Nori Lucio Jr.
Segunda, 10 de Dezembro de 2007
A formulação de estratégias compreensivas e assertivas determinam o foco da empresa e conseqüentemente seu resultado.
Objetivos, Posicionamento, Estratégias e Táticas, nesta ordem, ajustadas de forma precisa como a engrenagem de um "relógio suíço", devem orientar a atitude da empresa perante seu mercado. Na seqüência vem o foco e disciplina na execução que serão determinantes para sucesso ou misérias que a empresa vai colher nos próximos meses, trimestres e anos.
Para garantir a execução e manutenção do foco entram em cena os líderes dos grupos que representam cada departamento funcional. Sua responsabilidade é "servir de modelo" reforçando para cada colaborador subordinado ou não, a importância das metas que foram estabelecidas pela diretoria e "cascateadas" para cada indivíduo.
Os líderes devem ser responsabilizados e recompensados pelo sucesso ou fracasso desta jornada que tem início, meio e um fim suave ou amargo dependendo de sua performance.
Nesta fase de execução, a distração é um pecado imperdoável, a negligência abominável e a insolência, a pior e mais irritante, mortal !
ARTICULANDO AS ESTRATÉGIAS
Uma das ferramentas mais conhecidas e utilizadas na formulação das estratégias é a matriz SWOT. A matriz orienta o pensamento estratégico e auxilia no agrupamento das forças e fraquezas da empresa ao mesmo tempo em que faz uma justaposição com oportunidades e ameaças do mercado.
Na prática a matriz SWOT é uma síntese, ou uma fotografia, que relaciona os fatores internos da empresa, ou seja, suas competências e deficiências versus fatores que são de mercado como ambiente político, economia, aspectos sociais e tecnológicos.
Exemplo de análise P.E.S.T. - sigla que auxilia na analisa das oportunidades e ameaças de mercado.
Política externa da Venezuela não estimula investimento internacional; Dólar enfraquecido promove viagens internacionais e enfraquece economia do nordeste; Lançamento da TV de alta definição no Brasil coloca o país num novo patamar tecnológico; Brasil sobe no ranking de desenvolvimento humano
Selecionar as forças da empresa nem sempre é uma tarefa fácil. Para que represente uma "força real", ou seja, que poderá ser utilizada de forma eficaz no ato da execução de uma estratégia, é preciso que "este grupo de forças" selecionadas atenda alguns pré-requisitos que põem a prova seu real valor.
. VALOR REAL: O valor relacionado a esta força deve fazer a diferença na hora da competição pra valer. Não apenas um ajuste de processos específicos que tornaram a empresa mais organizada. Menos ainda, um acerto semântico de algo que visivelmente não funciona.
. O VALOR DEVE SER ÚNICO: Observe se a concorrência também possui estas mesmas forças que sua empresa definiu como "armas letais". Se sim, algo está errado.
. DIFÍCIL DE COPIAR: se determinado valor associado a uma força é real e a concorrência não possui estas competências, este valor específico será certamente difícil de ser imitado no curto prazo. Explore ao máximo este intervalo de tempo!
. A ORGANIZAÇÃO CONSEGUE ABSORVER ESTE VALOR: muitas vezes a organização que criou um determinado valor de forma inovadora simplesmente não tem como absorvê-lo imediatamente por vários motivos, por exemplo, falta de caixa, falta de capital humano, falta de tecnologia. Busque um investidor ou programas de financiamento imediatamente!
AGRUPANDO AS ESTRATÉGIAS
A confrontação entre as "forças e fraqueza" versus "ameaças e oportunidades" determinam a natureza das estratégias que podem ser agrupadas em quatro grupos, observando sempre a matriz SWOT como referência.
1) Agressiva. Se a empresa tem uma força inegável que atenda aos pré requisitos descritos anteriormente e ao mesmo tempo observa uma oportunidade de mercado, é hora de ser agressivo!
