Sérgio Dal Sasso
Domingo, 30 de Novembro de 2008
O que seríamos sem o praticar para ultrapassar as limitações da palavra “talvez”
no sentido de encontrar as diferenças entre o sim e o não, de conquistar o
conseguir depois de passar pelo “tentar”. Penso que por mais facilidade que a
vida possa nos propiciar, que por mais conhecimento que tenhamos para usar e
ousar, sempre haverá um “talvez” como processo de insegurança a ser superado.
Hoje mais do que as reações e análises sobre o que vem acontecendo na economia
global, o que percebemos como fato dilatador da crise, é o próprio receio de
agir, mesmo quando não nos encontramos diretamente impactados com ela.
Contra a mídia e a favor das palavras simples, fico nesse momento com o Lula,
quando se refere que para a preservação dos empregos e negócios temos que
estimular o consumo, pois o buscar proteção evitando gastos por insegurança pode
ocasionar danos a aparente estabilidade que ainda temos, ou mais diretamente,
contribuir para a nossa própria queda, quer seja pelo desemprego, quer seja pela
ausência de exemplos que garantam o comprar.
Não somos os responsáveis por essa crise, mas sem querer analisar as culpas, a
saída se encontra no estímulo (políticas governamentais diferenciadas) a ser
aceito para gerar ousadia por parte do consumidor. A China saiu na frente e pelo
visto a direção adotada vem sendo agora seguida por outros blocos econômicos e
acredito que ninguém tenha duvidas sobre as reais situações a serem propostas
para que de fato tenhamos em breve o retorno do equilíbrio entre ofertas em um
grau satisfatório de demandas e procuras.
De um lado estou com Lula, do outro aguardo mais objetividade nas ações dos
governos, pois as do tipo oferta de crédito são sempre atreladas a cauções, ou
seja, mesmo quando de forma mais vantajosa, vou cobrar mais na frente. Governos
não são fontes de receitas, mas a lição de casa nesse momento é a de criar
alternativas para salvar o consumo, assumir uma menor arrecadação a serem
compensadas pela redução dos gastos públicos.
Em outras palavras chega “do toma lá e não dar cá”, se Deus nos perdoa, está na
hora de verificarmos nesse momento o que nossa nação pode fazer no sentido de
recuperar seus próprios filhos, reduzindo tributos, perdoando dividas,
acelerando os investimentos em infra-estrutura e condicionando aos contratados
obrigatoriedade de geração de empregos, garantindo como conseqüência a queda do
medo e a substituição de tanto “talvez” pela retomada do grau de confiança.
|
Tom Coelho
Terça, 4 de Novembro de 2008
“Em uma crise, quando as pessoas são forçadas a escolher entre diversos tipos de
ação,
a maioria escolherá a pior ação possível.”
(Lei de Rudin)
É sempre assim. Quando uma crise qualquer ecoa em uma empresa, quem paga o pato
é o cafezinho! Explico-me.
Tenho conduzido processos de reestruturação em empresas ao longo dos últimos
anos. E o receituário para corporações em conflito passa necessariamente pela
redução de custos.
Assim, procuro focar os cortes em ações significativas, atacando desperdícios e
despesas supérfluas, revendo contratos de fornecimento, cuidando com atenção das
despesas financeiras e, em especial, coibindo abusos da alta gestão por meio de
uma nova cultura. Isso significa separar gastos pessoais de corporativos, no
caso de pequenas e médias empresas, e adotar critérios mais rigorosos para
pagamento de bônus e concessão de benefícios, nas empresas de grande porte.
Todavia, há ainda quem inicie um plano de estabilização pela extinção do café
servido na copa, seguido da suspensão de treinamentos e programas de qualidade
de vida, meio ambiente e sustentabilidade, propaganda e promoção, e até pesquisa
e desenvolvimento. Claro que no final da linha está projetada uma indefectível
onda de demissões, varrendo a empresa e assombrando os trabalhadores.
