Administrador
Sabado, 2 de Junho de 2007
Haverá um momento na vida de sua empresa, quando esta estiver consolidada (ou esteja passando por dificuldades), em que você terá de tomar uma decisão. Como um filho que chega à maioridade, ela precisará tomar um "rumo na vida" a fim de poder prosperar.
Grande parte das empresas brasileiras, incluindo grupos enormes como Odebrecht e Votorantim, foram fundadas por familiares entre si e várias permanecem assim até hoje. A maioria das pequenas e médias empresas também.
Ser uma empresa familiar não é pejorativo, porém, muitas vezes é perigoso. Mesmo quando a formação empresarial dos sócios é consistente, podem ocorrer situações que afetem negativamente a sobrevivência do negócio. Segundo o professor Robert G. Donnelley, à época na Harvard Business School, em seu clássico artigo A Empresa Familiar, as seguintes "fraquezas da administração familiar", são as mais comuns:
-- Conflitos entre os interesses da família e os da empresa como um todo: interesses dos membros da família podem trombar com os interesses da empresa e esta poderá ser prejudicada pelas decisões tomadas;
--Falta de disciplina, em todos os setores da organização, em relação aos lucros e desempenho: este problema também pode ser comum em empresas com poucos proprietários, mesmo que não sejam familiares. Ocorre quando é dada muita importância a um determinado assunto, geralmente apreciado pelos sócios (ex.: melhoria exagerada da fábrica e dos equipamentos, através da aquisição de maquinários de última geração), sem que haja um retorno proporcional a longo prazo para a companhia;
-- Ausência de reação rápida a fim de enfrentar novos desafios do mercado;
-- Prevalência do nepotismo, ou seja, "a promoção de parentes não por merecimento, mas devido aos laços de família" (coisa comum também em nossa política), é um grande erro em qualquer organização. Os parentes devem ocupar posições na empresa apenas se estiverem preparados e bem treinados. A genética não os torna automaticamente aptos para estarem na empresa. Se não forem competentes, causarão menos estrago estando a distância do negócio.
O artigo "Empresa familiar! Nada de errado, desde que..." publicado no Jornal Administrador Profissional de setembro de 2002, nos informa que "em todo o Brasil, existem cerca de 4 milhões de negócios familiares, a maioria na segunda geração. Estima-se que de cada 100, 30 chegam à segunda geração e apenas cinco à terceira." Esses índices de sobrevivência são assustadores.
***
Outro fator que ocasiona a quebra ou necessidade de venda de vários negócios familiares diz respeito à questão da sucessão. É comum os herdeiros do fundador brigarem pelo controle da companhia, enquanto os concorrentes avançam pelas laterais.
Casos de herdeiros incompetentes ou mal preparados, que destruíram o legado do fundador, também há vários.
Para evitar essas ocorrências, os proprietários das empresas familiares devem planejar com antecedência todo o processo de mudança do controle para a geração seguinte. Essencialmente, esse planejamento engloba questões presentes no direito tributário, societário e de família.
Há várias metodologias que podem ser aplicadas, entre as quais profissionalizar a gestão da empresa através de diretores e gerentes contratados, por exemplo, enquanto o "conselho", formado pelos sócios membros da família, cuida de questões não operacionais. Para o administrador contratado ficará também a "batata quente" de definir o papel da família na condução do negócio.
No artigo citado anteriormente, do jornal Administrador Profissional, é dado o conselho: "o ideal é redigir as leis que norteiam as ações deste conselho, como critérios para a entrada de familiares na organização, benefícios e remuneração."
O paternalismo encontrado nessas organizações é outro grande entrave. Os donos não estão acostumados a serem contrariados e vivem cercados por funcionários que estão doutrinados a seguir qualquer ordem sua, por mais equivocada que seja. Se você é um desses tipos de empresário, trate de mudar rapidamente. Tenha em mente que você não é o Senhor Supremo. A onisciência não existe para ninguém e, se quiser que sua empresa sobreviva, você terá de adaptar-se aos modelos participativos de gestão. É o melhor remédio.
