Tom Coelho
Sexta, 12 de Setembro de 2008
“Projetar um avião não é nada.
Construir um é alguma coisa.
Fazê-lo voar é tudo.”
(Otto Lilienthal)
Numa palestra sobre empreendedorismo um senhor na platéia ergue o braço e
pergunta ao conferencista:
– Tenho um invento fantástico! Como consigo financiamento para produzi-lo?
– Qual é o produto? – pergunta o palestrante.
– Não posso contar. É segredo...
Resignado, o palestrante responde:
– Você pode procurar uma empresa de venture capital e apresentar seu projeto. Se
for convincente, pode conseguir que invistam em sua empresa.
– Ah, mas que garantia tenho de que não roubarão minha idéia?
Você acaba de conhecer uma categoria singular de empreendedores. Eles não têm
aparência de Professor Pardal, como nosso imaginário costuma postular, mas a
presunção de que suas idéias são originais, seus inventos são exclusivos, e seus
projetos serão capazes de mudar o mundo e o curso da história. Entretanto, como
não dispõem de capital próprio para tocar adiante, buscam desordenadamente
investidores – ou incautos – acreditando ser possível persuadi-los sem ao menos
dizer do que se trata.
Vamos por partes. É preciso inicialmente compreender a diferença entre invenção
e inovação. No primeiro caso, estamos diante de algo inédito, inusitado, seja um
produto, um serviço ou um processo, decorrente de uma constatação, de mera
observação ou empirismo, concebido com uma finalidade útil e percebido como tal.
Já a inovação está associada à evolução de algo existente, que pode ser feito de
maneira melhor, mais rápida ou mais barata.
Dentro deste contexto, é coerente notarmos que as inovações são muito mais
freqüentes que as invenções, embora não menos importantes. E que inovações
sucessivas podem conduzir a tal grau de desenvolvimento que, no limite, o
paradigma vigente seja rompido dando espaço a um novo paradigma – e a uma
possível invenção.
Olhe ao seu redor neste instante. Talvez você esteja diante de um teclado
ergonômico sem fio, que sucedeu um teclado convencional com fio, cujo bisavô foi
uma máquina de escrever – e cujos bisnetos serão um teclado virtual projetado
sobre sua mesa ou um eficiente comando de voz.
Seu monitor de LCD widescreen com 19 polegadas já foi uma tela plana de 15
polegadas que sucedeu grandes e pesados monitores com visor em fósforo verde. E
sua multifuncional, quase em desuso, já deixou sem emprego o fax que mandou para
a aposentadoria o telex.
Diante destas e tantas outras evidências há momentos em que chegamos a pensar
que tudo já foi inventado. Este era o pensamento de Charles Duell, diretor do
Departamento de Patentes dos Estados Unidos, em 1899, ao propor o fechamento da
sessão de registro de novas patentes. Contudo, produtos são lançados todos os
dias desafiando esta tese. Ora muda a capacidade de armazenamento, ora as
funcionalidades, ora o design. E você pode participar deste admirável mundo
novo, desde que se conscientize de algumas prerrogativas básicas.
1. Pesquise sobre sua idéia. Antes de acreditar piamente que está diante
de algo incrível, consulte o “Deus Google”, e não apenas ele, no seu e em outros
idiomas, para se certificar de que não haja nenhum similar.
2. Passe pela peneira do mercado. Supondo que você transpôs a etapa
anterior é hora de saber se existe viabilidade comercial para seu invento. Para
tanto, você terá que levar sua proposta ao mercado. E não adianta restringir-se
aos amigos mais próximos e familiares. Sua mãe certamente achará a idéia
maravilhosa, pois ela sempre soube que o filho era um gênio. Mas a prova de fogo
passa por um bom coach ou um mentor – um empresário ou professor em quem você
confie, por exemplo – e o consumidor final.
3. Analise a viabilidade econômica. Há pouco você pode ter descoberto a
viabilidade comercial de seu futuro negócio, ou seja, se produzido, haverá
demanda. Porém, é preciso investigar se há viabilidade econômica, isto é, se o
custo de produção permite uma oferta constante e a preços competitivos.
