Sérgio Dal Sasso
Domingo, 14 de Setembro de 2008
A empresa moderna entende que o principal valor de retenção de um negócio se
encontra na interatividade dos colaboradores junto ao mercado, ou seja, toda
estrutura deve estar orientada e capacitada para soluções da sua parte dentro da
parte dos clientes.
O processo comercial é um esforço coletivo a ser adotado para formar
percepção de credibilidade e conjunto por parte do consumidor. Não se vende na
abordagem, na entrega, e nem na extensão da garantia fornecida. Se vende quando
adotamos políticas que identificam antecipadamente soluções anti-problemas,
orientações e assistências contínuas.
O poder da captação e permanência dos clientes está na forma compartilhada de
como interagimos com o mercado, incluindo paciência e determinação nas pré-fases
dos que estão consultando e dos que estão sentido ausências pelo que estão
recebendo.
As respostas dos modelos que sabem reter e adicionar conquistando graus de
satisfação, não são milagrosas, pois independem somente do mapeamento dos planos
de negócios e suas teses lógicas. A resposta do que queremos incluem
necessariamente as presenças ativas do item comprometimento humano e os
mecanismos e recursos táticos que aproximem os colaboradores do praticar além do
básico, incluindo seu encaminhamento pelos investimentos no treinar, estimular,
e recompensar para garantir sua participação evolutiva.
Vivemos em um mercado saturado de coisas idênticas que oferece os mesmos
atributos e justificativas, que quando adicionados com a falta de preparação e
estímulos, quase sempre leva-nos a achar que preços e prazos fundamentam as
regras dos negócios.
Posso ser diferente, mas represento uma fatia do mercado, que ainda procura pelo
algo mais que garanta o amenizar dos riscos da minha própria insatisfação, e
assim posso economizar com remédios.
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Evaldo Costa
Quinta, 7 de Agosto de 2008
Teve bebê no avião e nem sabia que estava grávida
Achou o título interessante? Seria capaz de comprar uma publicação por causa dele? Já conseguiu fazer vendas graças a grandes sacadas? Já comprou algo só porque o vendedor lhe apresentou argumentos poderosos? Você sabe onde fica, exatamente, a fronteira entre comprar e vender? Os bons profissionais sabem muito bem o quanto vale estar bem preparado para fechar um negócio. Os clientes podem até desconfiar dos vendedores, mas são poucos que conseguem se livrar de uma boa cantada.
Vou lhe contar duas técnicas que tenho adotado ao longo de quase três décadas de profissão e que funciona muito bem. Como consultor, tenho que visitar muitos clientes no Brasil e no exterior. Na maioria das ocasiões o primeiro contato ocorre por e-mail, mas quase sempre é necessário uma reunião para evidenciar alguns pontos da proposta. E, é nessa fase, que as coisas começam a se complicar. Algumas vezes, não há consenso na direção da empresa quanto à contratação da consultoria e não raro um contato telefônico se faz necessário para elucidar dúvidas e agendar encontros.
Ocorre que nem sempre o dirigente está disposto ou disponível para atender o telefonema do consultor. Daí, você deixa os recados e fica aguardando pelo feedback que nem sempre ocorre no tempo que você gostaria. O jeito é conseguir o celular da pessoa e tentar contato direto. Após garimpar o número, você traça a melhor estratégia de abordagem e faz o contato. A boa prática, diz que você deve se apresentar dizendo a que veio, para em seguida consultar sobre a disponibilidade dela para ouvi-lo, não é mesmo?
Ora, dependendo do interesse do interlocutor, ele aceita ou não o contato naquele momento. Aí é que entra o recurso com o qual me refiro. Se você, por exemplo, perguntar: "você pode me atender agora?" Ou "podemos conversar nesse momento sobre esse assunto?" É sempre possível (se a pessoa não estiver muito a fim de lhe ouvir) que ela diga que está ocupada. Daí, quando isso ocorre você fica "a ver navios". Para conquistar a atenção do ouvinte, recorro sempre a seguinte abordagem: "O Sr.(a) pode me ouvir agora?" Dificilmente, a pessoa diz que não, até porque negar ouvir parece não ser muito educado. Já as duas primeiras perguntas são mais fáceis de serem rechaçadas, por não oferecer o mesmo apelo.
