Nori Lucio Jr.
Terça, 12 de Fevereiro de 2008
Monte um time de líderes - "Brain Power"
"Um líder inspira, energiza, encoraja através de uma visão clara. Os colaboradores da empresa o seguem com paixão com o espírito de competição em busca de resultado"
Jack Welch
Uma das práticas eficientes para se tomar decisões assertivas e rápidas é agrupar periodicamente um conjunto multidisciplinar de colaboradores que têm uma característica em comum, a atitude correta. Este conjunto de lideres, normalmente, constitui um "Brain Power" superior ao de cada um individualmente.
Em empresas multinacionais eficazes é muito comum a constituição deste tipo de grupo que trabalha junto, numa única sala, por um período na semana ou até por um dia inteiro na semana. Esta prática estimula o aprendizado, a sinergia, a empatia, reduz conflitos e calibra egos.
O fruto da colaboração entre este grupo contamina a empresa inteira.
Alguns perfis de colaboradores elegíveis a participar deste tipo de grupo: 
1) Analítico. Ter a capacidade de centralizar informações de mercado, compilá-las e apresentá-las na forma de oportunidades que poderiam ser exploradas. Conhecer com precisão os concorrentes ao ponto de antecipar seus movimentos, com promoções criativas que aniquilariam qualquer vantagem competitiva do concorrente.
2) Experimentado. Ter mais de "x" anos de experiência na função. Conhecer fluentemente as diferentes disciplinas relativas à função, assim como sua aplicabilidade em diferentes situações e cenários.
3) Liderança estratégica. Ter capacidade de propor, defender através de argumentos e consolidar idéias. Trabalhar bem em ambientes ambíguos, facilitar confrontos de forma construtiva buscando consenso.
4) Trabalhar em grupo: colocar o interesse do grupo acima da "agenda pessoal".
5) Disciplinado: ser um executor confiável e previsível.
6) Pragmático: Foco no cliente e em resultados. Conhecer profundamente os clientes, seus problemas e anseios. Questiona o retorno sobre cada investimento proposto.
Não perca o foco de vista. Mantenha vivas as prioridades e faça muito "follow up"
"Gerencie menos, gerenciando melhor"
Relembrando o conceito de posicionamento que é a idéia central do negócio e que está situado na confluência entre o "negócio da empresa" e "a necessidade do cliente", ou seja, o endereço onde está a grana!
A busca pela consolidação do posicionamento é uma tarefa diária de higienização. Nela estão quesitos já conhecidos como: estabelecer metas claras, métricas factíveis, remunerar os colaboradores pela perfomance etc, etc...
Assegurar-se de que líderes com agenda pessoal NÃO estejam levando a empresa para fora da área do posicionamento é um trabalho de investigação que poucos podem exercer. Estes poucos normalmente estão ligados a presidência e além de seus talentos profissionais são da confiança do chefão.
Um dos potenciais defeitos dos grandes líderes é o "também grande ego". Biblicamente falando, um bom remédio para o ego é a humildade, portanto retire o líder de seu "pedestal" para que possa exercitar a humildade, auxiliando-o em seu processo de amadurecimento e assim futuramente ele poderá retomar mais estável a função de liderança.
"Toda energia da empresa materializada na forma de recursos humanos e financeiros devem estar alinhadas a favor das estratégias e métricas a serem perseguidas obcecadamente. Qualquer distração deve ser eliminada imediatamente."
"Follow up" é uma ferramenta muito útil para não deixar o "barco à deriva". Prover, motivar e exigir "follow up" garante previsibilidade e principalmente que as estratégias estão sendo perseguidas sem distrações nem devaneios.
Acompanhar as mudanças externas - coloque a empresa na ofensiva
Não tenha dúvidas - as mudanças vão ocorrer! Uma das "chagas" da empresa é o imediatismo, a atitude transacional que só observa o que ocorre no dia a dia sem olhar para como a indústria esta se comportando, sem observar padrões que podem transformar-se em oportunidades, mas por outro lado podem transforma-se num labirinto com paredes intransponíveis, já que muitas das variáveis de mercado são incontroláveis.
Em muitas empresas existe a função do "chefe" do planejamento estratégico. Função que normalmente é ligada diretamente ao presidente e a diretoria sênior da empresa. Tem como obrigação monitorar e decifrar padrões da indústria e do mercado a fim de refinar o posicionamento e tomar decisões que coloquem a empresa numa posição defensiva ou ofensiva dependendo do caso.
Outra ferramenta que vem ganhando cada vez mais espaço é o "Balance Score Card" ou BSC (por Kaplan e Norton) que por conter a amarração das estratégias com suas respectivas métricas, consegue antecipar padrões e promover correções de rotas antes que a empresa caia num precipício e quebre a perna ou pior, a cabeça!
Inove
"O beneficio de ser o número um é que você pode controlar seu destino", no entanto apesar da vontade de ser o número um, "Cada um só pode dar o que tem", esta é uma afirmação que esta diretamente associada e limitada pela "massa crítica da empresa", ou seja, sua capacidade de pensar, agir, refletir condicionadas pelos referenciais que foram criadas ao longo dos anos.
Esta "massa crítica" é o conjunto de competências de seus colaboradores que quando juntos por muito tempo atingem seu ápice produtivo e simplesmente param de evoluir na velocidade que deveriam. Por mais que um ou outro membro se destaque, prevalece a "massa crítica" existente que normalmente baliza as idéias novas colocando as para baixo criando uma "zona de conforto" maléfica a inovação.
Invista no "capital intelectual da empresa", contrate novos talentos, não deixe a empresa por muito tempo com os mesmos lideres os mesmos vícios e cacoetes. Mesmo que ela ainda funcione bem no "arroz com feijão" de cada dia, a empresa não terá condições de reagir a situações de adversidades que exigem flexibilidade, criatividade e ousadia.
Simplifique sem fugir da realidade
KISS - "keep it simple and stupid". Esta sigla pode fazer a diferença na difícil tarefa de sintetizar se perder a assertividade. Com simplicidade as mensagens viajam melhor e mais rápidas sem sofrer distorções ao longo do percurso. Isso não significa que tudo é simples. A realidade pode ser bem desafiadora, exigindo decisões muitas vezes não populares. Nada justifica, no entanto um pensamento complexo seguido de uma comunicação rebuscada a ponto de causar interpretações dissonantes e orientações imprecisas.
Acabe com a "burrocracia" normalmente defendida por gerentes antigos que precisam proteger seu "status quo". A burocracia é a última arma que lhes resta para defender seu enfraquecido território. Invada este território rapidamente!
Não confunda, no entanto a burocracia que emperra a empresa com "processos formais" que aceleram sua performance. Promova, exija e encoraja processos!
Categorias:
Planejamento Estratégico, Capital Intelectual, Balanced Scorecard, Sinergia, BSC, Recursos Financeiros, Vantagem Competitiva, Tomada de Decisão, Foco no Cliente, Necessidade do Cliente, Informação de Mercado, Liderança Estratégica, Trabalhar em Grupo, Retorno Sobe o Investimento,
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Quinta, 31 de Maio de 2007
Diversas fontes de informação relacionadas a novas formas de gestão empresarial têm abordado uma ferramenta que vem ganhando espaço em grandes empresas no mundo inteiro, o CRM (Customer Relationship Management, ou Gerenciamento de Relacionamento com o Cliente). Nestas recentes discussões têm sido apresentados valores elevados quando se fala sobre o custo para implementação do CRM - valores que podem variar entre R$ 20 mil e R$ 5 milhões.
A primeira coisa a se esclarecer quando o assunto é CRM diz respeito justamente a estes valores apresentados.
Ao contrário do que muita gente pode ser levada a pensar, o CRM não se resume a um software que a empresa compra, instala e começa a usar. Se isto fosse verdade, bastaria a empresa instalar o software de CRM (e há vários no mercado) para dizer que faz o marketing de relacionamento - o que está muito longe da realidade.
O marketing de relacionamento, antes de resumir-se a um software, é na verdade uma filosofia da empresa. Premissa: é necessário haver um relacionamento com o cliente para que só então ele possa ser gerenciado. Muitas empresas têm adotado softwares sofisticados de gerenciamento com o cliente, mas esquecem-se de que elas deveriam, antes, construir um relacionamento com seus consumidores - e isso não é tarefa para nenhum software.
Primeiramente, tentemos compreender que "relacionamento" é uma palavra com significado bastante objetivo: pode haver um relacionamento entre duas pessoas (amizade, casamento, etc), entre duas empresas (fornecedor-comprador, produtor-distribuidor, etc) e finalmente entre a empresa e seus consumidores. Muitas características são comuns a todos estes relacionamentos. A princípio, o respeito: seja o respeito para contratos e/ou normas estabelecidas de comum acordo, seja pelo respeito às características individuais (e únicas) de cada um dos envolvidos no relacionamento para com a outra parte.