Lembre-se de que o mundo não tem mais fronteiras e que há países com vantagens
comparativas decorrentes de legislação, acesso a crédito barato e abundante e
menores custos com mão-de-obra e carga tributária.
4. Registre e/ou patenteie. Contrate uma empresa idônea para a tarefa
jurídica de proteger seu invento no INPI (Instituto Nacional da Propriedade
Industrial). Trata-se de uma autarquia séria, porém carente de estrutura, onde
os processos demoram a ser julgados. Portanto, quanto antes você fizer isso,
melhor. Ademais, se possível, faça o depósito do registro também no exterior. A
verdade é que o desrespeito a direitos autorais e patentes em nosso país é
crítico – vide o sucesso da pirataria. Assim, esteja preparado para brigar
constantemente na justiça para fazer valer seus direitos, sem qualquer garantia
de indenização. Mas é preferível ter a patente a não tê-la. Afinal, você não
quer ser o próximo Kane Kramer, o britânico que concebeu a primeira versão do
iPod há três décadas e não ganhou um centavo com isso porque deixou de renovar
sua patente por falta de dinheiro.
5. Prepare um Plano de Negócios. Este será seu instrumento para vender
seu projeto a fundos de investimentos, empresas de capital de risco ou mesmo
instituições financeiras. Todo mundo sabe que um plano de negócios é apenas um
guia que vale mais pelo treino de pensar o empreendimento do que pelos seus
números em si. Aliás, digo que os planos são grandes exercícios de chutometria:
gastam o dobro do tempo, o triplo de recursos e alcançam metade dos resultados
esperados. Mas é assim que o jogo é jogado.
Neste processo, o maior erro que você pode cometer é pensar como o personagem
real do início do texto com seu medo de falar sobre a idéia ou invento. Vai
levar o projeto para o cemitério e ser enterrado com ele – um inventor do
além-túmulo. Jamais verá o avião construído e nunca terá o privilégio da
sensação suprema de voar.
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Fernando Silveira
Quinta, 28 de Agosto de 2008
Há muito se fala que em negociação o importante é ambos os lados saírem
ganhando. Este conceito praticamente universalizou-se e está em quase todos os
autores, tais como Fischer&Ury (Como chegar ao Sim!, Harvard), Howard Haiffa (The
art & science of Negotiation) Alan Schoonmaker (Negotiate to Win), Chester
Karrass (Winning in Negotiations) e outros.
Filosoficamente o ganha-ganha é um conceito válido...só que atualmente é irreal!
O ganha-ganha, a par de sua retidão ética, tornou-se uma espécie de clichê, uma
desculpa para negociadores quando não alcançam seus objetivos, justificando
negociações que poderiam ter alcançado mais ou mesmo além dos objetivos
pré-estabelecidos.
A realidade atual, com cenários altamente voláteis, nos mostra que simplesmente
é quase impossível as duas partes de uma negociação, - onde os objetivos são
praticamente opostos (por ex.: venda / compra; patronal / sindical, etc.) -
cheguem ao final de um encontro com exatamente os mesmos padrões de ganho e
ambas plenamente satisfeitas com o acordo obtido.
Acredito que você mesmo imbuído da melhor das intenções de chegar a um acordo
mutuamente satisfatório terá que tomar a iniciativa de buscar o melhor ganho
possível, otimizando seu resultado, não se contentando com um ganha-ganha
linear.
Você deverá separar as pessoas dos problemas, trabalhar interesses do encontro e
não posições pessoais , buscando sua melhor alternativa para um acordo negociado
mas a verdade é que a realidade fará com que você proceda no mínimo como espera
que a outra parte o faça: buscar ganhar-ganhando!
É o conceito de Ronald Shapiro (The power of Nice) que destaca o posicionamento
de ambos ganharem... mas você deve buscar ao final GANHAR ainda mais.
Convém lembrar que esta filosofia de negociação não induz o outro lado a perder
nem considera a negociação uma contenda.
