novas incidências. É o que vai viabilizar a eliminação de fatos causadores de custos desnecessários, perdas de tempo, etapas adicionais e enormes dores de cabeça aos empresários.
Outra peça fundamental para o sucesso da empreitada é formada pelos colaboradores. Eles que têm uma considerável parcela de participação no projeto deverão estar permanentemente ligados a cada uma de suas etapas, interagindo com os líderes e estrategistas. Por isso, será preciso também contar com mecanismos geradores de motivação e satisfação profissional que assegurem a melhor qualidade possível na participação de cada um deles.
Agora sim! Com todas as pontas amarradas e nenhuma aresta para atrapalhar, a empresa estará preparada para uma implementação bem sucedida. Aí, é só manter o equilíbrio que os resultados almejados não demorarão a aparecer.
Categorias:
Motorola, Produção, Solução, Administração da Produção, Linha de Produção, Processo Produtivo, Carteira de Cliente, GE, General Eletric, 6 Sigma, Redução de Defeito, Monitoramento, Identificar Causa,
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Nori Lucio Jr.
Terça, 27 de Novembro de 2007
A maioria das empresas que falham em seus primeiros anos de vida, falha por falta de planejamento. A mais importante etapa do planejamento é estabelecer uma visão de futuro clara, compreensiva, sucinta e realista. Esta é a fase do vai ou racha, e que para a grande maioria... Racha!
Mesmo as empresas que passaram pela fase de start up e estampam sua idade em seus logotipos... 10 anos, 20 anos, 30 anos de mercado, ainda enfrentam o desafio constante de se reinventarem em busca de expandirem sua participação de mercado com rentabilidade.
Se você não sabe o que seu negócio vai virar no futuro, é muito provável que ele não vá pra lugar nenhum. Não tem perigo de dar certo!
Quem quer saber sobre a visão da empresa? Seus diretores e gerência média, seus empregados e colaboradores, inclusive os talentosos que sua empresa não quer perder, potenciais investidores, seus clientes preferidos e bancos que vão emprestar o dinheiro para sua empresa crescer.
A visão deve estar relacionada com "o quê" sua empresa quer se tornar no futuro, daqui a 5 ou 10 anos. Funciona como uma bússola que a norteia através dos anos. Por ser uma das primeiras e mais importantes fases do planejamento estratégico, merecem destaque e atenção dos recursos humanos mais talentosos da empresa que devem dedicar tempo e atenção especiais para amadurecê-la e torná-la significativa.
Outro objetivo da visão é articular como será o ambiente competitivo. Portanto, assegure-se que sua visão não aterrize sua empresa numa zona de altíssima concorrência sem saber exatamente com que armas sua empresa se defenderá no caso da rentabilidade da indústria simplesmente desaparecer.
Normalmente, não é uma regra, a visão, deve colocar a empresa fora da zona de concorrência, num oceano calmo, azul e principalmente sem tubarões ferozes (W. Chan Kim, Renée Mauborgne - Blue Ocean Strategy).
Assuma que sua visão deve permanecer inalterada por uma década. No entanto, isso não significa que a visão nunca deva ser mudada, ou refinada. As condições de negócio ultimamente estão exigindo das empresas constantes adaptações. Numa situação onde uma mudança de ambiente exige uma mudança fundamental - renove sua visão!
Para que a declaração de visão seja eficiente deve-se observar:
. Em poucas palavras deve capturar a essência, a idéia central da visão;
. Deve capturar o que torna a empresa capaz, diferentemente das outras, de alcançar a meta visualizada;
. Deve haver consenso entre os membros seniores da organização. Eles devem propagar o orgulho de trabalhar para empresa e transformá-lo em resultados;
. A visão deve ir além dos limites da organização quando relacionados às suas competências atuais;
. A visão deve ser, além de sucinta, real e compreensiva.
A seguir algumas dicas que podem ajudar, como facilitador, no desenvolvimento da visão.
[visão do que a empresa quer ser no futuro]
[características da empresa]
[como quer ser reconhecida]
[por quem quer ser reconhecida]
[como se diferencia da concorrência]
[competências que quer ressaltar]
Alguns exemplos:
1.Ser a maior empresa de mineração do mundo e superar os padrões consagrados de excelência em pesquisa, desenvolvimento, implantação de projetos e operação de seus negócios. - Vale do Rio Doce
2.Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos nossos públicos de interesse. - Petrobrás
3."Ser a melhor empresa de varejo do Brasil." - Lojas Americanas
4.Ser uma empresa siderúrgica global, entre as mais rentáveis do setor. Gerdau
5.Ser o Banco líder em performance e perene, reconhecidamente sólido e ético, destacando-se por equipes motivadas, comprometidas com a satisfação dos clientes, com a comunidade e com a criação de diferenciais competitivos. Itaú
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Planejamento, Marca, Mercado, Petrobras, Colaborador, Visão de Futuro, Logotipo, Empregado, Vale do Rio Doce, Lojas Americanas, Itaú,
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Nori Lucio Jr.
