Sérgio Dal Sasso
Sexta, 24 de Outubro de 2008
A lei da atração é fruto da relação entre a certeza do acreditar nos valores que
estamos ofertando junto com a expectativa planejada para geração de demandas, em
equivalência aos resultados que projetamos para justificar nossos esforços.
É dessa forma que devemos pensar quando de fato entendemos sobre a complexidade
do que representam as mudanças a serem incrementadas quando dos momentos de
rupturas que podem afetar o que tínhamos, põem em risco o que temos e que
necessariamente pedem por velocidade de redefinições estratégicas, para que
ações possam reforçar nossas garantias de sobrevivência.
Nos momentos de crescimento, muito do que somos pode ser mantido, pois mesmo
quando não se é tudo o que se podia, somos incluídos ao próprio ambiente
favorável e vegetativo da procura. Nesse caso as compras podem ocorrer sem os
domínios dos detalhes que as envolvem. Na pratica sem o devido analisar por
completo as garantias, os contratos e tradições estatísticas, que asseguram a
total tranqüilidade de preservação dos sonos por parte do consumidor.
A escala e ampliação de todos os serviços agregados para a conquista de
negócios, num mundo cheio de novas alternativas, fez com que a priorização pela
novidade, fosse mais importante do que a proporcionalidade de soluções objetivas
quanto às questões das reclamações. Isso tudo sem contar que a situação
econômica favorável, por ambas as partes (fornecedora e consumidora) mantinham
uma visão tipo “memória curta” quando da não solução total das insatisfações dos
questionadores.
O que se atenta nesse momento de mudanças do cenário econômico, sem querer falar
em chutes de redução das taxas de crescimento, é que mais do que nunca o fator
retenção do que se tem como base, passa a ser ditatorial para a sobrevivência,
já que tudo e todos os detalhes nesse momento afetam mais do que o gosto natural
que impulsiona o comprar, pois alteram e muito, as redefinições dos orçamentos
dos que consomem, incluindo ai os avanços provindos dos seus direitos com a
realidade dos custos benefícios de cada item ofertado pelos que servem ou
produzem algo.
Vale nesse momento recapitular alguns valores históricos para que possamos
dar suporte e integrar nossas inteligências de forma real e compatível, tanto
pela direção das conquistas dos volumes, como na qualidade prestada para a sua
preservação.
Ainda hoje abandonamos nossos fornecedores, na média de:
- 20% por mudança dos seus endereços, canais de vendas e aumento de preços.
- 10% por não gostar do produto ou serviço (independente de apresentar algum
problema).
- 70% por questões de atendimento inadequado quando da insatisfação pelos
processos de respostas as nossas soluções.
Nesse momento onde a globalização passa ser questionada pelo protecionismo
natural das partes (NAÇÕES E EMPRESAS) em proteger seus mercados cativos, de
regulamentação dos "call centers" (grandes volumes) e da necessidade situacional
de priorizarmos o que já conquistamos. Devemos centrar as atenções no eixo que
define um cliente, atuando consultivamente em cada fase de relevância a sua
permanência, para possamos deter o poder de continuar envolvendo-os.
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Paulo Vieira de Castro
Quinta, 31 de Julho de 2008
Além da responsabilidade social (que inclui a responsabilidade ambiental), em breve as empresas começarão a se preocupar com sua responsabilidade espiritual no mundo -que nada tem a ver com religião-, incorporando em seu dia-a-dia o conceito de interdependência, presente na natureza, e a ferramenta da doação.
Prospectando uma nova e solidária economia mundial, o ex-presidente dos Estados Unidos Bill Clinton lançou recentemente o livro intitulado Dar [Giving no original, já traduzido em Portugal como Dar, mas ainda não publicado no Brasil], em que reformula o sentido do ato de "dar" como algo que embute uma relação custo-benefício positiva para todos e, assim, oferece um olhar inspirador sobre como cada um de nós pode mudar o mundo. Antes disso, o escritor argentino Jorge Luis Borges também havia mostrado que "dar" é o que importa, ao pedir que se lançassem pérolas aos porcos. No meio empresarial, será que não lidaremos com a mesma lógica neste novo milênio? Não será o ato de dar que nos fará crescer e lucrar mais, como empresas e como humanidade?