Você usará todo o seu planejamento para Ganhar (com G maiúsculo!), mas deverá
ter a habilidade de não colocar o outro lado contra a parede e mostrará ser do
seu mais profundo interesse que esta negociação seja uma dentre outras tantas
legitimadas por sua ação visando mútuos benefícios e um permanente
relacionamento.
Mas, na prática, como conseguir isto?
Vejamos algumas chaves para abrir as portas do ganha-GANHA:
A experiência mostra que o primeiro passo é definir claramente seus interesses,
seus objetivos e suas alternativas, assim como os pontos fortes e fracos antes
da ir para uma negociação.
Por exemplo: se você quer vender seu carro - que está em boas condições - e
estudou bem o mercado, checou detidamente suas possibilidades de barganha e
identificou as melhores alternativas para o fechamento do negócio você estará
com a chave para Ganhar mais desde que se pré-disponha a isto!
Para reforçar este posicionamento que tal você fazer uma auto-simulação
procurando colocar-se no lugar do comprador e buscando identificar seus
interesses e objetivos, principalmente aqueles decisivos no negócio? Esta é mais
uma chave para a negociação ganha-GANHA.
Faça um esforço para identificar as necessidades do outro negociador e também
procure ajudá-lo mostrando o quanto este carro agregará valor às suas (dele)
expectativas.
Obtido o consenso chega a hora de você polir ainda mais o seu ganho, ir mais
fundo, avançar um pouco mais antes de formalizá-lo, buscando efetivamente o
máximo ganho possível.
Claro, estamos falando de ações em ambiente de absoluta ética, sem o que o seu
Ganha poderá facilmente se tornar um Perde... não só no presente como no futuro.
O simples ganha-ganha é bom mas ganha-GANHA gera mais valor e melhores
resultados.
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Fernando Silveira
Quarta, 18 de Junho de 2008
Há muito se fala que em negociação o importante é ambos os lados saírem
ganhando. Este conceito praticamente universalizou-se e está em quase todos os
autores, tais como Fischer&Ury (Como chegar ao Sim!, Harvard), Howard Haiffa
(The art & science of Negotiation) Alan Schoonmaker (Negotiate to Win), Chester
Karrass (Winning in Negotiations) e outros.
Filosoficamente o ganha-ganha é um conceito válido...só que atualmente é irreal!
O ganha-ganha, a par de sua retidão ética, tornou-se uma espécie de clichê, uma
desculpa para negociadores quando não alcançam seus objetivos, justificando
negociações que poderiam ter alcançado mais ou mesmo além dos objetivos
pré-estabelecidos.
A realidade atual, com cenários altamente voláteis, nos mostra que simplesmente
é quase impossível as duas partes de uma negociação, - onde os objetivos são
praticamente opostos (por ex.: venda / compra; patronal / sindical, etc.) -
cheguem ao final de um encontro com exatamente os mesmos padrões de ganho e
ambas plenamente satisfeitas com o acordo obtido.
Acredito que você mesmo imbuído da melhor das intenções de chegar a um acordo
mutuamente satisfatório terá que tomar a iniciativa de buscar o melhor ganho
possível, otimizando seu resultado, não se contentando com um ganha-ganha
linear.
Você deverá separar as pessoas dos problemas, trabalhar interesses do encontro e
não posições pessoais , buscando sua melhor alternativa para um acordo negociado
mas a verdade é que a realidade fará com que você proceda no mínimo como espera
que a outra parte o faça: buscar ganhar-ganhando!
É o conceito de Ronald Shapiro (The power of Nice) que destaca o posicionamento
de ambos ganharem... mas você deve buscar ao final GANHAR ainda mais.
Convém lembrar que esta filosofia de negociação não induz o outro lado a perder
nem considera a negociação uma contenda.
Você usará todo o seu planejamento para Ganhar (com G maiúsculo!), mas deverá
ter a habilidade de não colocar o outro lado contra a parede e mostrará ser do
seu mais profundo interesse que esta negociação seja uma dentre outras tantas
legitimadas por sua ação visando mútuos benefícios e um permanente
relacionamento.
Mas, na prática, como conseguir isto?