Com isso em mente fica mais fácil entender o marketing de relacionamento: ele será o responsável por gerenciar, da melhor forma, o relacionamento da empresa com seus consumidores, fornecedores, outras empresas (concorrentes inclusive), etc.
Neste ponto a filosofia do CRM vai ser a grande diferença - desde que bem aplicada. O cliente tem uma percepção de produto que engloba diversos fatores: preço, qualidade, entrega no prazo, utilidade, atendimento, durabilidade, etc. Estes fatores variam, evidentemente, de acordo com os produtos envolvidos.
No geral, podemos dizer que a percepção de produto por parte com consumidor se divide entre itens tangíveis e intangíveis - os tangíveis são aqueles facilmente mensuráveis, como preço (pode ser diretamente comparado, em números). Os elementos intangíveis, entretanto, são o grande diferencial entre os mais diversos produtos, especialmente os do tipo "commodity". Aos fatores intangíveis cabe a tarefa de mostrar ao cliente que a empresa é única, e trata cada um de seus clientes de maneira igualmente única - são itens como o tipo de atendimento, a presteza de informações, a eficácia na resolução de problemas, a percepção das atuais e futuas necessidades e desejos de seus clientes etc.
A percepção intangível é difícil de ser medida, mas recentemente tem sido extremamente valorizada. O CRM surgiu, então como uma poderosa ferramenta (na visão de muitos, erroneamente, trata-se apenas de um software para gerenciar o relacionamento, quando na verdade o CRM diz mais respeito à filosofia do que à tecnologia) para valorizar a percepção do intangível por parte do cliente.
Levantamento realizado pelo Ibope apontou que 58% das pessoas que compram via Internet o fazem por conveniência, 49% são atraídos pela facilidade de fazer pesquisas/comparações, e 43% pelo preço. Vemos que entre as 3 respostas mais votadas, duas são aspectos intangíveis - somente o preço pode ser facilmente medido.
No mesmo levantamento - realizado uma semana antes do Dia das Mães de 2001 - concluiu-se que 80% pretendem voltar a comprar pela Internet em datas especiais. Ou seja: esses 80% serão atraídos pelos aspectos intangíveis da percepção do produto - e podem representar um volume generoso financeiramente. Devemos lembrar que essas características não existem apenas no comércio eletrônico, mas também no varejo "tradicional".
O Banco do Brasil, por exemplo, tem que gerenciar o relacionamento com cerca de 13 milhões de correntistas - seria impossível fazer isso sem a informática. Entretanto, é inútil investir em tecnologia e esquecer-se que as pessoas são o mais importante do processo de gerenciar o relacionamento. Daí a necessidade de investir nos funcionários juntamente com os investimentos em equipamentos/softwares. O funcionário precisa ter novas visões da função de atendimento ao cliente, precisa estar preocupado e motivado em demonstrar a vontade de criar vínculos com o consumidor em nome da empresa etc.
A partir de uma breve análise de estudos e pesquisas realizadas entre as micro, pequenas e médias empresas brasileiras, é possível afirmar que grande parte delas já têm um relacionamento com o seu cliente, em decorrência principalmente do seu próprio tamanho: diferentemente do Banco do Brasil, por exemplo, as pequenas empresas não têm cerca de 13 milhões de clientes diretos. Desta maneira, o investimento necessário para se ter um sólido marketing de relacionamento diminiu, na mesma proporção: os sistemas informatizados (hardware+software) necessários para gerenciar 1.000 clientes exigem um investimento muito menor do que aqueles demandados por 13 milhões de clientes.
Desta maneira, o investimento em TI (Tecnologia de Informação) não deve ser tido como um fator restritivo para que micro e pequenas empresas adotem o marketing de relacionamento - analisemos, por exemplo, uma pequena empresa do comércio. Atualmente é possível comprar um microcomputador com no máximo R$ 1.500,00. O investimento em software varia muito de acordo com as necessidades de cada empresa - mas, como exemplo, suponhamos que a empresa invista mais R$ 1.500,00 em alguns aplicativos básicos (softwares para gerenciamento de e-mails e fax, banco de dados, planilha eletrônica e editor de textos). Isso é tudo que a empresa precisa, em termos de equipamentos (hardware+software), para iniciar o marketing de relacionamento.
O próximo passo será crucial: mostrar aos funcionários a importância do bom relacionamento com os clientes - e isso não inclui APENAS o bom atendimento na hora da venda, mas principalmente a manutenção de um RELACIONAMENTO de longo prazo, no qual o respeito seja indispensável.
Com o fator humano bem aliado ao fator tecnológico, o marketing de relacionamento mostra-se consideravelmente simples: caberá à empresa (o pequeno comércio do nosso exemplo) cadastrar seus clientes, montando um banco de dados completo, que deverá ser constantemente atualizado. Este banco de dados (BD) deverá ser montado com o consentimento de cada um dos clientes incluídos, para evitar "chateações" como malas-diretas sem propósito, ligações telefônicas inoportunas etc.
O BD deverá contemplar, ainda, registros do histórico de cada cliente: o que ele comprou, quando, como pagou etc. O primeiro passo é tentar identificar padrões nas compras, formas de pagamento, datas das compras, volume, tipo de entrega (cliente retira ou solicita o transporte), local da entrega, entre outros fatores. Deverão ser priorizados aqueles fatores relevantes para a empresa - e detalhá-los sem conhecer bem a empresa em questão é impossível.
Na sequência, deve-se verificar se é possível agrupar os clientes em diferentes características - por exemplo: a empresa pode ter o grupo de clientes que sempre parcela o pagamento no cheque, outro grupo que sempre paga à vista e pede descontos, um terceiro grupo que paga sempre com cartão de crédito e assim por diante. Novamente: os fatores utilizados para "filtrar" os diferentes grupos (processo chamado de "segmentação") devem ser escolhidos conforme cada caso específico.
O próximo passo é um pouco mais complicado: abrange a análise detalhada dos dados mostrados a partir da manipulação deste banco de dados dos clientes, para que a empresa consiga determinar quais estratégias deverão ser utilizadas. Podemos, ainda utilizando o exemplo do comércio, citar uma característica relativa ao mix de produtos da loja (ou seja, o portfólio de produtos que a loja oferece aos clientes): possivelmente uma análise de dados, realizada em conjunto com uma pesquisa feita entre os clientes mais lucrativos (é fundamental segmentar os clientes em termos de lucratividade, pois geralmente 20% dos clientes são responsáveis por 80% das receitas), possa indicar se os clientes têm sentido falta de algum produto em especial. A partir desta constatação, é necessário verificar o custo de oportunidade de incluir novos itens no mix de produtos. O mesmo raciocínio vale, evidentemente, para um "enxugamento" do portfólio, excluindo produtos que têm pouco giro ou baixa lucratividade.
Este tipo de análise nos leva, naturalmente, ao passo seguinte: a capacidade de identificar novos produtos e/ou serviços que possam interessar aos clientes mais lucrativos. Antecipar os desejos dos seus consumidores é uma situação perseguida por todas as empresas mais modernas, em termos de administração. Trata-se, pois, do primeiro passo no sentido da fidelização do cliente - conseguir que, apesar de haver grande concorrência, o cliente escolha a sua empresa e não a concorrente.
Neste momento, podemos considerar que algumas marcas conseguem um elevado ´ndice de fidelização de seus clientes - e a maioria delas não consegue esta vantagem a partir de uma guerra de preços. Ao contrário: marcas que conseguem a fidelização de seus clientes em elevados índices geralmente conseguem cobrar um preço maior do que o praticado pelos concorrentes, pois oferecem um "algo a mais", na percepção (intangível) do cliente.
Para identificar os desejos, anseios e necessidades dos clientes antes mesmo que eles consigam percebê-los a empresa deverá consolidar um relacionamento baseado na confiança, prestar atenção redobrada nos dados internos e externos (pesquisas com clientes, com possíveis clientes, relatórios de venda, relatórios de pós-venda etc), ao mesmo tempo em que acompanha a evolução do mercado (fornecedores e concorrentes).
Carlos Eduardo Machado Munhoz é Bacharel em Publicidade, Administrador e Consultor de Empresas, Diretor de Marketing da FASEJ.
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Quinta, 31 de Maio de 2007
Gestalt é um termo intraduzível do alemão, utilizado para abarcar a teoria da percepção visual baseada na psicologia da forma.