Na matéria "Empresa familiar busca apoio jurídico", de Clarissa Furtado, publicada na Gazeta Mercantil de 09/07/02, são mencionadas outras possibilidades de efetuar a sucessão sem causar muita dor à empresa e à família:
-- criação de holdings para cada um dos grupos familiares, onde todos os membros da holding (empresa que mantém o controle sobre outras empresas) são obrigados a votar em bloco nas decisões relativas à empresa principal;
-- o patriarca, dono da empresa, pode optar por doar, ainda em vida, a propriedade aos seus descendentes, ficando com o usufruto da empresa.
Entretanto, sejam quais forem os métodos escolhidos para a sucessão, recorra sempre a um consultor jurídico, a fim de conhecer os detalhes e a evitar preocupações futuras com essa questão.
Sobre Henrique Montserrat Fernandez
Administrador com pós-graduação em Análise de Sistemas e MBA em TI/E-Management pela FGV. Ex-professor universitário, tem 29 anos de atuação profissional. É especialista nas normas ISO 9000, sendo Lead Auditor pela Perry Johnson Inc.
|
Administrador
Quinta, 31 de Maio de 2007
Antecipar os fatores externos presentes nos ambientes de relacionamento das organizações em geral conduz a um certo nível de estreitamento de Relações Públicas no âmbito do Transmarketing com outra área: o Marketing Social, que se confunde com os termos de Marketing de idéias, de causas e questões sociais, questões públicas e de conceitos.
Marketing significa "uma tecnologia de administração da mudança social, associada ao projeto, à implantação e ao controle de programas voltados para o aumento da disposição de aceitação de uma idéia ou prática social em um ou mais grupos de adotantes escolhidos como alvo. Recorre a conceitos de segmentação do mercado, pesquisa de consumidores, desenvolvimento e testes de conceitos de produtos, comunicação direta, facilitação, incentivos e teoria de troca, para maximizar a resposta dos adotantes escolhidos como alvo."
Esta conceituação fornece ao Marketing Social um sentido operacional, ao apontar que este deve "aumentar a disposição de aceitação de uma idéia ou prática social", substitui-se a persuasão à aceitação de uma idéia, estabelecendo a oferta de opções, não levantando fatores de controle social.
Uma "idéia ou prática social" no lugar de produtos tangíveis, com a finalidade de haver o abandono ou a adoção de novos comportamentos. "Adotantes" e não mais consumidores, pois a aquisição normalmente não envolve nenhum dispêndio financeiro específico quanto ao ato de "compra".
Quando "recorre a conceitos de segmentação e pesquisa de consumidores", aproxima-se fortemente do Marketing convencional, desenvolvendo um mix muito semelhante àquele destinado a produtos e serviços comerciais.
Ao desenvolver "testes de conceitos de produtos", configura as idéias e práticas sociais a serem levadas à adoção, quando o Marketing Social pretende a mudança de valor, idéia ou causa.
A "comunicação direta" do Marketing Social enfatiza uma direção ao adotante, sem, entretanto, localizá-lo precisamente, como é feito nos esforços de relacionamento público praticados pelas organizações, que buscam o indivíduo no tecido social e não um conjunto de características.
A "facilitação", como sinônimo de distribuição, proporciona os meios para a adoção de uma idéia ou prática social. "Incentivos", isto é, em lugar de existir alguma forma de pagamento para a mudança de determinado comportamento, o Marketing Social estabelece incentivos específicos com a finalidade objetiva de aumentar as possibilidades de aceitação dos benefícios propostos.
No Marketing Social, a "teoria de troca" manifesta-se quando a pretensão é reduzir os custos financeiros, os esforços físicos e psíquicos do adotante, levado a apresentar o comportamento estipulado pelo promotor da troca.
A organização promotora do Marketing Social está visando aos objetivos de mudança social, pelo entendimento de que eles contribuem para o interesse público. "Dependerá de quão fácil ou difícil seja a mudança social. Sem o Marketing Social, poderá acontecer que a mudança social desejada tenha somente 10 por cento de possibilidade de ser alcançada; o melhor plano de Marketing Social poderá aumentar esta probabilidade para 15 por cento."
Os resultados da aplicação do Marketing Social, por sua vez, pretendem atingir quatro tipos de mudanças sociais, podendo uma causa, em qualquer momento, procurar produzir uma ou mais dessas mudanças.
A primeira delas é a de natureza cognitiva, quando são estabelecidos programas de informação pública ou de educação pública. São elas: campanhas para explicar o valor nutritivo de diferentes alimentos; campanhas para explicar o trabalho de órgãos governamentais voltados à saúde pública; campanhas para chamar a atenção aos problemas sociais, como a pobreza, a intolerância ou a poluição.