Também, há uma outra técnica eficaz que aprendi há muitos anos, para convencer o cliente a comprar algo que ainda não está disponível no estoque, mas que você, certamente, terá como entregar. Quando eu trabalhava vendendo veículos, não raro os clientes pedirem modelos ou cores que não disponíveis no estoque da empresa. Daí, eu conduzia a negociação normalmente de forma genérica (sem "fechar" a questão nos quesitos cores e modelos). Sempre que algo assim ocorria, ao final, o cliente perguntava quando ele poderia retirar o bem. Daí, eu dizia que de quatro a seis semanas. Era difícil haver objeções. Porém, se eu dissesse que levaria um mês e meio, provavelmente, ele não aceitaria. Percebe como o mesmo assunto dito de forma diferente facilita as coisas?
Vou lhe relatar um fato ocorrido no final de um congresso em Praga na República Checa que chamou muito a minha atenção. O evento havia encerrado e eu estava com uma pessoa que acabara de conhecer, tomando café em um quiosque próximo ao estacionamento do evento. Percebi a aproximação de uma linda jovem aparentando uns 25 anos. Ela aproximou-se do balcão e pediu água gasosa. O atendente, demonstrando surpresa, indagou com firmeza: "Você tem certeza que quer água gasosa?" A jovem respondeu sem titubear: "Sim, quero. Por que há algum problema?" Ele respondeu: "Desculpe-me, é que água gasosa engorda". A jovem, com cara de espanto, voltou a indagar: "Você tem certeza que água gasosa engorda?". Ele concluiu enfaticamente: "Tenho sim, engorda e muito". Ao que a moça disse: "Então, me dá a sem gás mesmo."
Assim que ela se afastou, eu, com olhar de relance, examinei o freezer e o estoque de mercadoria do quiosque a mostra. Sou capaz de apostar qualquer coisa que aquele sujeito não tinha água gasosa para vender. Não vou aqui discutir a questão ética, mas que foi uma sacada e tanto, isso foi.
Tenha sempre um bom argumento, na ponta da língua, e não encontrará dificuldades para superar as suas metas?
Pense nisso e ótima semana.
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Sergio Canossa
Terça, 8 de Julho de 2008
Fazer o que todo mundo faz é uma oportunidade de negócios valiosa enquanto
houver demanda. A pequena empresa necessita estar atenta ao cenário do
mercado em que estiver atuando. Suprir uma demanda pode ser interessante até
que os concorrentes estejam preparados para a batalha. E quando o fizerem, o
mais forte terá muito mais vantagens que sobrepõe às condições iniciais e
tentará lucrar na quantidade ou na logística. A pequena empresa não tem
condições de se estruturar desta forma e assim, precisa diferenciar-se dos
demais para se manter competitiva. Se o mais forte faz uso dos recursos de
capital e de equipamentos para garantir o seu posicionamento de vendas, a
pequena empresa precisa dispor de uma estratégia que faça uso da inovação e,
depois faça uso da gestão do conhecimento.
A inovação pode passar tanto pelo desenvolvimento de novas soluções para
produtos, como em novos métodos e formas de processos bem como um diferencial
no atendimento. Quando o produto ou processo é de domínio público, para
continuar é necessário que o serviço seja diferenciado. A apresentação de seu
negócio, o ambiente de contato com os clientes, a oferta que gera segurança e
tranqüilidade para aquele que adquire o que você vende. Mas até a inovação está
sob risco porque ao ser percebido pela concorrência estará estimulando novas
soluções ou pelo menos variações da sua idéia. Portanto, não se pode considerar
pronto e acabado. Conhecer bem o negócio ao qual empreende ou trabalha é
essencial para dispor de decisões com índice maior de acerto. O processo de
inovação se esgota no momento em que passa a ser referencia para toda a
concorrência. A empresa verdadeiramente inovadora precisa estar apta a inovar
continuamente e surpreender a concorrência sempre. Para isto é preciso que haja
estímulo à criatividade e, respeito ás idéias dentro do ambiente de trabalho. As
pessoas querem ver implantadas as boas soluções, mas, acima de tudo é preciso
reconhecê-las para que estejam dispostas a continuar contribuindo. Se na sua
empresa o ambiente é desestimulador às novas concepções e idéias, é porque a
orientação estratégica está voltada para atender à demandas. Se ela não se
reposicionar é certo que não haverá futuro para quem dela compartilha o
dia-a-dia.
Mas, as boas intenções e estímulo não são suficientes para garantir que se
prolongue a geração de idéias. Na verdade elas acabam sendo pontuais e,
esgotam-se em si mesmas. Quando a demanda é atendida ressurge a necessidade de
novos produtos e processos para valorizar a continuidade da empresa. Por isto, é
importante que haja uma política voltada à aplicação de metodologias de trabalho
e investimentos na capacitação dos funcionários para criar condições à inovação.