Origem da psicologia da forma
Durante o século XIX e até o início do século XX, a Psicologia havia se consolidado como um ramo da Filosofia, e limitava-se a estudar tanto o comportamento como as emoções e a percepção. Nessa época, os estudos sobre a percepção humana da forma tinham em comum a análise atomista, ou seja, que procurava o conjunto a partir de seus elementos. Sob esse ponto de vista, o homem tenderia a somente perceber uma imagem através de suas partes componentes, compreendendo-as por associações de experiências passadas (associacionismo). Em oposição direta a isto, surgiu a Teoria da Gestalt (ou "configuração") no início do século XX, com as idéias de psicólogos alemães e austríacos, como Christian von Ehrenfels, Felix Krüger, Wolfgang Köhler e Kurt Koffka. Inicialmente voltada apenas para o estudo da psicologia e dos fenômenos psíquicos, a Gestalt acabou ampliando seu campo de aplicação e se tornou uma verdadeira corrente de pensamento filosófico. A Teoria da Gestalt afirma que não se pode ter conhecimento do todo através das partes, e sim das partes através do todo; que os conjuntos possuem leis próprias e estas regem seus elementos (e não o contrário, como se pensava antes); e que só através da percepção da totalidade é que o cérebro pode de fato perceber, decodificar e assimilar uma imagem ou um conceito. Mas sobre esse pensamento já se formulavam concepções distintas. A chamada "corrente dualista", da escola de Graz, na Áustria, identificou dois processos distintos na percepção sensorial: um, a sensação, corresponde à pura percepção física dos elementos de uma configuração (o formato de uma imagem ou as notas de uma música), que é particular do objeto percebido; e o outro, a representação, que seria um processo "extra-sensorial" através do qual os elementos, agrupados, excitam a percepção e adquirem sentido (a forma visual ou a melodia da música), que já é particular do trabalho mental do homem. A outra concepção, divergente do "dualismo", era a chamada "corrente monista" (de mono, único), defendida pelos alemães. Pelo ponto de vista monista, tanto sensação como representação se dariam simultaneamente, e não em separado. A forma, ou seja, a compreensão que os dualistas chamaram de "extra-sensorial", não pode ser dissociada da sensação do objeto material. Por ocorrerem ao mesmo tempo, percepção sensorial e representativa vão se completando até finalizarem o processo de percepção visual. Só quando uma é concluída que a outra pode ser concluída também.
A teoria da forma
O psicólogo austríaco Christian von Ehrenfels (1859-1932) lançou, em 1890, as bases do que viriam, mais tarde, a ser os estudos da Psicologia da Forma (originalmente, Gestaltpsychologie). Sua primeira constatação foi a divisão de duas espécies de "qualidades da forma": as sensíveis, próprias do objeto, e as formais, próprias da nossa concepção. São as primeiras agrupadas de acordo com as últimas que formam o conjunto e possibilitam a percepção (como vimos antes no debate entre "dualistas" e "monistas"). Mas Ehrenfels não foi capaz, em suas pesquisas, de resolver a questão dos "excitantes" das qualidades formais: o que levaria à compreensão partes também estabelecem correlações equilibradas. Pois, para a Gestalt, o todo é um elemento próprio, mas refere-se sempre às correlações entre suas partes
"Entre os princípios da Gestalt, destaca-se como fundamental referência para as composições gráficas, o seguinte conceito: "o todo é mais do que a soma das partes". Isto equivale a dizer que "A + B" não é simplesmente "(A+B)", mas sim um terceiro elemento "C" que possui características próprias."
MOURA, Ana Clara Mourão e RIBEIRO, Rosemary Campos MOURA
Leis gestaltistas da organização
A Teoria da Gestalt, em suas análises estruturais, descobriu certas leis que regem a percepção humana das formas, facilitando a compreensão das imagens e idéias. Essas leis são nada menos que conclusões sobre o comportamento natural do cérebro, quando age no processo de percepção. Os elementos constitutivos são agrupados de acordo com as características que possuem entre si, como semelhança, proximidade e outras que veremos a seguir. O fato de o cérebro agir em concordância com os princípios Gestálticos já poderia ser considerado a evidência fundamental de que a Lei da Pregnância é verdadeira. São estas, resumidamente, as Leis da Gestalt:
SEMELHANÇA: Ou "similaridade", possivelmente a lei mais óbvia, que define que os objetos similares tendem a se agrupar. A similaridade pode acontecer na cor dos objetos, na textura e na sensação de massa dos elementos. Estas características podem ser exploradas quando desejamos criar relações ou agrupar elementos na composição de uma figura. Por outro lado, o mau uso da similaridade pode dificultar a percepção visual como, por exemplo, o uso de texturas semelhantes em elementos do "fundo" e em elementos do primeiro plano.
PROXIMIDADE: Os elementos são agrupados de acordo com a distância a que se encontram uns dos outros. Logicamente, elementos que estão mais perto de outros numa região tendem a ser percebidos como um grupo, mais do que se estiverem distante de seus similares.
BOA CONTINUIDADE: Está relacionada à coincidência de direções, ou alinhamento, das formas dispostas. Se vários elementos de um quadro apontam para o mesmo canto, por exemplo, o resultado final "fluirá" mais naturalmente. Isso logicamente facilita a compreensão. Os elementos harmônicos produzem um conjunto harmônico. O conceito de boa continuidade está ligado ao alinhamento, pois dois elementos alinhados passam a impressão de estarem relacionados.
PREGNÂNCIA: A mais importante de todas, possivelmente, ou pelo menos a mais sintética. Diz que todas as formas tendem a ser percebidas em seu caráter mais simples: uma espada e um escudo podem tornar-se uma reta e um círculo, e um homem pode ser um aglomerado de formas geométricas. É o princípio da simplificação natural da percepção. Quanto mais simples, mais facilmente é assimilada: desta forma, a parte mais facilmente compreendida em um desenho é a mais regular, que requer menos simplificação.
CLAUSURA: Ou "fechamento", o princípio de que a boa forma se completa, se fecha sobre si mesma, formando uma figura delimitada. O conceito de clausura relaciona-se ao fechamento visual, como se completássemos visualmente um objeto incompleto. Ocorre geralmente quando o desenho do elemento sugere alguma extensão lógica, como um arco de quase 360º sugere um círculo.
EXPERIÊNCIA PASSADA: Esta última se relaciona com o pensamento pré-Gestáltico, que via nas associações o processo fundamental da percepção da forma. A associação aqui, sim, é imprescindível, pois certas formas só podem ser compreendidas se já a conhecermos, ou se tivermos consciência prévia de sua existência. Da mesma forma, a experiência passada favorece a compreensão metonímica: se já tivermos visto a forma inteira de um elemento, ao visualizarmos somente uma parte dele reproduziremos esta forma inteira na memória.
Análise das imagens
Para se fazer uma análise sintática de uma imagem, é preciso, necessariamente, identificar os principais elementos da composição. E tratar a imagem não como a semiótica, que faz a análise da ligação e significado das partes que a compõem, mas sim do ponto de vista da percepção do olho humano, do modo de estruturar naturalmente os seus elementos gráficos em nossa mente. Foi justamente para estudar essa percepção que se desenvolveu a Teoria da Gestalt. Propõe essa teoria, entre outras regras, que o cérebro humano tende automaticamente a desmembrar a imagem em diferentes partes, organizá-las de acordo com semelhanças de forma, tamanho, cor, textura etc., que por sua vez serão reagrupadas de novo num conjunto gráfico que possibilita a compreensão do significado exposto. A Gestalt estabelece sete relações através das quais as partes da imagem são agrupadas na percepção visual: proximidade, semelhança, direção, pregnância, boa continuidade, fechamento e experiência passada. Esse dom natural de "arrumar" as informações passadas em seu cérebro possibilita ao homem assimilar esses dados com maior facilidade e rapidez. Na Arte figurativa, em geral, a preocupação na organização e disposição dos elementos ultiliza-se dos mesmos princípios posteriormente estudados pela Gestalt, desde os estudos de Leonardo DaVinci e Alberti sobre a perspectiva e a hierarquização dos componentes, podendo os valorizar, dar-lhes destaque ou relegando-os a segundo plano, tendo como resultado na obra final um papel principal e destacado, logo percebido pelo espectador, ou secundário no entendimento da cena. Em Gestalt, explicamos esse "fenômeno da percepção" através da decomposição e imediata recomposição das partes em relação ao todo. Não é muito diferente com a imagem comunicativa. Os mesmos elementos da figura artística se aplicam à comunicação visual, inclusive a retórica. Uma imagem é capaz de ter a mesma eloqüência que um discurso falado ou mesmo que um livro. Tudo depende da ordem e da intensidade em que são organizados: a sua configuração ou Gestalt. Seja texto ou imagem, estamos lidando com discursos da propaganda, e daí devemos perseguir sempre os elementos fundamentais desses objetos de análise..Fonte: Portal do Marketing
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Sexta, 25 de Maio de 2007
Para muitas pessoas, a arte de vender parece ser uma atividade muito simples, já que é o consumidor que vai até o estabelecimento comercial em busca de algum produto. Mas de acordo com o consultor em varejo Adão e Souza, lidar com vendas, principalmente no varejo, é algo muito complexo, devido às inúmeras variáveis que podem influenciar esse processo, que parece ser tão simples.