Diante disso, e longe de qualquer juízo de grandeza moral, coloquei a mim uma questão que pode parecer extravagante para muitos: o que os marketeers podem aprender com os doadores em geral, e particularmente com aqueles que ajudam os que vivem nas ruas [os sem-teto]? Por exemplo, qual sua motivação para dar? Qual seu retorno? Será que isso poderá inspirar os marketeers? Haverá de inspirar as lideranças das organizações de negócios?
Minha grande descoberta foi a de que, nas ruas, a economia depende principalmente do conceito de interdependência. Essa idéia implica que todos são, ao mesmo momento, provedores e tomadores, clientes e fornecedores. Apenas são outros os valores agregados: o afeto inclusivo, a proximidade real, a confiança mútua, a segurança capaz de granjear a paz interior. Assim, logo percebi que receber tais benefícios também são a motivação e a recompensa de quem os dá.
Como esse conceito se transportaria para o ambiente empresarial? Creio que no surgimento de um novo conceito de marketing relacional: o marketing interdependente. Ele se baseia num aspecto verdadeiramente inovador -o fato de que todos devem ganhar numa relação, e não apenas os diretamente envolvidos. A matemática, a química e a física há muitas décadas conseguiram provar que na natureza tudo está interligado e é interdependente. Como poderiam as empresas e o marketing escapar dessa realidade? Acredito que o marketing terá cada vez mais a aprender com a natureza, ela própria interdependente, e menos com a civilização.
Para a gestão de marketing na prática, isso significará a passagem de um marketing relacional com enfoque em parcerias estratégicas para a fundação de um marketing de comunidades, em que cada um contribui individualmente, não competindo nem cooperando, mas interdependendo.
As empresas deixarão de se ocupar em produzir e comercializar bens e serviços? Não. Mas permearão essa prática com outras baseadas na interdependência. Eis algumas projeções do que pode vir a ocorrer no ambiente corporativo transformado pela interdependência:
- Em todas as etapas de produção, desde a aquisição de matérias-primas, gestores e funcionários serão orientados a desenvolver e priorizar as "ferramentas" do afeto inclusivo, da confiança mútua, da segurança capaz de granjear a paz interior. Os elos da cadeia de fornecimento se transformarão em comunidades interdependentes.
- O mesmo acontecerá em todas as etapas de comercialização e chegada ao mercado: canais de vendas e consumidores finais se converterão em comunidades.
- As empresas até poderão doar um número de horas remuneradas a seus funcionários para que cultivem o relacionamento com essas novas comunidades.
- O lucro continuará a existir, é claro, mas também será utilizado para recompensar o comportamento interdependente e para cuidar das comunidades.
Se um gestor quiser entender de forma completa a idéia da interdependência nos negócios, terá de voltar à necessidade primária do ser humano: a auto-realização. Diferentemente da idéia propagada pela sociedade do conhecimento, em que se mostra fundamental "conhecer", a proposta central passará a ser "auto-realizar-se". Admito que não é fácil mudar a lógica, sobretudo nas sociedades ocidentais. É preciso desapegar-se um pouco de nossa sociedade atual para compreender esta frase: "Tudo que dei é meu, continua comigo. Tudo que restará no final será o que compartilhei". Será possível ter esse sentimento em relação ao que simplesmente compramos ou vendemos?
Madre Teresa de Calcutá afirmava que, "quanto menos temos, mais temos para dar", e na rua vemos isso claramente. Basta comparar o impacto que tem sobre nós um sorriso ou um abraço sincero com o impacto do consumo,que gera satisfação fugaz e temporária.