É preciso estabelecer um modelo de geração de conhecimento que seja capaz de
analisar a situação atual e dispor de soluções que se tornem inovadoras. Uma
destas ferramentas é o clássico PDCA (Plan-DO-Check-Act) muito adotado
nas áreas de gestão da qualidade e de solução de problemas. Fazer uma análise
dos produtos e processos com esta metodologia e, mantendo postura acessível á
novas idéias é o articulador que favorece a continuidade das oportunidades de
inovação. Outra ferramenta é fazer uso do benchmarking - estude os processos,
produtos e serviços da concorrência, observe o que há de melhor no mercado
internacional, entre outros e, disponha-se a fazer algo ainda melhor. Não há
mágicas: se você conhece bem o produto saberá distinguir o que há de diferente
no produto do concorrente - para melhor ou para pior. Coloque-se o desafio. Em
condições adequadas surgirão novas idéias. Tenha sempre a mão uma folha de papel
e uma caneta - não deixe uma oportunidade se perder na memória porque não foi
possível anotar. Avalie o seu impacto e resultado ao longo do tempo e, decida-se
pela melhor estratégia.
Ainda que todas estas oportunidades sejam viáveis é preciso estabelecer um
projeto de Gestão do Conhecimento. Assim como seu concorrente copia e
adapta as suas idéias faça o mesmo dentro da sua própria empresa. Se prepare
para ensinar tudo aos seus funcionários para que se tornem gestores do produto,
processo ou serviço e, possam introduzir melhorias a cada dia. E, mais, provoque
a mudança dos paradigmas de cada um deles. Tendo uma base comum a todos, a
intenção é que sejam capazes de superar o modelo atual e propor inovações ainda
maiores. Estimule a geração coletiva de idéias, assim a inovação já nasce dentro
do processo de melhoria. Promova a pesquisa de novos materiais e soluções.
Incentive a sua equipe e dê condições para trabalharem - tempo e recursos. Uma
suposta perda pode ser compensada por uma grande idéia que surja entre centenas
de pequenas soluções. O projeto de Gestão de Conhecimento deve ser estruturado
para valorizar e registrar todas as idéias e dar apoio à elas para que possam
nascer e bem sadias. Alguns darão bons frutos, outras desaparecerão antes que os
frutos apontem. Sozinhos e sem que haja esforço dos grupos. Mesmo para estas é
importante verificar se a equipe não está com dificuldades para colocá-las em
prática. Com isto, a ajuda de um bom gestor poderá estimular e salvar uma grande
idéia que estava agonizando.
A chave é não ficar disponível integralmente para a demanda. É importante que se
tenha visão do futuro, porque até em situações especificas da demanda é possível
enxergar oportunidades, inovar e conquistar espaço para que se mantenha por mais
algum tempo. Coloque em prática a gestão criadora em sua empresa e verá a sua
equipe valorizar a empresa como nunca antes havia sido possível.
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Sergio Canossa
Sexta, 28 de Março de 2008
Os indicadores de sua empresa certamente demonstram o volume de treinamento ocorrido. Estes dados refletem as horas dedicadas pela grande maioria dos funcionários, mas, dificilmente se estratificarmos os dados, encontraremos indícios da presença da alta direção. É isto mesmo, a alta direção não participa dos eventos de treinamento promovidos nas empresas. Fazendo uso de princípios, de orientações estratégicas, de requisitos normativos, os diretores e gerentes promovem o incentivo e chegam a obrigar os subordinados a participar dos treinamentos. O pessoal de recursos humanos e, até os de qualidade, mantém políticas e discursos alinhados bem como atividades voltadas para destacar a importância do treinamento, e, enfatizam a necessidade de aprendizado contínuo. E tudo isto endossado pela alta direção. Mas quando são convidados a serem treinandos a coisa muda.
No entanto, como todos sabemos e percebemos, mesmo que tenha sido programado com antecedência, quando chega o dia do treinamento, a alta direção sempre tem um motivo para não participar. E como são eles que mandam, ninguém discute ou argumenta. Fica para a próxima. As desculpas mais comuns são: "tenho um compromisso urgente"; "não consegui alterar a reunião com um cliente importante"; "conte comigo na próxima vez"; "confio na capacidade de vocês".
A causa principal deste fenômeno está relacionada ao modelo de trabalho adotado nas áreas de treinamento. Os gestores privilegiam métodos repetitivos e enfadonhos de treinamentos voltados para os exemplos de escolas. O treinamento tenta se aproximar do curso colegial, do curso de faculdade. Quando surge uma proposta com outros métodos não é vista com bons olhos. Para você ter um bom desempenho, no modelo adotado, basta decorar os ensinamentos do instrutor-professor, fazer uma prova e voltar ao trabalho depois de alguns dias (às vezes meses!). E como por o conhecimento adquirido em uso? Isto não é importante. O indicador de horas de treinamento já está com o objetivo alcançado!