O consultor é um dos convidados do lançamento do curso 'Boas Vendas! Como Vender Mais e Melhor no Varejo', que acontece no dia 11 de junho, no período da manhã. O local escolhido para o lançamento foi a Federação dos Servidores Públicos, na Sociedade dos Amigos e das Adjacências da Rua da Alfândega (Saara), no Rio de Janeiro. Durante o evento, Adão vai ministrar a palestra 'Como Vender Mais e Melhor no Varejo'.
O curso que será lançado é resultado de parceria do Sebrae e com o Canal Futura. A capacitação é apresentada em um kit educativo composto por material impresso e um vídeo, que contém uma telenovela seguida de depoimentos de empreendedores do setor. São 20 casos, de cinco estados, divididos em dez capítulos. O público-alvo do curso inclui o dono da mercearia, pessoas que desejam abrir um empreendimento ou quem busca esclarecer dúvidas de como gerenciar de forma bem-sucedida o seu comércio.
"É muito importante essa iniciativa do Sebrae de preparar material didático sobre vendas, especificamente para o varejo. O mercado brasileiro carece de estudos sobre cada segmento dessa atividade econômica", afirma o consultor.
Dicas de varejo
A seguir, algumas dicas elaboradas pelo consultor Adão e Souza, baseadas nos principais questionamentos feitos por quem pretende montar um negócio no setor varejista. A dúvida inicial: como fazer para descobrir em que tipo de negócio atuar. Bom, para isso, é necessário que o futuro empreendedor procure um segmento com o qual tenha alguma relação de conhecimento e/ou que seja do gosto pessoal. É importante também fazer pesquisa para perceber como funciona aquele mercado: concorrentes, consumidores, freqüência de compras e volume de compras.
O próximo passo é escolher o ponto comercial. É preciso escolher um local com bom fluxo de pessoas. Dependendo do ramo, o fluxo deve ser a pé. Em lojas de autopeças, por exemplo, deve-se observar o fluxo de veículos e o estacionamento.
Com relação à formação da equipe de trabalho, o empresário tem que ficar atento. Na hora da seleção devem ser escolhidas pessoas que tenham em seu perfil aptidões, como comunicabilidade, sociabilidade, autodeterminação e criatividade. Após realizado o processo de seleção, o empresário deve treinar o funcionário com informações da empresa, mercado, produtos e técnicas de vendas.
Quem trabalha na área de varejo, muitas vezes, peca na hora de organizar o espaço da loja devido ao mix de produtos que é oferecido num mesmo lugar. Para não cometer esse erro, o melhor caminho é agrupar os produtos por segmentos. Algumas lojas têm seguido uma linha de arrumação que também privilegia a complementaridade dos produtos. Por exemplo, colocar a blusa em local próximo à calça. O cinto perto do sapato ou da calça. Esse procedimento facilita a ação do vendedor, que pode sugerir a compra complementar ao consumidor. Isso faz aumentar a venda média por cliente e os negócios para a empresa.
Uma das difíceis tarefas do empresário é conquistar e, principalmente, fidelizar o cliente. Possuir um bom sistema de cadastro não é o bastante. É fundamental que a empresa tenha por filosofia estabelecer uma relação que seja interessante também para o consumidor.
Divulgar o negócio também é considerado um item fundamental para o êxito do negócio. As diferentes formas de se fazer isso dependem da disponibilidade financeira e do porte do empreendimento. Uma pequena loja pode usar meios alternativos de divulgação. E-mails, malas diretas, cartas, telefonemas, folhetos distribuídos nas residências, encartes em jornais, mídia eletrônica convencional sempre contribui de maneira adequada quando produzida por profissionais.
Com relação aos concorrentes, o empreendedor deve procurar identificar o porte de cada um e o volume de vendas que pratica. É importante conhecer as possíveis vulnerabilidades que os concorrentes possam apresentar. O objetivo desse trabalho é agir de forma segura e diferenciada nesses pontos onde eles apresentam vulnerabilidades. Por exemplo, uma grande loja terá dificuldade para oferecer um atendimento personalizado ou uma entrega com maior agilidade. Uma loja pequena pode se diferenciar nesses pontos e começar a conquistar espaço no mercado.
Ainda na questão da concorrência, não é recomendado que o empresário apenas siga os passos dos concorrentes. Isto porque ele poderá estar indo para o 'buraco' e quem o seguir terá o mesmo destino. Este comportamento costuma ser verificado com freqüência na questão da política de preços.
O consultor e palestrante Adão e Souza é bacharel em Comunicação e possui um extenso currículo dedicado ao setor do varejo, sendo autor de cinco livros.(Regina Xeyla / Agência Sebrae)
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Quarta, 14 de Março de 2007
Introdução
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O termo Teoria Neoclassica, na realidade, é um tanto quanto exagerado. Os autores aqui abordados são: Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, Cyril O'Donnell, Michael Jucius, William Newman, Ralph Davis, George Terry, Morris Hurley, Louis Allen - sem contar os autores da escola da Administração por Objetivos - não se preocupam em se alinhar dentro de uma visão comum. Na verdade, os autores neoclássicos não formam uma escola bem definida, mas um movimento relativamente heterogêneo que recebe denominações como Escola Operacional ou Escola do Processo Administrativo. Preferimos a denominação de teoria para enquadramento didático e facilidade de apresentação.
Características
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As principais características da Teoria Neoclássica são as seguintes:
* Ênfase na prática da administração.
* Reafirmação dos postulados clássicos.
* Ênfase nos princípios gerais de administração.
* Ênfase nos objetivos e nos resultados.
* Ecletismo nos conceitos.
* Ênfase na departamentalização.
Vejamos cada uma dessas características.
Ênfase na prática da administração
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A Teoria Neoclássica caracteriza-se por uma forte ênfase nos aspectos práticos da Administração, pelo pragmatismo e pela busca de resultados concretos e palpáveis, embora não se descuide dos conceitos teóricos. Os neoclássicos desenvolvem seus conceitos de forma prática e utilizável, visando à ação administrativa. A teoria somente tem valor quando operacionalizada na prática. Quase todos os neoclássicos referem-se a essa prática da Administração ou a essa ação administrativa, enfatizando aspectos instrumentais da Administração. A Teoria Neoclássica representa a contribuição do espírito pragmático americano.
Reafirmação relativa dos postulados clássicos
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A Teoria Neoclássica é uma reação à influência das ciências do comportamento no campo da Administração em detrimento dos aspectos econômicos e concretos que envolvem o comportamento das organizações. Os neoclássicos retomam grande parte do material desenvolvido pela Teoria Clássica, redimensionando-o e reestruturando-o de acordo com as condições da época atual, dando-lhe uma configuração mais ampla e flexível. A estrutura de organização do tipo linear, funcional e linha staff, as relações de linha e assessoria, o problema da autoridade e responsabilidade, a departamentalização e toda uma avalanche de conceitos clássicos são realinhados dentro da nova abordagem neoclássica.
Ênfase nos princípios gerais de Administração
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Os neoclássicos definem normas de comportamento administrativo. Os princípios de Administração, que os clássicos utilizavam como "leis" são retomados como critérios elásticos para a busca de soluções práticas. O estudo da Administração para alguns autores, como Koontz e O'Donnell,1 The Haiman e outros, baseia-se na utilização de princípios gerais de como planejar, organizar, dirigir, controlar etc. Os administradores são essenciais a toda organização dinâmica e bem-sucedida, pois devem planejar, organizar, dirigir e controlar as operações do negócio. Os neoclássicos se preocupam em estabelecer princípios gerais da Administração para orientar o administrador em suas funções. Esses princípios, apresentados sob conteúdos variados por autor, definem o processo pelo qual o administrador deve planejar, organizar, dirigir e controlar o trabalho dos subordinados. Alvin Brown chegou a coletar 96 princípios gerais.
Ênfase nos objetivos e nos resultados
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Toda organização existe, não para si mesma, mas para alcançar objetivos e produzir resultados. É em função dos objetivos e resultados que a organização deve ser dimensionada, estruturada e orientada. Daí a ênfase colocada nos objetivos organizacionais e nos resultados pretendidos como forma de avaliar o desempenho das organizações. Os objetivos são valores visados ou resultados desejados pela organização. A organização espera alcançá-los por meio de sua operação eficiente. Se a operação falha, os objetivos são parcialmente alcançados ou simplesmente frustrados. São os objetivos que justificam a existência e operação de uma organização. Um dos melhores produtos da Teoria Neoclássica é a chamada Administração por Objetivos (APO), de que trataremos mais adiante.