Para que isso aconteça no meio corporativo, contudo, talvez sejam necessários às empresas uma nova transparência de propósitos, novos valores e um novo enfoque relacional, traduzidos na criação de comunidades de proximidade real. Uma nova consciência para o mundo dos negócios terá, necessariamente, de passar pela responsabilidade de, como diria Mahatma Gandhi, sermos o exemplo que queremos ver nos outros. Mais uma vez usamos o verbo "dar" -nesse caso, dar o exemplo.
Por onde começar tamanha transformação nas empresas?, perguntará o leitor. Acreditar ser possível é o primeiro passo. Acreditar que você é parte da solução, o segundo. Entender que você é também parte do problema, o terceiro. O resto você já sabe. A esse respeito, Max Planck, um dos "pais" da física quântica, afirmou que à entrada dos portões do templo da ciência estão escritas as palavras: "Deves ter fé". Ter fé talvez não seja crer no que não vemos, mas criar o que não vemos.
A realidade que se vive nas ruas fez-me antecipar, ainda, o próximo passo, uma nova doutrina econômica aparentada a um capitalismo empreendedor elevado a seu expoente máximo de responsabilidade inclusiva. Nele, assim como na natureza, assistiremos ao retorno à natural evolução criativa, em que nos descobriremos todos maiores que a soma das partes. Além de jogarmos com a idéia de interdependência, passaremos a reconhecer no fator "impermanência" uma variável estratégica de oportunidade, cabendo à alta gestão potencializá-la, em vez de isolá-la como a uma bactéria nociva.
Perante uma humanidade que se debate entre os anseios de uma nova consciência nos negócios e buscas individuais de um sentido mais amplo para a existência, confrontamo-nos com novos ideais de espiritualidade. Só esta parece ser capaz de despertar o princípio organizador, totalizador, integrador de todas as potencialidades humanas. Como poderia ser diferente nas relações de consumo? Tudo na vida é uma doce responsabilidade, não mero jogo de sorte ou azar. Esse é um entendimento que, desde meados dos anos 80, vem dando origem à figura do gestor servidor.
Aristóteles, que nunca leu um livro de administração de empresas em sua vida, já sabia que somos aquilo que fazemos repetidamente. A excelência não é um ato, mas um hábito. O que falta então para romper com algumas de nossas rotinas? Acreditar que, além de desejável, é possível. Seguindo a máxima de São Francisco de Assis, deveremos começar por fazer o que é necessário, depois fazer o possível, e logo estaremos fazendo o impossível.
Entre aqueles que cuidam de quem vive na rua, muitos já perceberam que obedecem, agora, a novos paradigmas: o da interdependência e o do dar. A onda criada [na Europa e nos EUA] com movimentos como o Free Hugs (o nome, abraços grátis, é auto-explicativo) ou o Banco de Tempo (que prega a simples troca de tempo por tempo) veio a provar exatamente isso. Está, pois, lançado o mais nobre desafio aos marketeers: a gratuidade -ou, como dizemos cá em Portugal, a gratuitidade.
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Jerônimo Mendes
Segunda, 23 de Junho de 2008
O mito da empresa familiar foi construído ao longo da história sobre uma
infinidade de sucessos e fracassos de milhares de empresas em todos os países do
mundo. Uma casta de empreendedores e, respectivamente, seus sucessores, foi
capaz de perpetuar os negócios por várias gerações pelo fato de ter atribuído ao
negócio um sentido mais amplo do que as emoções afloradas no seio da família e
da empresa familiar. Eles acreditaram fortemente em sua missão de vida e em sua
própria capacidade de realização. Isso foi além dos fortes laços pessoais com a
organização inicialmente concebida por eles.
Durante muito tempo, o fundador foi associado ao patriarca enérgico, de pulso
firme, centralizador, dono da razão e ao mesmo tempo o "paizão" que tinha a
palavra final, cujo papel era determinante nas decisões e no rumo que a
empresa deveria tomar em situações adversas. Embora a característica seja
latente nas empresas familiares, a administração moderna tem feito esforços para
reduzir as estatísticas das empresas onde o fundador ainda vive o papel do "todo
poderoso" na empresa.