A realidade está provendo uma séria mudança. A nova revisão da ISO 9001 - agora revisão 2000 - requer uma avaliação de eficácia do treinamento. Ou seja, é preciso verificar se estão realmente ocorrendo mudanças de comportamento, de visão, de atitudes, se novas idéias e métodos são utilizados para aumentar a produtividade e a qualidade. Resumindo: qual é o impacto na atividade ou negócio da empresa?
A alta direção não participa dos treinamentos porque tem o poder e, nós gostaríamos também de não participar. Em ambos os casos, o motivo principal é que não queremos ser avaliados pelo que o instrutor-professor e o departamento de recursos humanos determinaram que é certo. E se eu errar a pergunta da prova? E se os outros souberem ou verem que errei? Mas afinal, de que vale avaliar o conhecimento desta forma dentro da empresa? É preciso pensar e identificar meios para que o conhecimento seja aplicado na atividade gerada na empresa. É preciso junto ao chefe da área e, com auxilio do treinando, identificar formas de melhorar ou inovar o trabalho, formas de proporcionar ganhos ao funcionário, formas de retribuir ao cliente com melhor atendimento através de novas soluções ou redução de custos. De que adianta ser avaliado com um oito, com um nove ou ainda com um dez com louvor? Será que o treinando saberá como aplicar o conhecimento na empresa?
Diante disto, o seu presidente, os seus diretores, estão com a razão de não participarem do treinamento. Eles são focados em resultados e, permanecer oito, dezesseis horas ou mesmo meses dedicados a um evento pode não estar direcionado a um resultado. E nós aprendemos que o único modelo de treinamento válido são os focados na avaliação de conhecimentos - sejam eles presenciais ou via internet (a nova onda do momento). No fundo nós gritamos: socorro, eu quero desistir!
Estes modelos que "padronizamos" requerem uma quantidade muito grande de informações, ainda que desconexas com o objetivo final e que não nos levam a eficácia do treinamento. E porque as empresas não querem desenvolver outros modelos de treinamento focados em resultados? Um dos motivos é que os gestores precisam apresentar evidencias da realização e até mesmo dos investimentos aos auditores da qualidade e aos fiscalizadores. Onde esta descrita que as evidencias devem ser todas desta forma que utilizamos? Mas porque a adoção do modelo acadêmico? Porque aprendemos apenas este paradigma. Não há outra explicação.
Quer trazer a alta direção e até mesmo outros funcionários para o próximo treinamento? Comece não chamando o evento de treinamento, curso ou qualquer nome que dê esta conotação. Mude seu paradigma já neste ponto. Transforme-o num encontro, num bate-papo, happy-hour, almoço ou café. Fuja do modelo sala de aula sempre que puder e de suas formalidades. Dê asas à imaginação. Peça ao instrutor (mudemos o paradigma: realizador) para que se mostre autêntico, que não se prenda a formalidades, que interaja com os participantes, que troque e estimule idéias e opiniões. É mais difícil, mas é muito mais construtivo. Se for preciso fazer uma apresentação com projetores que assim seja, mas, com uso inteligente dos conhecimentos não levando o ouvinte a se sentir como um bobo ouvindo o que já sabe de modo mecânico e imparcial como se fosse uma grande novidade. Em treinamentos algumas vezes é preciso passar informações básicas que talvez a maioria dos treinandos já conheça, mas, o objetivo é dar uma base para o conhecimento principal, é uniformizar e, não pode se tornar o ponto chave. Não se pode abusar deste expediente para não tender a tratar o treinando como "burro" ou inexperiente. É preciso que a informação esteja no contexto para que seja compreendido como será utilizada no resultado final.
Quebre seu paradigma, não permita que o treinamento seja meramente formal e avaliativo. Envolva os participantes, busque sua contribuição através de opiniões e conhecimentos. Faça da oportunidade de encontro um modelo construtivo de aquisição de conhecimento focado no resultado da atividade e/ou estratégia da empresa. Todos vão querer participar - inclusive a alta direção - pois tudo será útil e, quem vai querer perder?