Ecletismo da teoria neoclássica
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Os autores neoclássicos são ecléticos, absorvendo o conteúdo de outras teorias administrativas mais recentes. Devido a esse ecletismo, a Teoria Neoclássica se afigura como uma Teoria Clássica atualizada e dentro do figurino eclético que define a formação do administrador na metade final do século XX.
Administração como técnica social
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Para os neoclássicos, a "Administração consiste em orientar, dirigir e controlar os esforços de um grupo de pessoas para um objetivo comum. O administrador é aquele que possibilita ao grupo alcançar seus objetivos com o mínimo dispêndio de recursos e de esforço e com menos atritos com outras atividades úteis". A Administração é uma atividade essencial a todo esforço humano coletivo, seja na empresa industrial ou de serviços, no exército, hospitais, na igreja etc. O ser humano necessita cooperar com outras pessoas para atingir seus objetivos. A Administração é basicamente uma técnica social de lidar com pessoas, influenciando-as para conquistar objetivos e resultados...
Aspectos administrativos comuns às organizações
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Todas as instituições são organizações e têm uma dimensão administrativa comum. Cada organização deve ser considerada sob o ponto de vista de eficácia e de eficiência, simultaneamente. Eficácia é a medida do alcance de resultados, enquanto eficiência é a medida da utilização dos recursos nesse processo. Em termos econômicos, a eficácia da empresa refere-se à sua capacidade de satisfazer uma necessidade da sociedade por meio do suprimento de produtos (bens ou serviços), enquanto a eficiência é uma relação técnica entre entradas e saídas. Assim, a eficiência é uma relação entre custos e benefícios, ou seja, uma relação entre os recursos aplicados e o produto final obtido: é a razão entre esforço e resultado, entre despesa e receita, entre custo e benefício resultante. Contudo, nem sempre a eficácia e a eficiência andam de mãos dadas. Uma empresa pode ser eficiente em suas operações e pode não ser eficaz, ou vice-versa. Pode ser ineficiente em suas operações e, apesar disso, ser eficaz, muito embora a eficácia fosse bem melhor quando acompanhada da eficiência. Pode também não ser eficiente nem eficaz. O ideal seria uma empresa igualmente eficiente e eficaz, ao qual se poderia dar o nome de excelência.
Princípios básicos da organização
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Os neoclássicos dão algumas pinceladas adicionais no conceito de organização formal. A organização consiste em um conjunto de posições funcionais hierárquicas orientado para o objetivo econômico de produzir bens ou serviços. Os princípios fundamentais da organização formal são:
* Divisão do trabalho.
* Especialização.
* Hierarquia.
* Amplitude administrativa.
Vejamos cada um desses princípios básicos.
Divisão do trabalho
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O objetivo imediato e fundamental de toda organização é a produção de serviços. Para ser eficiente, a produção deve basear-se na divisão do trabalho, que nada mais é do que a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma série de pequenas tarefas que o constituem. A divisão do trabalho começou a ser praticada a partir da Revolução Industrial, provocando uma mudança radical no conceito de produção pela fabricação maciça por meio da máquina em substituição ao artesanato e da aplicação da especialização do trabalhador na linha de montagem. O importante era que cada pessoa produzisse a maior quantidade possível de unidades dentro de um padrão de qualidade, objetivo que somente poderia ser atingido por uma relativa automatização na atividade humana baseada na repetição constante da mesma tarefa.
Especialização
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Como conseqüência do princípio da divisão do trabalho surge a especialização: cada órgão ou cargo passa a ter funções e tarefas específicas e especializadas.
Niveis hierárquicos
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Outra conseqüência do princípio da divisão do trabalho é a diversificação funcional dentro da organização. A pluralidade de funções imposta pela especialização exige o desdobramento da função de comando, cuja missão é dirigir todas as atividades para que elas cumpram harmoniosamente as respectivas missões. Isso significa que, além de uma estrutura de funções especializadas, a organização precisa também de uma estrutura hierárquica para dirigir as operações dos níveis que lhe estão subordinados. Daí o princípio da hierarquia: o princípio escalar. Em toda organização formal existe uma hierarquia que divide a organização em camadas ou níveis de autoridade. Na medida em que se sobe na escala hierárquica, aumenta o volume de autoridade do administrador. Ao mesmo tempo em que diminui a necessidade de conhecimento técnico-operacional.
Autoridade
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Para os clássicos, a autoridade é conceituada como um poder formal, ou seja, o direito de dar ordens, de comandar outros, para que executem ou deixem de executar algo, da maneira considerada, pelo possuidor dessa autoridade, como adequada para a realização dos objetivos da empresa ou do órgão. Fayol dizia que a "autoridade é o direito de dar ordens e o poder de exigir obediência", conceituando-a como poder formal e poder legitimado. Assim, como condição básica para a tarefa administrativa, a autoridade investe o administrador do direito reconhecido de dirigir subordinados para que desempenhem atividades voltadas ao alcance dos objetivos da empresa. A autoridade formal é um poder concedido pela organização ao indivíduo que nela ocupa uma determinada posição. Para os neoclássicos, autoridade é o direito formal e legítimo de tomar decisões, transmitir ordens e alocar recursos para alcançar os objetivos desejados da organização.
A autoridade se distingue por três características:
1. Autoridade é alocada em posições da organização e não em pessoas. Os administradores têm autoridade devido às posições que ocupam. Outros administradores nas mesmas posições têm a mesma autoridade.
2. Autoridade é aceita pelos subordinados. Os subordinados aceitam a autoridade dos superiores porque acreditam que eles têm o direito legítimo, transmitido pela organização, de dar ordens e esperar o seu cumprimento.
3. A autoridade flui para baixo através da hierarquia verticalizada. A autoridade flui do topo até a base da organização, e as posições do topo têm mais autoridade do que as posições da base.
Responsabilidade
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A responsabilidade é o outro lado da moeda. Significa o dever de desempenhar a tarefa ou atividade para a qual a pessoa foi designada. O grau de autoridade é proporcional ao grau de responsabilidade assumida pela pessoa. Para os autores neoclássicos, a responsabilidade provém da relação superior-subordinado e do fato de alguém ter autoridade para exigir determinadas tarefas de outras pessoas. É a relação contratual pela qual o subordinado concorda em executar serviços em troca de retribuições ou compensação monetária. A autoridade emana do superior para o subordinado, enquanto a responsabilidade é a obrigação exigida do subordinado para que este realize tais deveres. Como se diz, a responsabilidade é delegada a subordinados, embora o que se delega é a autoridade e não somente a responsabilidade. Sobre este assunto há muita discussão e controvérsia.
Delegação
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Delegação é o processo de transferir autoridade e responsabilidade para posições inferiores na hierarquia. Muitas organizações encorajam seus gerentes a delegar autoridade aos níveis mais baixos a fim de proporcionar o máximo de flexibilidade para satisfazer as necessidades do cliente e se adaptar ao ambiente. As técnicas de delegação de autoridade são as seguintes:
* Delegar a tarefa inteira, O gerente deve delegar uma tarefa inteira a uma pessoa, em vez de subdividi-la entre várias pessoas. Isso dá a cada indivíduo a responsabilidade completa e aumenta sua iniciativa, enquanto proporciona ao gerente melhor controle sobre os resultados.
* Delegar à pessoa certa. O administrador deve conciliar o talento da pessoa com a tarefa para que a delegação seja eficaz e avaliar os subordinados que são independentes nas decisões e que desejam assumir responsabilidades.
* Delegar responsabilidade e autoridade. Designar apenas as tarefas não constitui uma delegação completa. A pessoa deve ter responsabilidade para realizar a tarefa e autoridade para desempenhar a tarefa da maneira que julgar melhor.
* Proporcionar informação adequada. A delegação deve incluir informação sobre o quê, por que, quando, onde, quem e como. O subordinado deve compreender a tarefa e os resultados esperados.
* Manter retroação. Retroação significa linhas abertas de comunicação com o subordinado para responder questões e proporcionar orientação, mas sem exercer controle. A retroação dá ao subordinado a pista certa, e as linhas abertas de comunicação aumentam a autoconfiança.
* Avaliar e recompensar o desempenho. O administrador deve avaliar os resultados alcançados e não apenas os métodos. Quando os resultados não alcançam as expectativas, o gerente deve mostrar os erros e conseqüências. Quando alcançam ou ultrapassam as expectativas, o gerente deve recompensar o trabalho bem-feito com orgulho, recompensas financeiras e delegação de novas atividades.