De acordo com John Davis, professor de Harvard, os líderes das empresas
familiares "são todos superprotetores em relação ao patrimônio construído e
críticos quanto às habilidades e à lealdade alheias. Tendem a enfatizar a
lealdade em seus relacionamentos e a controlar os outros em excesso".
Entretanto, nunca admitem esse fato e se julgam acima de tudo isso.
O mito é tão antigo quanto a própria família e sua importância é a mesma desde o
princípio da humanidade, pois nada existe de mais primário do que a confluência
entre família e trabalho. As primeiras empresas eram familiares e nasceram da
necessidade de fixação na terra e sobrevivência, da organização das sociedades
primitivas, da característica nômade dos homens e mulheres que buscavam em cada
pedaço chão constituir família e trabalho para a subsistência, da permuta do
excedente da produção dos senhores feudais e dos atravessadores que viam no
excedente da produção uma possibilidade de ganho.
Empresas familiares estão sempre envolvidas em questões emocionais e afetivas e
os membros geralmente não têm interesse, vocação ou ainda formação necessária
para administrar o empreendimento, porém é a família que detém a propriedade do
capital, o que a torna responsável pelas decisões que envolvem o comando dos
negócios de forma direta ou de forma delegada a outros membros de sua inteira
confiança, quase sempre parentes ou amigos mais próximos.
Em pleno Século 21, a maioria dos fundadores não sabe como preparar os filhos
para a sucessão. Esquecem o fato de que a herança deixada para eles será uma
sociedade familiar, composta por irmãos, primos, genros, noras e outros parentes
indiretos, os quais, inconscientemente, são agregados ao negócio na medida em
que empresa cresce, com um cargo figurativo, bem remunerado, quase vitalício já
que na empresa familiar é mais difícil demitir filhos e parentes.
Apesar de óbvio, empresa familiar não é família. Poucos herdeiros e sucessores
têm consciência disso. Diversas empresas familiares com as quais tive a
oportunidade de conviver durante a minha experiência como consultor esforça-se
para ser diferente perante o público, porém esbarra naquilo que John P.
Kotter denomina de "As Fontes de Complacência", onde nem tudo é
permitido, mas acaba tolerado e encobre níveis altíssimos de incompetência e
desmandos de qualquer natureza. De fato, quando acordam para a realidade da
empresa, a recuperação é praticamente impossível.
O fato de o fundador ter estimulado os filhos a acompanharem os negócios desde a
infância não os transforma em potenciais empreendedores nem administradores.
Naturalmente, os filhos têm habilidades que podem ser herdadas, mas são pessoas
diferentes, com objetivos, desejos, aptidões e, em muitos casos, universos
completamente diferentes. Dessa forma, os conflitos são inevitáveis e quando
estes afloram na organização, instala-se um processo destrutivo irreversível que
tende a dilapidar o patrimônio de todos e a provocar feridas que não se curam
durante uma vida inteira, sem contar ainda o desestímulo aos profissionais que
não são da família e, apesar da dedicação, acabam frustrados por não poder
competir com membros do clã e ocupar cargos de maior importância.
A partir da entrada do conflito no cenário organizacional, o bom-senso é
atropelado pelo jogo de poder e interesse que envolve os membros da empresa
familiar. Muitas acabam sendo negociadas por um valor muito inferior ao seu
valor de mercado, pois os membros não se entendem quanto ao preço e ao
percentual de cada um. Existe sempre a ilusão de que podem ganhar mais para a
tentativa de um recomeço mais adiante. Em certos casos, o orgulho "quebra" a
empresa porque ninguém quer "dar o braço a torcer".
Ao final do conflito, o que sobra é muito pouco, quando sobra alguma coisa. Os
laços familiares se tornam cheios de mágoa e o sobrenome da família que até
então era capaz de abrir portas transforma-se em num fardo difícil de ser
carregado. Os membros da família se distanciam levando consigo ressentimentos
dignos de reflexão e desencantamento até o fim da vida, quando a natureza se
encarrega de por fim ao que não pode ser resolvido com base no diálogo e no
bom-senso.