2) Manutenção: se esta força esta associada a uma ameaça observada no mercado é hora de protegê-la tomando ações de manutenção afim de preservá-la.
3) Ajuste. Quando uma oportunidade de mercado é clara e a empresa não possui uma competência essencial que permita explorá-la , é hora de ajustar a organização. Contratar novos talentos que tragam para dentro da empresa estas novas competências.
4) Sobrevivência. Se a empresa cochilou e enfrenta uma ameaça real e está sem "armas eficazes" para combatê-la, é hora de pensar na sobrevivência.
Categorias:
Estratégia, Planejamento Estratégico, Oportunidade, Força, Resultado, Objetivo, Posicionamento, Plano de Ação, Ameaça, Fraqueza, Tática, Planejmento, Matriz SWOT,
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Quinta, 31 de Maio de 2007
Introdução
Este artigo inicia uma série pertinente às Escolas do Pensamento Estratégico, tendo como fonte principal o livro "Safári de Estratégias" de Henry Mintzberg, Bruce Ahlsltrand e Joseph Lampel, escrito em 1998 e editado em Porto Alegre pela Bookman em 2000, embora que outros autores e articulistas também foram consultados. Cada artigo será relacionado à uma escola perfazendo dez ao todo; embora não prometa celeridade no trabalho, proponho-me concluí-lo num tempo razoável.
As escolas estratégicas estão constituídas em três grandes grupos, a saber:
1. Escolas Prescritivas, baseadas num processo de visão e concepção analítica, formal, matemática e conceitual; preocupadas como a forma de fazer.
2. Escolas Descritivas, alicerçados em processos de caráter situacional, cognitivo, de aprendizagem e cultural.
3. Escolas Configuracionais, firmadas em processos estruturais e conjunturais, isto é, em forças ambientais externas e internas.
Difícil afirmar qual foi a primeira escola a enfileirar as seguinte, assim dataremos os trabalhos iniciais dos emblemáticos de cada escola do pensamento estratégico.
O termo design, da língua inglesa foi traduzido por 'concepção', daí a citação - "Escola da Concepção". Sua origem seminal encontra-se nos trabalhos de: Philip Selznic, 'Leadership in Administration' - 1957 - California University; que introduziu o conceito de "competências distintivas, discutindo o conceito de se reunir o - estado interno - da organização com suas expectativas externas, sugerindo incluir política na estrutura social da organização. As iniciativas das ações mais tarde vieram a ser chamadas de - implementação".
Alfred D. Chandler, 'Strategy and Structure' - 1962 - MIT; cuja contribuição está na associação das estratégias às forças ambientais representadas no modelo SWOT - forças, fraquezas, oportunidades e ameaças e consideração do conceito pela primeira vez enunciado - o de ética nos negócios.
Christensen, Andrews, e Guth, 'Business Policy: Text and Casses - Learned', 1965 - Harvard; contribuiram na fixação os conceitos da forma pura dando o real ímpeto e sendo a voz dominante para os seguidores desta escola.
Richard Rumelt (1997) prestou sua colaboração na avaliação das estratégias alternativas citando quatro perspectivas: consistência, consonância, vantagem e viabilidade pelas quais as estratégias devem ser testadas.
Esta escola, cujo lema " estabelecer adequação", é considera por Mintzberg como a mais influente no processo de formação do pensamento estratégico dado que seus conceitos chaves influenciaram gerações de mestres, consultores e planejadores e outras escolas.
Premissas
As premissas que resumem o modelo de formulação que busca atingir adequação entre as capacidades internas e possibilidades externas, são:
1. A formulação da estratégia deve ser um processo deliberado de pensamento consciente. A ação deve fluir da razão. A formulação da estratégia é uma aptidão adquirida e não natural ou intuitiva, deve ser aprendida formalmente sendo prerrogativa estreita dos executivos-chefes.
2. O executivo principal é o estrategista, o arquiteto. O ambiente externo é relegado a um papel menor mas com alguma relevância.