Quanto maior a organização, maior o número de níveis hierárquicos de sua estrutura. A nivelação hierárquica representa a especialização da direção, ou seja, a distribuição da autoridade e responsabilidade nos níveis de organização. A estrutura formal é uma cadeia de níveis hierárquicos sobrepostos - a cadeia escalar descrita por Fayol - formando uma pirâmide, tendo a direção (nível institucional) no topo, os executores na base (nível operacional) e, no nível intermediário, as camadas do meio do campo. Atualmente, as organizações estão reduzindo seus níveis hierárquicos para enxugar a organização e aproximar a base do topo e fazê-la mais ágil em um mundo repleto de mudanças.
Amplitude administrativa
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Em decorrência do princípio da distribuição de autoridade e responsabilidade surge o conceito de amplitude administrativa (ou amplitude de comando ou amplitude de controle): significa o número de subordinados que o administrador pode dirigir. Quando o administrador tem muitos subordinados, sua amplitude de comando é grande e ampla. A amplitude média adotada pela organização determina a configuração geral de sua estrutura organizacional. Uma amplitude média estreita com um maior número de níveis hierárquicos produz uma estrutura alta e alongada. Ao contrário, uma amplitude média larga com poucos níveis hierárquicos produz uma estrutura organizacional achatada e dispersada horizontalmente.
Centralização e descentralização
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Enquanto a Teoria Clássica de Fayol defendia a organização linear caracterizada pela ênfase dada à centralização da autoridade, a Administração Científica de Taylor defendia a organização funcional caracterizada pela descentralização da autoridade. O problema da centralização versus descentralização é um assunto amplamente discutido pela Teoria Neoclássica. A centralização e a descentralização referem-se ao nível hierárquico no qual as decisões devem ser tomadas. Centralização significa que a autoridade para tomar decisões está centrada no topo da organização. Com a descentralização, a autoridade de tomar decisões é delegada aos níveis baixos da organização.
Centralização
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A centralização enfatiza as relações escalares, isto é, a cadeia de comando. A organização é desenhada dentro da premissa de que o indivíduo no topo possui a mais alta autoridade e que a autoridade dos demais indivíduos é escalada para baixo, de acordo com sua posição relativa no organograma. A cadeia escalar - ou cadeia de comando - está intimamente relacionada à unidade de comando.
Vantagens
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A centralização foi valorizada no passado devido às seguintes vantagens:
* As decisões são tomadas por pessoas que têm visão global da empresa.
* Os tomadores de decisão no topo são mais bem treinados e preparados do que os dos níveis mais baixos.
* As decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais globais.
* A centralização elimina esforços duplicados de vários tomadores de decisão e reduz custos operacionais.
* Funções - como compras e tesouraria - permitem maior especialização e vantagens com a centralização.
Desvantagens
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Todavia, a centralização tem suas desvantagens, como:
* As decisões tomadas na cúpula estão distanciadas dos fatos locais e das circunstâncias.
* Os tomadores de decisão no topo têm pouco contato com as pessoas e situações envolvidas.
* As linhas de comunicação ao longo da cadeia escalar provocam demoras e maior custo operacional.
* As decisões passam pela cadeia escalar através de pessoas intermediárias e possibilitam distorções no processo de comunicação das decisões.
Descentralização
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A descentralização faz com que as decisões sejam pulverizadas para os níveis mais baixos da organização. A tendência moderna é descentralizar para dar melhor utilização dos recursos humanos. O princípio que rege a descentralização é assim definido: a autoridade para tomar ou iniciar a ação deve ser delegada tão próximo da cena quanto possível. A descentralização é tanto maior quanto:
* As decisões importantes são tomadas nos níveis mais baixos da hierarquia.
* Menor a supervisão sobre as decisões tomadas. A descentralização significa relativa autonomia e independência para tomar decisões. Ocorre quando não há nenhum controle direto sobre a tomada de decisão.
A descentralização em si não é boa nem má. Ela depende das circunstâncias. Há quatro elementos que concorrem para aumentar a descentralização:
1. Complexidade dos problemas organizacionais. O avanço tecnológico, as inovações, a intensificação das comunicações, a diversificação das linhas de produtos e mercados em desenvolvimento requerem versatilidade, rapidez e precisão nas decisões, o que é impossível quando a autoridade é concentrada em um só executivo no topo da organização. Aí, um só pensa, enquanto a totalidade das pessoas trabalha dependendo de suas decisões. A descentralização utiliza todos os cérebros e músculos da organização.
2. Delegação de autoridade. A organização, como um organismo vivo, deve estar apta ajustar-se e expandir-se continuamente para sobreviver e crescer. O crescimento é um sinal de vitalidade e garantia de sobrevivência. Para não atrofiar essa vitalidade com sobrecarga de trabalho, a delegação de autoridade a resposta correta para aumentar o esforço da organização.
3. Mudança e incerteza. Quanto maior a necessidade de mudança e de inovação, tanto maior será a necessidade de descentralização.
4. Em tempos de estabilidade. A descentralização é preferível em épocas de certeza e previsibilidade. Em situações de risco, crise ou dificuldade, a autoridade é centralizada no topo, enquanto durar a emergência, e a descentralização somente voltará quando o perigo for ultrapassado. Essa visão é criticada. A descentralização é hoje enfatizada em tempos de mudança e de emergências.
Vantagens
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A descentralização permite que as decisões sejam tomadas pelas unidades situadas nos níveis mais baixos da organização, proporcionando um considerável aumento de eficiência.
As vantagens que a descentralização pode proporcionar são:
* Os gerentes ficam próximos do ponto no qual devem tomar as decisões. A descentralização corta os atrasos nas decisões causadas pelas consultas à matriz ou a supervisores distantes. As pessoas que vivem os problemas são as indicadas para resolvê-los no local, economizando tempo e dinheiro.
* Aumenta a eficiência e a motivação, aproveita melhor o tempo e a aptidão dos funcionários, evitando que fujam à responsabilidade.
* Melhora a qualidade das decisões à medida que seu volume e sua complexidade se reduzem, aliviando os chefes do trabalho decisório. Os altos funcionários concentram-se nas decisões importantes.
* Reduz a quantidade de papelório e os gastos respectivos. Ganha-se tempo: toma-se na hora uma decisão que levaria vários dias para ser comunicada.
* Os gastos de coordenação são reduzidos em face da autonomia para tomar decisões. Isso requer uma estrutura organizacional definida, com políticas que definam até onde as unidades podem tomar suas decisões.
* Permite a formação de executivos locais ou regionais motivados e mais conscientes dos seus resultados operacionais. A estrutura descentralizada produz gerentes gerais em vez de simples especialistas.
Desvantagens
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A descentralização tem suas limitações e traz certas desvantagens, a saber:
* Falta de uniformidade nas decisões. A padronização e a uniformidade reduzem custos operacionais. A descentralização provoca perda de uniformidade nas decisões. As reuniões de coordenação entre o pessoal central e o regional podem reduzir esse problema.
* Insuficiente aproveitamento dos especialistas. Os especialistas de staff se concentram na matriz e são mais utilizados, desde que a direção defina as relações entre a matriz e o campo de atividades para assegurar o equilíbrio.
* Falta de equipe apropriada no campo de atividades. A descentralização requer treinamento e designação paulatina de funções.
Processo Administrativo
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As funções do administrador correspondem aos elementos da Administração que Fayol definira no seu tempo (prever, organizar, comandar, coordenar e controlar), mas com uma roupagem atualizada. Dentro da linha proposta por Fayol, os autores neo-clássicos adotam o processo administrativo como núcleo de sua teoria eclética e utilitarista. Cada autor, todavia, desvia-se dos demais por adotar funções administrativas ligeiramente diferentes. Quando consideradas em um todo integrado, as funções administrativas formam o processo administrativo. De um modo geral, aceita-se hoje o planejamento, a organização, a direção e o controle como as funções básicas do administrador. Essas quatro funções básicas - planejar, organizar, dirigir e controlar - constituem o chamado processo administrativo. As funções do administrador que formam o processo administrativo são mais do que uma seqüência cíclica, pois elas estão intimamente relacionadas em uma interação dinâmica. O processo administrativo é cíclico, dinâmico e interativo. Toda a literatura neoclássica se assenta no processo administrativo para explicar como as várias funções administrativas são desenvolvidas nas organizações. Na seqüência abordaremos cada uma das quatro funções administrativas.
Planejamento
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As organizações não trabalham na base da improvisação. Tudo nelas é planejado antecipadamente. O planejamento é a primeira função administrativa, por servir de base para as demais funções. O planejamento é a função administrativa que define quais os objetivos a atingir e como se deve fazer para alcançá-los. Trata-se de um modelo teórico para a ação futura. Começa com a definição dos objetivos e detalha os planos para atingi-los da melhor maneira possível. Planejar é definir os objetivos e escolher o melhor curso de ação para alcançá-los. O planejamento define onde se quer chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que seqüência.