Um dos maiores erros que alimentam o estigma da empresa familiar é manter
pessoas inadequadas para ocupar cargos importantes na organização. Isso traz
conseqüências irreversíveis, portanto, o segredo é profissionalizar a empresa
com membros preparados ou, prioritariamente, do mercado. É necessário discutir
abertamente com os herdeiros essa possibilidade sob pena de ter os sonhos e
aspirações interrompidos abruptamente. De acordo com o Professor Elismar Álvarez
da Silva Campos, da Fundação do Dom Cabral, os principais problemas enfrentados
pelas empresas familiares são:
1. Conflito entre as necessidades de dinheiro da família e as da empresa;
2. Desenvolvimento e profissionalização dos acionistas;
3. Incapacidade do líder da empresa e da família de sair na hora certa;
4. Dificuldade de obter capital para crescer sem diluir a participação das
famílias proprietárias;
5. Rivalidade entre os sucessores: primos, irmãos, genros etc.
6. Incapacidade de atrair e reter sucessores da família competentes e motivados;
7. Falta de habilidade para criar congruência cultural apropriada;
8. Necessidade de transferir patrimônio de uma geração para outra.
Empresas familiares que desejam se perpetuar precisam ter em seus quadros
profissionais arrojados e empreendedores. Muitas famílias não sabem como
enfrentar a sucessão nas empresas. Outras carregam dúvidas se desejam manter a
característica familiar ou não, portanto, cabe aos fundadores e ao conselho de
família demonstrar aos filhos que a sobrevivência da empresa é a prioridade
maior, para o bem de todos. Ela vem muito antes do orgulho, dos interesses
pessoais e do dinheiro.
As empresas nascem, originalmente, no âmbito familiar e resultam do desejo dos
filhos de livrar-se das "asas do pai e da mãe" para construir algo diferente,
por iniciativa própria, consciente de todos os riscos que o negócio pode
proporcionar. Quando o empreendimento toma proporções gigantescas, a empresa
torna-se um organismo vivo, com vontades próprias e seu destino não depende mais
do criador.
Infelizmente, milhares de empresas familiares desaparecem todos os anos, por
razões muito simples como excesso de orgulho, falta de humildade para buscar
ajuda e insistência equivocada do fundador em acreditar que um dia, "se Deus
quiser", as coisas vão melhorar.
Contrário à sua vontade, chegará o dia em que o próprio fundador não será mais o
dono da empresa. Os verdadeiros donos serão o resultado, o fluxo de caixa e a
ambição dos filhos e agregados. E assim sendo, se a empresa for gerida de forma
irresponsável será irremediavelmente punida com a falência. Quando isso
acontece, não há unidade familiar que resista e dificilmente alguém assume a
culpa, pois aquele velho orgulho não deixa. Pense nisso e seja feliz.
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Sérgio Dal Sasso
Quinta, 8 de Maio de 2008
Pamonha! Pamonha de Piracicaba! Vem pra caixa você também! Mais Barato, Mais
Barato! Cobrimos qualquer oferta anunciada pela concorrência! Olá, tenha um
péssimo dia, digite o código tal para isso e tal para aquilo!... Formulas para
impactar o retorno da atenção se estendem até o resolver das soluções. Os
ingredientes de uma boa feijoada, além da sobremesa, devem estabelecer um
vínculo com o inconsciente do consumidor que o faça pender pela natural
disposição de voltar no mais breve tempo possível.
Na venda tradicional, estabelecemos um contato preiteando um contrato de
vínculos que nos obriga a prestar ou transferir algo que passa a ser de direito
do comprador pela troca de uma determinada contraprestação.
Na venda consultiva (um processo evolutivo necessário para o exercício
da competitividade), procuramos estabelecer relações estáveis com o cliente,
em métodos constantes de criação, que visam o estabelecimento de vantagens
mútuas quando da produção da venda, proporcionando valores agregados que
adicionem os desejos normais dos clientes.