Domingo, 26 de Agosto de 2007
Muitos segmentos de diferentes indústrias estão sendo ameaçados com o amadurecimento rápido do E-commerce. Fenômenos como YouTube, MP3 (iPod), Submarino, Americanas, Bancos, Amazon, etc, que estão mudando o comportamento de compra dos clientes que cada vez mais gostam da experiência de compra e, de forma "viral", influenciam seus amigos que influenciam outros amigos e assim sucessivamente.
As vendas pela internet estão batendo recorde atrás de recorde gerando vários bilhões de dólares em transações comerciais feitas on-line. Empresas que tradicionalmente comercializavam música, livros, etc... ou estão ganhando muito dinheiro, mais que nunca imaginaram em ganhar, ou, as que não se adaptaram estão tendo que correr atrás do prejuízo que também nunca imaginaram amargar.
Com um conteúdo bem articulado e uma infra-estrutura de tecnologia de informação flexível, escalável, portável, móvel, etc, você pode criar ofertas diárias quase que "feitas-a-mão" para grupos de clientes específicos. Ofertas tão pessoais que podem chegar aos celulares de seus clientes que se assim desejarem. Os clientes efetivam a compra pelo próprio celular ou ainda sentado num dos milhares de restaurantes com acesso sem fio ("wireless"), utilizando um destes notebooks fantásticos que hoje você vê pela TV sendo vendido por 10 parcelas de R$200,00. 
Pois é, estamos na era da mobilidade e seu cliente carrega o escritório pra qualquer lugar - hoje isso já é uma realidade, o telefone fixo e móvel será um só e tanto no Brasil quanto na China seu número será o mesmo e seu cliente pode atender a chamada pelo computador, celular ou em num café que ofereça acesso à internet.
E-commerce não carrega mais tabu, o investimento é muito baixo, o retorno rápido, o receio de colocar cartão de credito ou dados bancários desapareceram praticamente com os sistemas de segurança que estão cada vez mais sofisticados. Pelo contrário, o cliente esta penalizando a empresa que não oferece esta funcionalidade.
"A combinação entre um bom plano de marketing e comunicação e uma boa infra de E-commerce com e-mail marketing é receita de sucesso garantida."
A beleza da internet como meio de se fazer negócio está no fato de que toda informação esta a "1 clique" de distância. Não deixa o cliente dar mais uma "voltinha no shopping" para pensar ou pesquisar.
Com E-commerce, o shopping cheio de promoções tentadoras está na ponta dos dedos do cliente. O carrinho de compras está grudado na mão dele! A loja abre 24x7. Você pode até planejar ir à praia no fim de semana sem ter que se preocupar com o mau humor de quem está cuidando da loja e de seus clientes.
Não cometa o erro de esperar pelo tão sonhado sistema integrado de ERP, CRM, Business Intelligence. O mercado e seus concorrentes não vão esperar!
A idéia de ter um E-commerce integrado a outros sistemas de gestão da empresa seria o ideal. Esperar para implementar um sistema de ERP, ou CRM ou BI é inútil. É como se você esperasse sua empresa a ter uma governança corporativa eficiente antes de sair para vender. Faça isso e veja quando tempo vai durar seu emprego!
A expressão "time to market" é uma combinação entre ser eficiente e ser eficaz, ou seja, temos que colocar a variável TEMPO nesta equação. Ela determinará o nível de perfeição e precisão na tomada de decisão. Se você acha que não teve tempo suficiente planeje melhor da próxima vez, mas não deixe de agir.
Os sistemas de gestão são ferramentas fantásticas, de fácil implementação.
No entanto esbarram na cultura organizacional informal da maioria das empresas, principalmente nacionais e/ou familiares. Estes sistemas deveriam vir acompanhados de uma consultoria em "*6 sigma". O executivo para patrocinar este processo deveria ter no mínimo uma certificação "*green belt" assim como a equipe de implantação.
Enquanto isso não acontece, as empresas vão continuar buscando soluções para o efeito de seus problemas e não para a causa deles. Para algumas destas empresas, implementação de ERP, CRM etc. é um projeto de vida.
E-commerce bem implementado como ferramenta de apoio nas táticas de geração de demanda é suficiente para sua empresa compreender:
. Quantos clientes foram impactados, receberam a promoção.
. Quantos abriram e leram efetivamente a promoção
. Quanto tempo ficaram no site pesquisando estudando as ofertas.
. Por onde andaram no site.
. Quantos clientes efetivamente compraram.
Para medir o retorno simplesmente dividi-se o valor do investimento no disparo da promoção pelo número de clientes que comprou e pronto. Já é possível calcular o retorno sobre o investimento.
Menos tangível, mas tão importante quanto, é o cliente acostumar-se a receber suas ofertas, é quando "*equity" ou o reconhecimento da marcada da empresa começa a transformar-se em VALOR que é convertido em vendas e finalmente receita. Significa que o cliente colocou sua empresa na lista de fornecedores preferenciais. Ele vai ligar!