3. O modelo da formação de estratégia deve ser mantido simples e informal.
4. As estratégias devem ser únicas: as melhores resultam de um processo de design individual.
5. O processo de concepção está completo quando as estratégias parecem plenamente formuladas como perspectiva, sem espaço para novas visões incrementalistas ou estratégias emergentes, impossibilitam a continuação da formulação após a implementação.
6. As estratégias devem ser explícitas: assim, precisam ser mantidas simples. "A simplicidade é a estratégia da boa arte".
7. As estratégias, se e quando, totalmente formuladas podem ser implementadas. Diagnóstico -> prescrição - > ação
8. O desempenho da empresa é otimizado quando a sua estratégia externa e sua potencialidade interna estão ajustadas à turbulência do ambiente externo.
9. Estratégia econômica vista como a união entre qualificações e oportunidades que posiciona a empresa em seu ambiente.
Considerações
As críticas sofridas pela escola ocorrem nas perspectivas da eficácia, posto que inexiste a participação de outros atores no processo causando insatisfação e resistências; e de efetividade com relação às transformações pretendidas no atingimento dos objetivos pela falta de desenvolvimento incremental, imposição da estruturação funcional independente da cultura organizacional, estreitamento da própria perspectiva nas incertezas por mudanças de cenários no ambiente empresarial provocada pela falta de estratégias emergentes, inexistência de senso de participação, tolhimento da aprendizagem, dicotomia entre formulação e implementação com isso separando iniciativa da ação, inflexibilidade no processo pela falta de realimentação dos resultados, o diagnóstico discutível das forças e fraquezas da organização e das competências distintivas.
A grande contribuição desta escola reside na criação das variáveis SWOT - sigla inglesa para forças, fraquezas, oportunidades e ameaças que influenciou na criação de visões e conceitos dos pensadores de outras escolas.
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Sexta, 25 de Maio de 2007
O marketing mix refere-se às quatro áreas primárias do processo decisório associado ao marketing. Essas quatro áreas são decisões de produto, decisões de preço, decisões de comunicação e decisões de lugar (ou distribuição). O marketing mix é também freqüentemente chamado de os quatro Ps (produto, price, place e promotion) descrição usada pela primeira vez por E. Jerome McCarthy no início dos anos 60.
Toda organização deve desenvolver um mix de marketing - a combinação de um produto, como ele é distribuído e promovido e seu preço. Juntos, esses quatro fatores devem satisfazer às necessidades de mercados-alvo e, ao mesmo tempo, atingir os objetivos de marketing da organização. Vamos considerar os quatro fatores e alguns dos conceitos e estratégias ligados a eles:
. Produto. As estratégias são necessárias para se administrar produtos existentes durante algum tempo, adicionar novos e retirar produtos que não vendem. As decisões estratégicas também devem ser feitas com relação a marca, embalagem e outras características do produto, como garantia.
. Preço. As estratégias necessárias referem-se à flexibilidade de preço, itens relacionados dentro de uma linha de produto, termos de venda e possíveis descontos. Além disso, as estratégias de preço para se entrar em um mercado, especialmente com um produto novo, devem ser desenvolvidas.
. Distribuição. Aqui, as estratégias relacionam-se com os canais por meio dos quais a posse dos produtos é transferida do produtor para o consumidor e, em muitos casos, os meios pelos quais as mercadorias são transportadas de onde são fabricadas ao local onde são compradas pelo consumidor final. Além disso, as estratégias aplicáveis aos intermediários, tais como atacadistas e varejistas, devem ser desenvolvidas.
. Promoção. As estratégias são necessárias para se combinar métodos individuais, como publicidade, venda pessoal e promoção de vendas em uma campanha coordenada. Além disso, as estratégias promocionais devem ser ajustadas quando um produto se move dos estágios iniciais de vida para os finais. As decisões estratégicas também devem ser tomadas com relação a cada método individual de promoção.