A segunda é a mudança de ação, quando são promovidas campanhas para influenciar pessoas a comparecer a uma imunização em massa; campanha para atrair mulheres acima de quarenta anos a realizar exames de prevenção de câncer; campanha para atrair novamente às escolas, os estudantes que deixaram de estudar; campanhas para levantar grandes quantidades de dinheiro para fins de caridade; campanhas para atrair doadores de sangue ou doação de órgãos.
As causas de mudança de ação apresentam-se com maiores dificuldades de serem levadas ao término, em relação às causas de mudanças cognitivas, porque o mercado-alvo terá de aprender alguma coisa, diferente de seu repertório normal, e efetuar uma ação específica baseada naquilo que foi aprendido. A ação envolve um custo para a pessoa e mesmo que a sua atitude quanto à ação seja positiva ou favorável, sua concretização poderá ser dificultada, ou ainda impedida, por fatores como a distância, o tempo, as despesas ou até a inércia, fruto do conformismo.
Outra classe de causa social visa induzir ou ajudar as pessoas a mudança de comportamento, tendo em vista o bem-estar individual. O comportamento normal das pessoas é sabidamente prejudicial à saúde, porém a pessoa não é capaz ou não está disposta a tomar as medidas necessárias para mudar seu comportamento. Essas causas incluem esforços para diminuir o vício de fumar, esforços para desencorajar o consumo de álcool, esforços para desmotivar o uso de entorpecentes e esforços para mudar hábitos alimentares.
A mudança de comportamento é mais difícil de ser alcançada do que as mudanças cognitivas ou mudanças que exigem uma única ação. Muitas vezes a pessoa está consciente dos efeitos prejudiciais de seus hábitos de consumo, mas não existe uma ação única que ela possa adotar a fim de terminar de uma vez por todas com as tentações a que está sujeita. O desafio será auxiliá-la a mudar completamente a rotina de comportamentos que se encontra enraizada em seus sistemas.
A mudança de valor, última a ser considerada no Marketing Social, compreende esforços para alterar as idéias que as pessoas têm sobre o aborto, esforços para modificar a postura em relação ao número de filhos que deveriam ter, esforços para aumentar a participação e o respeito ao trabalho feminino, esforços voltados à preservação dos bens públicos por parte das pessoas, e outros que lidam com os aspectos práticos da intolerância e da baixa qualidade de participação do cidadão na comunidade, compreendendo as causas mais difíceis de serem levadas a efeito.
Essas mudanças se chocam com o sentido de identidade e bem-estar de um indivíduo que "está cristalizado em seus valores básicos, os quais orientam suas percepções e escolhas sociais, morais e intelectuais. A intromissão de dissonância em seu conjunto de valores criará um intenso constrangimento e estresse. Ele procurará evitar as informações dissonantes, ou irá desprezá-las pela racionalização, ou as colocará de lado para que não afetem seus próprios valores."
Deve-se, então, entender o Marketing Social, desde que devidamente controlado e avaliadas as suas conseqüências, como um instrumento colocado à disposição de todos os agentes do Transmarketing preocupados com as alterações necessárias no tecido social, para que, numa sociedade democrática, as intenções do Marketing Social sejam aceitáveis em termos éticos e sociais. Então, não será somente com a comunicação de caráter persuasivo que essas pessoas passarão a adotar e observar as normas de segurança. A perfeita formação de uma opinião, não mais um sentimento, é que permitirá atingir o resultado de mudança.
Autor: Waldyr G. Fortes
Fonte: Porta do Marketing
|
Administrador
Quarta, 30 de Maio de 2007
A - ATUAÇÃO
O âmbito de atuação da gerência permeia toda a organização. As decisões tomadas junto à sua equipe afetam o resultado global, de forma positiva ou negativa.
B - BOTÕES DE ARRANQUE
Ao assumir a função gerencial, o profissional estará alavancando uma série de competências essenciais que, colocadas a serviço da organização, tornar-se-ão sua base profissional.
C - COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS
Capacidade para planejar, organizar, coordenar, monitorar e controlar processos constituem as competências essenciais para os novos líderes.