Estabelecimento de objetivos
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O planejamento é um processo que começa com os objetivos e define os planos para alcançá-los. O estabelecimento dos objetivos a serem alcançados é o ponto de partida do planejamento. A fixação dos objetivos é a primeira coisa a ser feita: saber onde se pretende chegar para se saber exatamente como chegar até lá. Objetivos são resultados futuros que se pretende atingir. São alvos escolhidos que se pretende alcançar em um certo espaço de tempo, aplicando-se determinados recursos disponíveis ou possíveis. Assim, os objetivos são pretensões futuras que, uma vez alcançadas, deixam de ser objetivos para se tornarem realidade.
Abrangência do planejamento
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Além da hierarquia de objetivos, existe também uma hierarquia do planejamento. Nesse sentido, existem três níveis distintos de planejamento: o planejamento estratégico, o tático e o operacional.
1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO. É o planejamento mais amplo e abrange toda a organização. Suas características são:
* É projetado no longo prazo e seus efeitos e conseqüências são estendidos para vários anos (em geral, cinco) pela frente.
* Envolve a empresa como uma totalidade, abrange todos os recursos e áreas de atividade, e preocupa-se em atingir os objetivos em nível organizacional.
* É definido pela cúpula da organização (no nível institucional) e corresponde ao plano maior ao qual todos os demais estão subordinados.
2. PLANEJAMENTO TÁTICO. É o planejamento que abrange cada departamento ou unidade da organização. Suas características são:
* É projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual.
* Envolve cada departamento, abrange seus recursos específicos e preocupa-se em atingir os objetivos departamentais.
* É definido no nível intermediário, em cada departamento da empresa.
3. PLANEJAMENTO OPERACIONAL. É o planejamento que abrange cada tarefa ou atividade específica. Suas características são:
* É projetado para o curto prazo, para o imediato.
* Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas específicas.
* É definido no nível operacional, para cada tarefa ou atividade.
Tipos de planos
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O planejamento produz um resultado imediato: o plano. O plano é o produto do planejamento e constitui o evento intermediário entre os processos de elaboração e de implementação do planejamento. Todos os planos têm um propósito comum: a previsão, a programação e a coordenação de uma seqüência lógica de eventos, os quais deverão conduzir ao alcance dos objetivos que os comandam. O plano é um curso predeterminado de ação sobre um período específico que representa uma resposta a uma antecipação ao tempo no sentido de alcançar um objetivo formulado, O plano descreve um curso de ação para alcançar um objetivo e proporciona respostas às questões: o quê, quando, como, onde e por quem. Existem quatro tipos distintos de planos, que podem ser estratégicos, táticos ou operacionais, conforme seu nível de abrangência:
1. Procedimentos. São planos relacionados a métodos de trabalho ou de execução. Quase sempre, os procedimentos são planos operacionais. São representados por gráficos denominados fluxogramas.
2. Orçamentos. São planos relacionados a dinheiro, receita ou despesa, dentro de um determinado espaço de tempo. Os orçamentos são planos estratégicos quando envolvem a empresa como uma totalidade e abrangem um período longo, como é o caso do planejamento financeiro estratégico. São planos táticos quando cobrem determinada unidade ou departamento da empresa por médio prazo, como são os orçamentos departamentais de despesas e que envolvem o exercício anual, ou os orçamentos anuais de despesas de propaganda etc. São planos operacionais quando a dimensão é local e sua temporalidade é de curto prazo, como é o caso do fluxo de caixa (cash flow), dos orçamentos de reparos ou de manutenção etc.
3. Programas ou programações. São os planos relacionados a tempo. Os programas se baseiam na correlação entre duas variáveis: tempo e atividades a serem executadas. Os métodos de programação variam, indo desde programas simples (nos quais se utiliza um simples calendário para programar atividades, como uma agenda) até programas complexos (que exigem técnicas matemáticas avançadas ou processamento de dados por computador para correlacionar interdependências entre variáveis). A programação - seja simples ou complexa - constitui uma ferramenta básica no planejamento. O programa mais simples é o cronograma: um gráfico de dupla entrada no qual as linhas representam as tarefas ou atividades e as colunas definem espaços de tempo (horas, dias ou meses). Os programas complexos utilizam técnicas complicadas, como PERT (Program Evaluation Review Technique) - técnica de avaliação e revisão de programas.
4. Regras ou regulamentos. São planos operacionais relacionados a comportamentos solicitados às pessoas. Especificam como as pessoas devem se comportar em determinadas situações. Visam substituir o processo decisório individual, restringindo o grau de liberdade das pessoas em determinadas situações previstas de antemão.
Organização
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A palavra organização pode assumir vários significados:
1. Organização como uma entidade social. É a organização social dirigida para objetivos específicos e deliberadamente estruturada. A organização é uma entidade social porque é constituída por pessoas. É dirigida para objetivos porque é desenhada para alcançar resultados - como gerar lucros (empresas em geral) ou proporcionar satisfação social (clubes) etc. É deliberadamente estruturada pelo fato de que o trabalho é dividido e seu desempenho é atribuído aos membros da organização. Nesse sentido, a palavra organização significa um empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos. Essa definição se aplica a todos os tipos de organizações, sejam elas lucrativas ou não, como empresas, bancos, financeiras, hospitais, clubes, igrejas etc. Dentro desse ponto de vista, a organização pode ser visualizada sob dois aspectos:
* Organização formal. É a organização baseada em uma divisão de trabalho racional que especializa órgãos e pessoas em determinadas atividades. É a organização planejada definida no organograma, sacramentada pela direção e comunicada a todos por meio dos manuais de organização. É a organização formalizada oficialmente.
* Organização informal. É a organização que emerge espontânea e naturalmente entre os ocupantes de posições na organização formal e a partir dos relacionamentos humanos como ocupantes de cargos. Forma-se a partir das relações de amizade (ou de antagonismos) e do surgimento de grupos informais que não aparecem no organograma ou em qualquer outro documento formal.
2. Organização como função administrativa e parte integrante do processo administrativo. Nesse sentido, organização significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer suas atribuições e as relações entre eles.
Trataremos aqui da organização sob o segundo ponto de vista, ou seja, a organização como a segunda função administrativa e que depende do planejamento, da direção e do controle para formar o processo administrativo.
Assim, organizar consiste em:
* Determinar as atividades necessárias ao alcance dos objetivos planejados (especialização);
* Agrupar as atividades em uma estrutura lógica (departamentalização);
* Designar as atividades às pessoas específicas (cargos e tarefas).
Abrangência da organização
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A organização pode ser estruturada em três níveis diferentes:
1. Organização em nível global. É a organização que abrange a empresa como uma totalidade. É o desenho organizacional que pode assumir três tipos: a organização linear, a organização funcional e a organização do tipo linha/staff. Os três tipos de organização serão estudados no próximo capítulo.
2. Organização em nível departamental. É a organização que abrange cada departamento da empresa. É o chamado desenho departamental ou departamentalização. Os tipos de departamentalização serão vistos no capítulo subseqüente.
3. Organização em nível das operações. É a organização que focaliza cada tarefa, atividade ou operação. É o chamado desenho dos cargos ou tarefas. É feito por meio da descrição e análise dos cargos.
Para saber mais sobre a teoria de fayol, consultar os livro da teoria da adminstração.
Direção
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A direção constitui a terceira função administrativa e vem depois do planejamento e da organização. Definido o planejamento e estabelecida a organização, resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Este é o papel da direção: acionar e dinamizar a empresa. A direção está relacionada à ação e tem a ver com as pessoas. Ela está diretamente relacionada à atuação sobre as pessoas. As pessoas precisam ser dinamizadas em seus cargos e funções, treinadas, guiadas e motivadas para alcançarem os resultados que delas se esperam. A função de direção se relaciona à maneira pela qual os objetivos devem ser alcançados por meio da atividade das pessoas que compõem a organização. A direção é a função administrativa que se refere às relações interpessoais dos administradores e seus subordinados. Para que o planejamento e a organização sejam eficazes, eles precisam ser dinamizados pela orientação a ser dada às pessoas por meio de uma adequada comunicação e habilidade de liderança e de motivação.
Abrangência da direção
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Dirigir significa interpretar os planos para os outros e dar as instruções sobre como executá-los em direção aos objetivos a atingir. Os diretores dirigem os gerentes, os gerentes dirigem os supervisores, e os supervisores dirigem os funcionários ou operários. A direção pode se dar em três níveis distintos:
1. Direção em nível global. Abrange a organização como uma totalidade. É a direção propriamente dita. Cabe ao presidente da empresa e a cada diretor em sua respectiva área. Corresponde ao nível estratégico da organização.