Os quatro fatores do marketing mix (também chamado de mix de marketing) estão inter-relacionados; decisões em uma área afetam ações em outra. Para ilustrar, o projeto de um mix de marketing certamente é afetado pelo fato de a empresa escolher competir com base no preço ou em um ou mais fatores. Quando uma empresa depende do preço como ferramenta competitiva primária, os outros fatores devem ser desenhados para dar suporte a uma estratégia de preço agressiva. Por exemplo, a campanha promocional provavelmente será construída em torno de um tema de "preços baixos, baixos". Em uma concorrência fora da área de preço, entretanto, as estratégias de produto, distribuição e/ou promoção vêm na frente. Por exemplo, o produto deve ter características que justifiquem um preço mais alto, e a promoção deve criar uma imagem de alta qualidade para o produto.
Cada elemento do mix de marketing contém infinitas alternativas. Por exemplo, um produtor pode fazer e colocar um ou muitos produtos no mercado, e eles podem estar relacionados entre si ou não. Os produtos podem ser distribuídos pelos atacadistas, para varejistas sem o benefício de atacadistas ou até mesmo diretamente para o consumidor final. Finalmente, das várias alternativas, a administração deve selecionar uma combinação de fatores que vão satisfazer os mercados-alvo e atingir os objetivos de marketing e da organização.
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Terça, 8 de Maio de 2007
Pesquisaram sobre organização e ambiente marcando o aparecimento da Teoria da Contingência. Entre três empresas diferentes concluíram que os problemas básicos de organização são a diferenciação e a integração. É um processo gerado por pressões, no sentido de obter unidade de esforços e coordenação entre vários departamentos.
O desenvolvimento da pesquisa
Foram escolhidas as indústrias de plásticos, alimentos empacotados e de recipientes de alto e baixo desempenho, ambientes industriais de diferentes graus, desde ambientes de rápida mudança tecnológica até ambientes estáveis que exigem pequena diferença de organização.
Essas quatro pesquisas revelaram que:
A organização em relação ao seu ambiente e a tecnologia adotada surgiu a Teoria da Contingência.
As organizações precisam ser ajustadas ao sistema das condições ambientais. Os aspectos universais devem ser substituídos pelas normas de acordo entre organização ambiente e tecnologia.
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Quinta, 26 de Abril de 2007
Há inúmeros fatores envolvidos no processo de tomada de decisões, porém podemos destacar alguns que são os principais no desenvolvimento deste processo. Um dos principais é planejar e direcionar suas decisões, organizar , ampliar e também direcionar suas idéias.
As decisões empresariais não são apenas de domínio do administrador, a não ser aquelas que fazem parte de suas qualificações, (que podemos denominar de básicas), fazem parte do dever do administrador apenas as decisões que exijam legitimidade legal, ou seja, a situação em que a responsabilidade pela decisão é sua, por forças legais; aquelas decisões que envolvem valores éticos, ou seja jamais fugir do dever de decidir, mesmo que você não seja obrigado, e a emergência da situação que exige uma decisão urgente e imediata. Todos os administradores de empresa tomam decisões indiferentes da posição ocupada, pois apesar de seus poderes diferirem , a tomada de decisões é imprescindível.
Em relação ao processo de tomada de decisões há uma linha tênue entre o que se acha correto e o necessário, que não pode ser ultrapassada. Tanto o executivo de alto escalão, quanto o simples funcionário são responsáveis pelas decisões que são cabíveis.
Suas decisões deverão ser ajustadas de acordo com as decisões que os outros tomarão, e com o grau e espécie de cooperação que ele pode esperar decorrentes de sua decisão. Existe também o fato de que as decisões dos outros não precisam ser consideradas, porém há o fato da aceitação dos outros. Um executivo sempre necessita ter dois planos, um visando o lado técnico e outro o lado humano.
Resumindo de uma maneira breve, mais cedo ou mais tarde o tomador de decisões será inevitavelmente afetado por suas decisões, por isso a tomada de decisões deve ser minuciosamente analisada, pois influenciará a todos direto ou indiretamente.
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