D - DELEGAÇÃO
É o ato de transferir para os colaboradores a responsabilidade pelo desempenho de uma tarefa. Cabe ao gerente, verificar se a pessoa que vai executá-la possui as competências para tal, orientar e acompanhar resultados, de forma a garantir que a tarefa seja realizada com efetividade.
F - FUNÇÃO
Gerenciar é obter algum tipo de resultado através do esforço da equipe. Há uma diferença fundamental no trabalho operacional e o gerencial. Enquanto no primeiro existe a responsabilidade pela execução, na função gerencial a responsabilidade maior é auxiliar a equipe a trabalhar com mais eficácia, provendo a mesma dos recursos necessários ao atingimento de resultados.
G - GERENCIA DE REUNIÕES
As reuniões são ferramentas que precisam ser bem administradas. Devem conter:
. Pauta: indicando objetivos, quem participa, horário de início e término e temas a serem discutidos. A pauta deve ser conhecida pelos participantes antes da realização da reunião.
. Memória: registro das decisões tomadas e responsabilidades pelas mesmas.
H - HORÁRIOS
O gerente que faz hora extra, passa o fim de semana resolvendo problemas de trabalho e só atua em seu papel profissional já não é bem visto pelas organizações. Tal comportamento indica dificuldades pessoais com o planejamento e nível insuficiente de qualidade de vida. Atenção à administração do tempo!
I - INJEÇÃO DE ÂNIMO
Não estamos difundindo a idéia do gerente como um super homem, porém é ele o responsável pela energização de sua equipe. Ao assumir o cargo, ele também assume os encargos.
J - JUSTIÇA
Cabe ao gerente definir quem merece promoções, distinções e qualquer tipo de bônus em vigor na empresa. Da mesma forma, oferecer feedback de realinhamento de posturas é de responsabilidade gerencial. Usar de ponderação, bom senso, ética e justiça é fundamental.
L - LIDERANDO PESSOAS
Coisas devem ser gerenciadas e pessoas lideradas. Aliada às práticas efetivas de gerenciamento, a habilidade em liderar pessoas faz parte da cartilha gerencial. Por ser o elo de ligação entre a alta direção e os colaboradores, precisa ouvir, orientar e informar, mantendo um clima de trabalho positivo, onde as pessoas se sintam respeitadas e qualificadas.
M - METAS
Passos para a definição de metas, segundo Peter Cusins:
. Assegure clareza em todas as metas gerais de seu departamento/setor.
. Delimite metas individuais.
. Discuta e negocie as metas com as pessoas envolvidas.
. Descreva cada meta em termos de ação (o que cada um deve fazer), resultados (o que se espera ao final das ações) e padrões (o que será avaliado)
N - NEGOCIAÇÃO
Uma das competências exigidas na função gerencial é a negociação. A todo momento as oportunidades surgem e devem ser aproveitas. Ao contrário do que pensam algumas pessoas, a negociação não está presente somente quando estão envolvidos valores financeiros. O cotidiano é feito de diversos espaços negociais que, se bem aproveitados, contribuem para as boas relações profissionais e interpessoais.
O - ORIENTAÇÃO
Sempre que um novo empreendimento for lançado (ou um novo empregado for contratado):
. Certifique-se de que as pessoas possuem as informações necessárias para desenvolver o trabalho.
. Informe o tempo necessário para demonstrar resultados.
. Aborde cada questão relevante ao contexto, reforçando a compreensão global.
. Peça feedback e verifique se há dúvidas.
. Coloque-se disponível para auxiliar e reorientar, caso haja necessidade.
P - PLANEJAMENTO
Os itens básicos do planejamento:
. Traçar objetivos (onde quero chegar).
. Definir metas (transformar os objetivos em ações quantificáveis que respondam às perguntas: Quanto? Quando? Com quê? ).
. Criar instrumentos de acompanhamento de metas.
. Verificar resultados.
Q - QUALIDADE
Garantir a qualidade dos produtos e serviços, bem como um ambiente favorável a tal, faz parte da rotina gerencial. Adotar a filosofia KAIZEN (melhorar sempre) e usar as ferramentas e metodologias voltadas para a qualidade total dão o tom de efetividade às ações do cotidiano.
R - RESULTADOS
O foco das ações gerenciais deve estar nos resultados e não nas pequenas tarefas e atividades do dia a dia.