2. Direção em nível departamental. Abrange cada departamento ou unidade da organização. É a chamada gerência. Envolve o pessoal do meio do campo, isto é, do meio do organograma. Corresponde ao nível tático.
3. Direção em nível operacional. Abrange cada grupo de pessoas ou de tarefas. É a chamada supervisão. Envolve o pessoal da base do organograma. Corresponde ao nível operacional da organização.
Controle
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A palavra controle pode assumir vários significados em Administração, a saber:
* Controle como função restritiva e coercitiva. Utilizado no sentido de coibir ou limitar certos tipos de desvios indesejáveis ou de comportamentos não-aceitos. Neste sentido, o controle apresenta um caráter negativo e limitativo, sendo muitas vezes interpretado como coerção, delimitação, inibição e manipulação. Éo chamado controle social aplicado nas organizações e na sociedade para inibir o individualismo e a liberdade das pessoas.
* Controle como um sistema automático de regulação. Utilizado no sentido de manter automaticamente um grau constante de fluxo ou funcionamento de um sistema, como o controle automático de refinarias de petróleo, indústrias químicas de processamento contínuo e automático. O controle detecta desvios e proporciona automaticamente ação corretiva para voltar à normalidade. Quando algo está sob controle significa que está dentro do normal.
* Controle como função administrativa. É o controle como parte do processo administrativo, como o planejamento, a organização e a direção.
Tratar-se-á, aqui, do controle sob o terceiro ponto de vista, ou seja, o controle como a quarta função administrativa do processo administrativo. A finalidade do controle é assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente definidos. A essência do controle reside em verificar se a atividade controlada está ou não alcançando os objetivos ou resultados desejados. O controle consiste fundamentalmente em um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado. Como processo, o controle apresenta quatro fases.
Fases do controle
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O controle é um processo cíclico composto por quatro fases, a saber:
1. Estabelecimento de padrões ou critérios. Os padrões representam o desempenho desejado. Os critérios representam normas que guiam as decisões. São balizamentos que proporcionam meios para se definir o que se deverá fazer e qual o desempenho ou resultado a ser aceito como normal ou desejável. São os objetivos que o controle deverá assegurar. Os padrões são expressos em tempo, dinheiro, qualidade, unidades físicas, custos ou de índices. A Administração Científica preocupou-se em desenvolver padrões, como o tempo padrão no estudo dos tempos e movimentos. Custo padrão, padrões de qualidade, padrões de volume de produção são exemplos de padrões ou critérios.
2. Observação do desempenho. Para se controlar um desempenho deve-se pelo menos conhecer algo a respeito dele, O processo de controle atua no sentido de ajustar as operações a determinados padrões previamente estabelecidos e funciona de acordo com a informação que recebe. A observação ou verificação do desempenho ou do resultado busca obter informação precisa a respeito daquilo que está sendo controlado.
3. Comparação do desempenho com o padrão estabelecido. Toda atividade proporciona algum tipo de variação, erro ou desvio. Deve-se determinar os limites dentro dos quais essa variação será aceita como normal. Nem toda variação exige correções, mas apenas as que ultrapassam os limites da normalidade. O controle separa o que é excepcional para que a correção se concentre unicamente nas exceções ou nos desvios. Para tanto, o desempenho deve ser comparado ao padrão para verificar eventuais desvios. A comparação do desempenho com o padrão estabelecido é feita por meio de gráficos, relatórios, índices, porcentagens, medidas estatísticas etc. Esses meios de apresentação supõem técnicas à disposição do controle para que este tenha maior informação sobre aquilo a ser controlado.
4. Ação corretiva. O objetivo do controle é manter as operações dentro dos padrões definidos para que os objetivos sejam alcançados da melhor maneira. Variações, erros ou desvios devem ser corrigidos para que as operações sejam normalizadas. A ação corretiva visa fazer com que aquilo que é feito seja feito exatamente de acordo com o que se pretendia fazer.
Abrangência do controle
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Enquanto o planejamento abre o processo administrativo, o controle serve de fechamento. A abrangência do controle pode ser em nível global, departamental ou operacional, respectivamente, dentro dos planos estratégico, tático e operacional .
Apreciação crítica da teoria Neoclássica
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A literatura neoclássica se assenta no processo administrativo para explicar como as funções administrativas devem ser desenvolvidas nas organizações. A velha concepção de Fayol - administrar é prever, organizar, comandar, coordenar e controlar passou incólume por décadas e continua firme, apesar das mudanças de conteúdo e de significado. Hoje se fala em processo administrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar. As funções administrativas - como planejamento, organização, direção e controle - são universalmente aceitas, porém sem tantos princípios prescritivos e normativos que as tornam rígidas e invariáveis. Em um mundo em constante mudança e transformação, o processo administrativo se mostra flexível, maleável e adaptável às situações variadas e circunstâncias diferentes. Conclui-se que o processo administrativo não é somente o núcleo da Teoria Neoclássica, mas o fundamento da moderna Administração. Nenhuma concepção mais avançada conseguiu ainda deslocá-lo dessa posição privilegiada. Além disso, quando sofrem mudanças.
Resumo
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1. A Teoria Neoclássica (Escola Operacional ou do Processo Administrativo) surgiu da necessidade de utilizar os conceitos válidos e relevantes da Teoria Clássica, expurgando-os dos exageros e distorções típicos do pioneirismo e condensando-os com outros conceitos válidos e relevantes oferecidos por outras teorias administrativas mais recentes.
2. A Teoria Neoclássica é identificada por algumas características marcantes: ênfase na prática da Administração, reafirmação relativa (e não absoluta) dos postulados clássicos, ênfase nos princípios clássicos de administração, ênfase nos resultados e objetivos e, sobretudo, o ecletismo aberto e receptivo.......
3. A Teoria Neoclássica considera a Administração uma técnica social básica. Isso leva à necessidade de que o administrador conheça, além dos aspectos técnicos e específicos de seu trabalho, aspectos relacionados à direção de pessoas dentro das organizações.
4. A Teoria Neoclássica surgiu com o crescimento exagerado das organizações. Uma das questões foi o dilema sobre centralização versus descentralização. Os neoclássicos focalizam os fatores de descentralização e as vantagens e desvantagens da centralização.
5. A Teoria Neoclássica enfatiza as funções do administrador: planejamento, organização, direção e controle. No conjunto, elas formam o processo administrativo.
6. O planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente os objetivos e como alcançá-los. O estabelecimento dos objetivos é o primeiro passo do planejamento. Há uma hierarquia de objetivos para conciliar os objetivos simultâneos em uma organização, cobrindo objetivos organizacionais, políticas, diretrizes, metas, programas, procedimentos, métodos e normas. Em sua abrangência, o planejamento ocorre em três níveis: estratégico, tático e operacional. Existem quatro tipos de planos: procedimentos, orçamentos, programas ou programações e normas ou regulamentos.
7. A organização é a função administrativa que consiste no agrupamento das atividades necessárias para realizar o planejado. Quanto à sua abrangência, a organização pode ocorrer em três níveis: nível global (desenho organizacional), nível departamental (desenho departamental) e nível das tarefas e operações (desenho de cargos e tarefas).
8. A direção é a função administrativa que orienta e guia o comportamento das pessoas na direção dos objetivos a serem alcançados. É uma atividade de comunicação, motivação e liderança e refere-se a pessoas. Em sua abrangência, a direção ocorre em três níveis: nível global (direção), nível departamental (gerência) e nível operacional (supervisão).
9. O controle é a função administrativa que busca assegurar se o planejado, organizado e dirigido cumpriu os objetivos pretendidos. O controle é constituído por quatro fases: estabelecimento de padrões, observação do desempenho, comparação do desempenho com o padrão estabelecido e ação corretiva para eliminar os desvios. Em sua abrangência, o controle pode ocorrer em três níveis: estratégico, tático e operacional. E muitas coisas mais
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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* Harold Koontz e Cyril O'Donnell, Princípios de Administração - Uma Análise das Funções Administrativas. São Paulo: Editora Pioneira, 1976.
* Theo Haiman, Dirección y Gerencia. Barcelona: Ed. Hispano Europea, 1965.
* V. Também: William H. Newman, Ação Administrativa. As Técnicas de Organização e Gerência. São Paulo: Ed. Atlas, 1972; MichaelJ. Jucius e William F. Schlender, Introdução à Administração - Elementos de Ação Administrativa. São Paulo: Ed. Atlas, 1972; Ernest Dale e L. C. Michelon, Gerência Empresarial - Métodos Modernos. Rio de Janeiro: Edições Bloch, 1969.
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Planejamento Estratégico, Descentralização, Responsabilidade, Hierarquia, Divisão do Trabalho, Teoria Geral, Delegação, Peter F. Drucker, Teoria Neoclássica, Especialização, Centralização,
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