Vejamos algumas chaves para abrir as portas do ganha-GANHA:
A experiência mostra que o primeiro passo é definir claramente seus interesses,
seus objetivos e suas alternativas, assim como os pontos fortes e fracos antes
da ir para uma negociação.
Por exemplo: se você quer vender seu carro - que está em boas condições - e
estudou bem o mercado, checou detidamente suas possibilidades de barganha e
identificou as melhores alternativas para o fechamento do negócio você estará
com a chave para Ganhar mais desde que se pré-disponha a isto!
Para reforçar este posicionamento que tal você fazer uma auto-simulação
procurando colocar-se no lugar do comprador e buscando identificar seus
interesses e objetivos, principalmente aqueles decisivos no negócio? Esta é mais
uma chave para a negociação ganha-GANHA.
Faça um esforço para identificar as necessidades do outro negociador e também
procure ajudá-lo mostrando o quanto este carro agregará valor às suas (dele)
expectativas.
Obtido o consenso chega a hora de você polir ainda mais o seu ganho, ir mais
fundo, avançar um pouco mais antes de formalizá-lo, buscando efetivamente o
máximo ganho possível.
Claro, estamos falando de ações em ambiente de absoluta ética, sem o que o seu
Ganha poderá facilmente se tornar um Perde... não só no presente como no futuro.
O simples ganha-ganha é bom mas ganha-GANHA gera mais valor e melhores
resultados.
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Giancarlo de Mazo
Quarta, 30 de Abril de 2008
Entende-se que todos nós aspiramos à realização pessoal como uma
necessidade básica da vida, sendo que a condição de uma pessoa realizada envolve
muitos aspectos, entre os quais a vida profissional. Normalmente possuímos certo
modelo do que seja alguém de sucesso na nossa área de atuação, e buscamos fazer
as coisas certas para que nós mesmos alcancemos esse nível de satisfação
pessoal. Mas o quê determina o sucesso de um profissional?
Para entender alguns dos fatores que podem ou não levar uma pessoa ao sucesso na
carreira escolhida, vamos generalizar e classificar os administradores
brasileiros em dois grupos definidos. Aqueles que estão inseridos no contexto
das modernas práticas administrativas, aqui apontados como profissionais bem
sucedidos, e a grande massa que gravita nas margens desse foco de modernidade e
realização profissional. Estes últimos não são pessoas sem qualificação ou sem
formação acadêmica. Dos que saem das faculdades de administração e das
escolas de negócios (business schools), quantos destes realmente irão se
tornar profissionais de sucesso? O sucesso, no meio empresarial, pode ser
entendido pela capacidade que um individuo possui de construir uma carreira e
obter reconhecimento do mercado, e o critério utilizado aqui se resume apenas
nesse ponto e no ideal que todo estudante de Administração de Empresas possui, o
de alcançar um alto grau diretivo em uma grande organização.
Vamos considerar que o profissional de sucesso ocupa seu primeiro cargo de
gerência antes dos trinta anos, alcança uma diretoria aos quarenta e termina a
carreira como consultor ou palestrante renomado. Ele vive na prática todos
aqueles conceitos aprendidos na faculdade e lê toda a imensa literatura que está
sendo construída para ele, os livros de auto-ajuda motivação pessoal que
encontram em qualquer conto oriental ou experiência de vida uma aplicação
prática no mundo dos negócios, passando pelos decálogos e mandamentos das
pessoas de sucesso. Em contrapartida, temos os demais profissionais que não são
executivos de grandes empresas, os que alcançam e mantém por muitos anos um
cargo de gerência em uma empresa de porte pequeno a médio, que concluem um curso
superior aos trinta anos porque descobriram estar desatualizado no mercado, que
também lêem as histórias de monges e generais, e procuram adaptar os conceitos
áureos da administração à realidade de suas empresas, amputando aqui e
inventando ali. Ambos os tipos são administradores de empresas, mas parecem
estar presos a duas realidades diferentes, como os dois lados da moeda. E vale a
pena fazer a pergunta: o quê determina o destino que está reservado a
determinado individuo? Idade? Formação? Oportunidades? Ou será simplesmente o
fator sorte atuando?