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Sergio Canossa
Terça, 11 de Março de 2008
O conceito de abordagem por processos foi proposto pela ISO 9001:2000 como um modelo para o gerenciamento dos sistemas da qualidade. O objetivo principal era construir um mapa das atividades que são realizadas nas organizações. Assim, deveria ser o contraponto ao modelo de tarefas (ou departamentos) proposto por Taylor e, adotado amplamente como referência pelos gestores. Com isto, conscientes ou não, a ISO 9001:2000 deveria questionar o modelo de gestão em vigor para cada uma das empresas certificadas. Parece que isto não deu muito certo. A iniciativa do uso da abordagem por processos teve um sucesso parcial - algumas poucas organizações assim se estruturaram, a grande maioria definiu uma caixa preta em seus manuais da qualidade e, outra parcele mantém uma relação conflituosa com os dois modelos de gerenciamento. O fato, porém, é que a nova ISO 9001:2008 manterá o requisito de abordagem por processos numa aposta que reflete a expectativa de sucesso futuro.
É preocupante observar o uso de modelos inadequados de abordagem de processos descritos nos manuais dos sistemas de qualidade de uma grande parcela das organizações certificadas. Não agregam valor para a organização. Tornaram-se um mal necessário. Uma parte simplesmente copiou ou adaptou a figura proposta para o modelo de gerenciamento da norma como se fosse válido para o seu próprio sistema da qualidade. Outras construíram modelos que mais expressam uma Torre de Babel em que os próprios gestores sentem muita dificuldade ao tentar explicá-los. E, verdade seja dita, se não conseguem fazê-lo, como poderão demonstrar resultados? Em resumo, fingem que atendem aos requisitos normativos enquanto conduzem a organização de acordo com o modelo em que acreditam. A conclusão é que os modelos de gerenciamento do sistema da qualidade estão dissociados do gerenciamento das estratégias. São dois grupos distintos de ação. No dia-a-dia prevalecem as bases das estratégias. Por ocasião das auditorias tenta-se adaptar as decisões ao modelo descrito no seu manual da qualidade. Ou melhor, tenta-se justificar. No fundo, todos questionam: porque mantemos dois modelos? O que eu quero utilizar é diferente daquele que a norma requer! Será?
O modelo de divisão por tarefas, embora tenha se tornado um paradigma de gestão, tem sido questionado para a adoção de outros modelos que hoje em dia são mais eficazes. A estruturação histórica adotada nas organizações deixa rastros de dúvidas aos gestores. A ISO 9001:2000 só fez aumentar este debate. No entanto, por questões de prazos e a necessidade de apresentar um certificado que avalize seus negócios fez com que qualquer coisa seja bem-vinda e, torna-se válida. Ainda que seja conflitante com os princípios adotados pela alta direção.
A proposta é que as organizações enxerguem o gerenciamento do sistema da qualidade como parte integrante do seu modelo de gerenciamento estratégico. O que é fato e verdade. A qualidade é um dos seus componentes e, assim deve ser vista, o tempo todo. O modelo de qualidade proposto é amplo e, passa por toda a organização. É preciso deixar de lado a idéia de inspeção e controle de qualidade como uma definição do conceito de qualidade. Quando realmente a gestão da qualidade fizer parte das estratégias da organização, o primeiro passo para um modelo efetivo estará dado.
O passo seguinte é descrever as unidades de gestão que contribuem para a qualidade estratégica requerida ou almejada. Tais unidades de gestão são chamadas na ISO 9001:2000, de processos. Para descrever as unidades de gestão é importante visualizar e compreender o negócio da empresa /organização, seus princípios e valores, o segmento em que atua considerando legislação e exigências do mercado. Depois, ordene-os numa seqüência lógica e, estabeleça a inter-relação entre elas de forma coerente e real. Não esqueça das unidades de gestão que serão utilizadas como apoio / suporte às unidades principais e também aquelas que serão base para o gerenciamento e monitoramento de todas as estratégias e gestão. Estará assim, construindo um modelo de abordagem por processos diferente da simples cópia da norma e, principalmente que se alinha estrategicamente com a gestão da organização. E, este é o verdadeiro objetivo.
Com um modelo de gestão efetivo e, que descreva verdadeiramente a estrutura adotada é, possível associar os requisitos normativos a cada um deles e, descrever cada unidade de gestão (processos) como realmente são conduzidas suas atribuições. Acrescente-se alguns requisitos de ordem técnica para evidenciar o sistema da qualidade e, teremos o manual de gestão da qualidade. Pronto para usar de fato e de direito! Mais do que descrever os requisitos da norma adotada é importante que esteja inserido no planejamento estratégico, reiteramos. Esta visão torna o sistema da qualidade gerenciado e monitorado pela direção e seus executivos em todos os níveis. Seus responsáveis, em cada unidade de gestão, irão adotar estratégias e decisões que vão de encontro às metas e objetivos junto aos clientes e acionistas. Estará configurado assim um sistema de qualidade que merece o certificado ISO 9001:2000 e, brevemente o novo certificado ISO 9001:2008!
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