Vender mais, significa conseguir superar os principais entraves que rejeitam a
manutenção ou mesmo a adição de novos consumidores a sua carteira de negócios.
Variáveis como preço, produto e serviços estão entre as principais razões que
fazem com que percamos ou mesmo deixemos de conquistar nosso crescimento:
Preço - Mas senhor... o nosso é mais barato? ... Não exercendo o papel de
vendedor, mas o de consumidor, digo a vocês que mesmo quando "commodities",
dia a dia nós vamos incluindo mais e mais valores as decisões, tais como:
segurança, garantias acima da marca (do fornecedor, da empresa que vende, dos
funcionários que a representam...), credibilidade do conjunto, bem-estar
proporcionado pelas instalações (como ambiente estendido do lar ou como ambiente
de fuga do lar), constância na manutenção do alto astral de quem nos atende e
mais mil detalhes... que reforçam a tese de que o conjunto ofertado nos
transfere desejos acima do perguntar... O quanto custa?
Diria que os avanços da transformação vão de um mero compromisso profissional
para uma integração conjunta pelo comprometimento ao negócio, construindo coisas
e criando a direção que pretendemos. Nesse caso, o ambiente, sua formação física
e humana fazem a revolução de conjuntos (criar, inovar e surpreender) que em
muito favorece o empenho da produção qualificada e diversificada. Caso contrário
as estatísticas ainda mostram que perdemos em média, por ausência de reposição
do açúcar, cerca de 10% da carteira anual das nossas conquistas.
Produto - Não gosto do produto (dito pelo cliente) X Não sabemos
trabalhar adequadamente na sua oferta (questionamento da organização pela
ausência de características consultivas em vendas)?
Uma boa venda de um produto, e após seu uso e aceitação, em média oferece uma
probabilidade de 30% em relação à manutenção de um cliente por longo prazo. A
credibilidade, conhecimento e aprendizado do vendedor em relação ao seu mercado,
propiciam a abertura seqüencial da mesma porta (como novos produtos e soluções)
e um boca a boca expansionista pela satisfação dos cativos. Trabalhar nessas
técnicas expositivas pode criar um diferencial gerando retenção de até 90% dos
clientes por longo prazo. Quando se aprende a fazer bem feito estamos
assegurando nossa presença ao mesmo tempo em que consolidamos a rentabilidade do
negócio.
Preço e Produto - Soma-se a redução de 10% de perdas por preço e mais um
potencial de 90% de retenção pela oferta criativa de produtos aliados a
processos de relacionamento e chegamos a um universo de 100% (isso se a minha
somatória otimista estiver correta...).
Serviços - Ótimo! Tudo estaria resolvido, se todo o foco do negocio fosse
tão bom nas ofertas, como na prestação da competência (preço e produto) para
manter ativado as relações tangíveis de um negocio bem sucedido. Revisando, em
média e dentro das estatísticas, os preços podem justificar perdas de 10% e
produtos abordados inadequadamente limitam a oportunidade de expandir, porém é
no foco do atendimento (fator obrigatório do entendimento único de que vender é
responsabilidade tanto do presidente, como do faxineiro) aonde colocamos tudo
abaixo com índices que se responsabilizam por até 70% das desistências dos
clientes por opções melhores.
As fases de um Vendedor:
Já vivemos a fase do "VENDEDOR PRESSÃO" (aquele que não se importava com o que
estava vendendo).
Já passamos também pelo "VENDEDOR PRODUTO" (que na maioria das vezes
demonstravam um conhecimento superficial sobre "o mix" oferecido, e com
ideologias do tipo se acertar quem sabe compram alguma coisa...).
Depois evoluímos para "O VENDEDOR CLIENTE" (movido a lei do consumidor, medo
pela competitividade, e ações quase idênticas a dos concorrentes, evitando
riscos pela diferenciação).
E por fim chegamos a uma visão ampliada do que é necessário, ser um "VENDEDOR
CONSULTIVO". Uma visão corporativa voltada e montada para o mercado,
modelos horizontais que propiciam os detalhes, com ampla capacidade analítica,
para conquistar relacionamentos estáveis e de longo prazo.