A citação mais popular de Peter Drucker diz que o futuro deve ser
realizado por nós mesmos. Planejamento pessoal é determinante para o sucesso,
a construção de metas e objetivos claros fazem com que nós sigamos um caminho
que leve a um futuro promissor. Para um administrador de empresas, é fácil
conceber isso. Mas para uma pessoa que nunca ouviu falar em Planejamento,
Estratégia e em Objetivos e Resultados, pode parecer algo inalcançável
estabelecer um plano de vida e conseguir adaptá-lo de acordo com as mudanças do
ambiente. A menos que possua um feeling natural muito forte, o individuo sem
noções básicas de Administração vai ouvir falar e não vai conseguir assimilar
esses conceitos de maneira produtiva. Surge uma nova aplicação da teoria da
predestinação, onde uma pequena parcela da sociedade nasce para administrar.
Talvez Bill Gates seja um desses eleitos.
A verdade é que, por mais que nos esforcemos, inevitavelmente poucos de nós
chegarão de fato ao sucesso, tal como foi apresentado. O motivo mais óbvio e
plausível é que as grandes organizações seguem à risca a lei de Malthus: o
número de profissionais que entram no mercado tem crescimento em uma progressão
quase geométrica, sendo que as vagas para executivos de sucesso crescem
aritmeticamente, se é que crescem. Se voltarmos para a pergunta feita há pouco,
o quê determina o sucesso na carreira de Administrador de empresas, dentro desse
cenário extremamente competitivo? A resposta é complexa. Alguns elementos para o
sucesso profissional foram apresentados aqui. Estabelecer metas, ter um certo
planejamento, saber identificar as oportunidades, possuir formação acadêmica.
Vários livros tentam passar fórmulas de sucesso com base nas experiências
vividas por seus autores, mas o quê é válido para um, pode não ser para outro. A
fórmula para alcançarmos aquilo que aspiramos, como profissionais e como seres
humanos, talvez seja produto de nossa vontade, a vontade de fazer um algo
acontecer. E para isso, devemos começar entendendo a questão principal do tema:
o quê é Sucesso para cada um de nós?
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Marizete Furbino
Quarta, 30 de Abril de 2008
"Um clima saudável aceita a diferença de opinião, a discussão acalorada e até um
certo nível de estresse, mas repudia fatos desagregadores como assédio moral,
intriga e estrelismos. Coisas assim, não fazem parte da ordem do dia nas
empresas que têm, em sua cultura, uma vantagem competitiva". Eugênio Mussak
-Revista VOCÊ S/A (Editora Abril, Fevereiro de 2007).
Pode-se afirmar que o século XXI, apesar de ser a era da cooperação, colaboração
e união, não impede de surgir dentro da organização a erva daninha da intriga,
que caminha de forma aliada com a inveja, e assim, o que se percebe é que a
intriga aflora e com toda força, e isso requer de cada profissional a sabedoria
no que tange ao seu gerenciamento.
O profissional deve agir com inteligência, não deixando que intrigas, boatos
maliciosos e "fofoquinhas" prejudiquem sua vida profissional. A intriga muitas
vezes surge devido ao fato da competência e do sucesso alheio que, além de
magoar, produz o incômodo de "confrontar" o outro. É desconcertante observar
como o sucesso incomoda muita gente incompetente. Se você parar para pensar,
você irá perceber que a pessoa que faz intrigas, além de não conseguir fazer com
que sua vida profissional caminhe como deseja, não possui sequer produtividade
alguma, pois ocupa seu tempo em prol de "armações" tentando prejudicar as demais
pessoas. A essas pessoas deve-se dar atenção especial. De início deverá ser
tentado um trabalho intensivo (psicológico, terapias outras) no sentido de
tentar mudar tal personalidade. Se não conseguir sucesso o único recurso é a
demissão, uma vez que tais pessoas são nocivas em qualquer empresa.