"Afinal produtos aparecem e desaparecem. Sua marca fica!"
Colaborador: Nori Lucio Jr.
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Propaganda, Mídia, Publicidade, Comunicação, Business Intelligence, Cliente, Consumidor, Promoção, Canal de Venda, Time Market,
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Administrador
Quarta, 15 de Agosto de 2007
Os brasileiros, colombianos e peruanos estão sofrendo para lidar com as novas dimensões da realidade econômica que os cerca. Estão em turbulência mental, e cada qual encontrando sua própria maneira de reagir. Alguns simplesmente negam que a expansão econômica esteja acontecendo. Eles insistem em que a riqueza financeira que apareceu tão de repente nos fundos de pensão é efêmera, imaginária e irrelevante para a economia real. Outros assumem a posição de que a expansão financeira é uma bolha, que vai estourar e trazer em sua esteira desilusão e um sentimento de fracasso.
Essas pessoas desconfiam e não gostam da expansão financeira. Consideram que é uma distração que tirou a economia do rumo correto e legítimo e a empurrou para uma prosperidade ilusória, injusta e insustentável. Mas está se formando um terceiro grupo de pessoas, mais jovens e impressionáveis. Esses jovens estão desenvolvendo suas concepções próprias de como a economia funciona. Também estão formando suas expectativas a respeito do tipo de trabalho que terão, suas aspirações sobre o status econômico que alcançarão e uma noção preliminar de quanta estabilidade ou turbulência viverão nas próximas décadas.
Todos os três grupos estão insatisfeitos com as economias de seus países, apesar dos impressionantes indicadores macroeconômicos. Estão preocupados com as incongruentes realidades contrastantes que presenciam todos os dias. A prosperidade de seus países de repente parece vazia. Perguntam-se como e quando a expansão da riqueza financeira trará trabalhos e condições de vida melhores para a enorme massa de pessoas da base da pirâmide. Incomoda o fato de que a classe média e a classe média-baixa estejam tomado empréstimos a juros altos para comprar bens de consumo quando tiveram aumentos de salário tão pequenos.
A tarefa pendente é transformar o processo de crescimento para que ele fique mais adequado aos objetivos que a maioria das pessoas quer atingir. Para fazer progressos nessa direção, ajuda entender as forças econômicas que estão gerando a prosperidade. Estudar o processo de crescimento pode revelar para onde ele está se dirigindo e dará pistas sobre como canalizar a prosperidade para que ela abranja uma parte maior da população.
O primeiro fato a se levar em conta é que a riqueza financeira está crescendo muito rapidamente em quase todos os países do mundo. Isso porque muitos reformaram seus sistemas financeiros e porque mais pessoas estão comprando ações e títulos de dívida. O
rápido aumento do preço de ações, títulos e imóveis ampliou a disparidade na distribuição de renda em praticamente todos os países. Na América Latina, a disparidade está crescendo, mas não tão rapidamente quanto em países que costumavam ser igualitários. A disparidade na América Latina é contundente porque já era grande antes da recente expansão econômica começar.
O segundo fato é que em muitos países latino-americanos a segunda fase do crescimento econômico ainda não tinha se sobreposto completamente às atividades primárias tradicionais quando a atividade terciária - ou seja, os serviços financeiros - emergiu de repente e cresceu explosivamente. O contraste com o sudeste asiático tem sido uma fonte constante de preocupação para muitos latino-americanos.
Taiwan e a Coréia do Sul eram economias agrícolas que se transformaram em economias de manufatura. Os países latino-americanos estavam lutando para replicar esse modelo quando um tipo de sucesso novo e inesperado floresceu e se tornou dominante. As reformas financeiras atraíram fluxos de capital e esse dinheiro valorizou as moedas latino-americanas. Isto enriqueceu os detentores de ativos financeiros e relegou os industriais e exportadores a um status menor.
O terceiro fato é que os financiadores vão continuar a fornecer crédito para a classe média e a classe média baixa na maioria dos países latino-americanos. Infelizmente, emprestar aos consumidores é mais rentável que dar crédito a empresas recém-criadas.
O quarto fato é que a demanda por ações e títulos de dívida está forte e recentemente tem excedido a oferta de novas emissões.
Esses fatores indicam qual será o caminho mais óbvio de crescimento econômico na região. Pelo menos seis países latino-americanos alcançaram um grande êxito como emissores de valores mobiliários. Essa atividade, que está no coração do estágio terciário das economias do mundo, é difícil e requer procedimentos e salvaguardas sofisticados. O desafio é continuar aperfeiçoando essa capacidade e ao mesmo tempo estender seus efeitos aos setores que ainda não foram completamente beneficiados.
Autor: John C. Edmunds Doctor em Administração de Empresas da Universidade de Harvard, professor de finanças do Babson Collage em Boston e co-autor de Wealth by Association
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