"Marcas históricas de tradição e origem popular, lembradas em diversos cases
recentes da indústria e do varejo nacional, passaram das vendas "em baciadas"
para exposições e ofertas em locais altamente segmentados, e o melhor sem a
perda do desejo das classes menos favorecidas. Podemos conseguir o que
desejamos, mas somente quando ajudamos aos outros a obter o que desejam".
Categorias:
Administração de Vendas, Diferenciação em Vendas, Venda Consultiva, Competitividade, Novos consumidores, Carteira de Negócios, Commodities, Produto, Preço, Serviço, Visão Corporativa,
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Sérgio Dal Sasso
Sexta, 14 de Março de 2008
O principal fator tático de tudo que criamos para o desenvolvimento pratico das ações necessárias as conquistas de mercados, não estão nos produtos, mas na forma como diferenciamos suas características, vantagens e valores agregados.
A exposição das características durante a abordagem deve ser a ponte entre o conjunto que agregamos como modelos e a diferença dos comuns, mas levando em conta o esforço na forma e tradução dos benefícios diretos que estão na pauta dos clientes.
Nossas argumentações devem estar centradas somente àqueles atributos que se enquadram diretamente com as necessidades (pesquisadas e identificadas) que façam com que os consumidores se motivem a compra. No mundo atual não espere muita coisa, daqueles (clientes) quem quase não tem tempo para florear com inutilidades de temas que não respeitem o tempo que destinam aos negócios.
A tradução da linguagem e características dos clientes é de fundamental estratégia para que possamos ter objetivos de ação atrelados a realidade e costumes das regiões por onde atuamos. Assim devem-se utilizar os mesmos conceitos, mas evitando a falta de sintonia com os clientes.
Na questão do processo de argumentação devemos sempre considerar na técnica de abordagem, a inclusão de alguns princípios que podem fazer a diferença:
a) Entre a exposição e a expectativa de um fechamento e como aspecto de identificação do com quem estamos abordando. A primeira etapa dessa negociação deve procurar detectar (como reforço) as expectativas para que possamos fundamentar e atuar dentro das necessidades. Perguntas que evitam uma definição de fim, que direcionam respostas terminais, como um sim ou um não podem conduzir a negociação a um esgotamento antes mesmo do final que pretendíamos.
Assim deve-se atentar que numa primeira abordagem precisamos trabalhar com temas mais abertos, que façam o continuar e afunilar a arte de negociar, sempre buscando pelas definições de interesse, identificação de problemas, e do como isso tudo afeta e implica em dificuldades que devem ser completadas no ato da conversação. Nessa fase, a técnica se junta com o treinamento para que possamos demonstrar precisão com utilidade rumo aos avanços dos procedimentos para o estreitamento das negociações.
b) Diante da aceitação (percebida pelo condutor da negociação), devemos transferir da fase mais passiva (escutar mais o cliente) para uma mais ativa. Integrando nossa marca e ofertas de soluções pela busca de respostas mais conclusivas por parte do comprador.
c) Na ultima etapa da negociação, devemos captar e reforçar as garantias de que o caminho que estamos adotando está nos conduzindo a um aumento percentual de aceitabilidade. Nessa fase já identificando as necessidades reais do cliente, devemos selar com os reais benefícios ampliados que podemos oferecer, ao mesmo tempo, em que nossas percepções vão determinando a hora e o momento de sermos conclusivos e ágeis (não burocráticos) na arte do fechamento.
Em nenhuma das situações, que apresentamos acima existe uma garantia plena de fechamentos de negócios, mas de certo poderão apresentar resultados acima da média, pois mais do pensar é preciso praticar o exercício lógico desse pensamento, procurando assim avançar na arte por conquistas que representam planos táticos, menos ajustes e mais acertos.
Categorias:
Serviço, Estratégia, Cliente, Negociação, Indústria, Mercado, Varejo, Valor Agregado, Conquista de Mercado, Técnica de Abordagem,
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