O líder tem que ser inteligente e ter essa percepção, identificando o problema e
as pessoas, para não deixar que a erva daninha, como a intriga, ganhe força, e,
por conseguinte prejudique o ambiente de trabalho e a produtividade, pois, isto
causaria um grande transtorno para a organização.
É de suma importância que o líder saiba filtrar o que escuta, tanto dos
maledicentes de plantão, quanto o que escuta no corredor, pois deverá ter o
máximo de cautela para não prejudicar o próximo e nem ser prejudicado.
Na vida profissional existem profissionais e profissionais; existem os que se
entregam de corpo e alma em tudo o que se propõem a fazer, e por conseqüência
alcançam o sucesso, e os que nada fazem, mas querem que o resultado "caia do
céu"; então costumam querer obter o resultado esperado através da bajulação,
através de boatos, traições e intrigas, ou seja, tudo que propõem é tentar
derrubar o outro, a qualquer custo.
Podemos dizer que, no mundo dos negócios, esses pobres de espírito de plantão se
tornam especialistas em fazer o mal. Esse tipo de profissional faz do mal um
hábito, realizando planos mirabolantes, fazendo tudo de forma detalhada, mas não
em prol da organização, e sim com o objetivo de "derrubar" o colega, o que é
lamentável.
Por este raciocínio percebe-se que o mais interessante é que as intrigas, assim
como as fofocas, têm um custo alto, pois o profissional ao fazer a intriga deixa
de produzir para dedicar o seu precioso tempo em conspirar contra outros,
enquanto a organização perde e muito; por conseguinte, os demais profissionais
podem ficar ressentidos e aquele que é vítima da maledicência perde muito no que
tange a produtividade, criatividade e melhoria contínua, tornando o ambiente de
trabalho, bem como a convivência um grande obstáculo.
É importante ressaltar que o mais curioso é que determinados líderes deixam-se
levar por determinados profissionais invejosos e maquiavélicos, não enxergando
que o profissional competente prejudicado é de grande valia para a sua
organização, e então se deixa consumar o "arrastar do tapete", sendo que nessa
história quem acaba sendo o maior prejudicado, talvez, seja a própria
organização, pois, se assim o for, deixa de ganhar um grande profissional, que
com certeza contribuiria muito para que sua organização decolasse no mercado.
Sabedor de que o maior bem que uma organização possui são os profissionais que a
compõem, este líder deve reconhecer determinados limites e saber de fato
gerenciar, mostrando aos "joios" de plantão que, quem é o líder da organização é
ele. É ele quem de fato rege a orquestra, pois ele é o maestro da organização e
não a erva daninha a ser eliminada; caso contrário, as intrigas e fofocas
ganharão força total e irão muito mais além, causando dificuldades e transtornos
à empresa.
Nesse contexto, o profissional deve conscientizar que está no serviço para
trabalhar, para contribuir com a organização com seus conhecimentos, habilidades
e talentos; portanto, está em prol da organização, está sendo remunerado para
realizar suas atribuições. E o mínimo que se tem a fazer é esquecer a vida
alheia e dedicar-se muito, desempenhando suas funções de modo a alcançar
resultados além do esperado; portanto, deve-se manter o foco no trabalho e não
nas fofocas e intrigas.
Será necessário enfatizar que, nesta era de desafios, era da incerteza, era de
grande competitividade, este tipo de profissional "intriguento", o qual não se
conseguiu recuperar com iniciativas na empresa (já citadas acima), deve ser
banido da organização, uma vez que o mesmo não é um colaborador, assim como não
representa uma soma dentro da organização, sendo um inimigo da organização em
potencial, levando todos, bem como a própria organização, ao inevitável
naufrágio.
Isto posto, o líder deverá saber administrar este problema, pois as fofocas e as
intrigas irão desencadear conflitos, e se o mesmo não estiver disposto a passar
por um estresse e/ou por um desgaste desnecessário, estas intrigas poderão
impulsionar a demissão voluntária de um exímio profissional, fazendo assim com
que a organização, além de perder grandes talentos, fique comprometida perante o
mercado.
Em resumo, todos saem perdendo, quando o propósito é ganhar!
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