S - SENSIBILIDADE
Agir com sensibilidade na identificação e administração de conflitos torna o gerente um ponto de referência para sua equipe. O conflito geralmente surge quando contratos são quebrados. Logo, é necessário manter uma boa comunicação e ações coerentes com os tratos (formais ou informais).
T - TRATOS
Os tratos são pequenas negociações informais ou formais, onde gerente e colaboradores ajustam suas necessidades às necessidades organizacionais, de forma que não afetem os resultados de trabalho.
U - URGÊNCIA
O tempo não para. O gerente precisa acompanhar a velocidade das mudanças, agindo com flexibilidade e ajudando sua empresa a fazer o diferencial. A lei do marketing - o primeiro é sempre lembrado - orienta o gerente no processo de inovação.
V - VISÃO DE FUTURO
O gerente precisa manter um pé no presente e outro nas tendências que poderão influenciar o futuro da empresa na qual atua. Cabe a ele buscar formas de ampliar sua percepção e buscar informações que o auxiliem na leitura dos diversos ambientes que fazem interface com o seu trabalho.
Z - ZIPANDO O ABECEDÁRIO
Uma forma de trilhar os caminhos da gerência é zipar as dicas acima e colocá-las em prática.
Maria Rita Gramigna é Mestre em Criatividade Total Aplicada pela Universidade de Santiago de Compostela (Espanha). Graduada em Pedagogia pela Universidade Federal de Minas Gerais e pós-graduada em Administração de Recursos Humanos pela UNA - União de Negócios e Administração (MG). Atua no Mapeamento de Competências, contatos estratégicos com clientes, capacitação gerencial e treinamento da equipe de consultores da MRG Consultoria e Treinamento Empresarial.
|
Administrador
Quinta, 19 de Abril de 2007
A análise de riscos é uma atividade essencial para qualquer projeto na cadeia de suprimento. Devem-se entender os problemas que podem interromper ou dificultar a movimentação de produtos dentro do planejado, e criar planos de ação e contingência para cada caso de maior probabilidade e impacto.
A seguir está uma lista de categorias e riscos que devem ser avaliados. Esta lista não é completa, certamente existirão outros riscos que podem se aplicar em seu caso específico. Portanto, gostaria de saber a opinião dos leitores sobre outras categorias de riscos.
1. Problemas de Fornecedor
* Financeiros: Qual é a segurança financeira do fornecedor? Existe risco de que lhe falte capital para manter o nível de serviço requerido?
* Qualidade: Você conhece o sistema de qualidade do fornecedor? Há risco de ter muitos lotes rejeitados, que afetem seu fluxo de materiais?
* Capacidade: o fornecedor tem a capacidade necessária para atender todos seus clientes? Se há risco neste ponto, você é um cliente prioritário nas entregas?
* Perda de Fornecedor: Você tem alternativas caso um fornecedor seja afetado por um problema de força maior, como incêndios e outras catástrofes?
2. Problemas de Distribuição
* Interrupção das rotas: Existem rotas e modais alternativos para entrega ou recebimento de seu material em caso da interrupção de uma rota por qualquer motivo?
* Distribuidor: Seu distribuidor (ou transportadora) tem a mesma estabilidade financeira e de capacidade necessárias para seus fornecedores?
* Planos de Contingência: Quais são os planos de contingência dos distribuidores para processos que não estão em seu controle?
3. Outros Problemas Externos
* Legislação: Existe algum projeto de lei que, caso aprovado, represente um risco ou oportunidade para sua cadeia de suprimento? Como você está se preparando caso esta lei seja aprovada?
* Cenário Econômico: A sua capacidade de movimentação de materiais e os eventuais planos de expansão são coerentes em relação à situação econômica nacional e internacional? Quais serão os efeitos em caso de mudança brusca desta situação?
4. Problemas Internos
* Funcionários: Como você poderá dar algum tipo de continuidade à movimentação de materiais em caso de greve? Algum processo seu estará em risco se você perder algum funcionário chave?
* Equipamentos: Em caso de danos ou perdas em seus equipamentos, haverá alguma interrupção séria em sua capacidade de movimentar e controlar materiais?
* Tecnologia da Informação: Os sistemas da cadeia de suprimento estão protegidos contra longos períodos fora do ar e perda de dados? Há uma proteção adequada contra ataques de hackers e vírus?
Fonte: Logisticando
|
| |