Em tempos de crise propalada como a que ora experimentamos, quando a panacéia
toma conta não apenas dos mercados financeiros, mas também da cabeça dos
gestores de empresas, cegando-lhes diante da realidade dos fatos e ceifando-lhes
a racionalidade, há que ter ponderação, bom senso, prudência e visão de futuro.
Porém, a posologia míope adotada por muitos gestores coloca em um mesmo saco
despesas operacionais e investimentos. Os aumentos de produtividade auferidos
por meio de programas de capacitação são esquecidos. Os ganhos intangíveis de
médio e longo prazo decorrentes de programas de qualidade de vida são
desconsiderados. A melhoria na imagem institucional em função de ações
relacionadas ao desenvolvimento de uma cultura de sustentabilidade é ignorada.
Iniciativas que demandaram meses ou anos para serem planejadas, estruturadas
e implementadas são abortadas. Assim, jogam no lixo não somente o investimento
realizado, mas também o entusiasmo, o comprometimento e as expectativas das
pessoas envolvidas. A mudança nas regras do jogo desequilibra o sistema. A
confiança, esteio das relações, é abalada com severidade.
No exato momento em que a comunicação precisa ser reforçada, campanhas
publicitárias são suspensas. Quando novas tecnologias e processos precisam
florescer, a inovação recrudesce.
Por fim, ocorrem as demissões irracionais, úteis apenas para enviar cérebros que
conhecem o negócio, o mercado e a empresa para os braços da concorrência.
Não estou minimizando a conjuntura atual, mas apenas lhe conferindo a dimensão
adequada. A economia sofrerá uma contração graças ao princípio da profecia
auto-realizável: o pessimismo vai permear todo o sistema, reduzindo crédito,
investimento e consumo em cadeia.
Algumas atividades sofrerão retração decorrente de menor demanda; a agricultura
poderá sofrer perdas se, por ocasião da colheita, os preços vigentes não
remunerarem o maior custeio atual da safra; há empresas que pagarão o preço por
terem apostado em operações com derivativos quando deveriam ter focado sua
atividade-fim. Mas não me venham com essa balela de real depreciado porque a
cotação do dólar está há meses aquém de um patamar mínimo aceitável, nem com
essa retórica de depressão econômica mundial iminente.
O que falta aos gestores – públicos e privados – é primeiro questionar onde, de
fato, a crise está aportando. Depois, identificar as oportunidades ocultas. E,
finalmente, diante da necessidade de ajustes, procurar cortar as gorduras – e
não a carne.
|
Sérgio Dal Sasso
Quinta, 21 de Agosto de 2008
É preciso lembrar que a competitividade destaca somente os negócios e
profissionais que estejam conectados com um profundo conhecimento operacional,
que identifiquem formulas provocando o desvio e a atenção do mercado que
objetivamos. Desta maneira quanto maior a aceitação e participação dos grupos em
relação à direção adotada, maior serão a coerência e frutos para garantir
resultados.
Um bom trabalho nos negócios é medido pela satisfação e segurança de quem está
comprando. Assim os melhores termômetros disponíveis para a medição do que
fazemos estão na analise dos índices de entradas versus soluções das
reclamações. Não se garante vendas por pedidos, mas por soluções prolongadas dos
atendimentos para que continuem provando o merecimento dos retornos e adesões.
Antes mesmo de analisar o volume do feito, é preciso garantir que os meios
permitam eliminar ao máximo as possibilidades de acidentes no percurso. Assim
como os processos de seguranças são estabelecidos por normas nos chãos das
fabricas, as organizações necessitam de critérios que garantam mais regularidade
e continuidade naquilo que chamamos de comportamento variável do negócio.
O termômetro da qualidade e resultado está na garantia de um sistema que atenda
cada vez mais os seus consumidores, trabalhando com foco no inesperado junto com
equipes de conhecimentos versáteis, e potencialmente decisórias em relação à
velocidade e equação das respostas ao solicitante.
A palavra negócio nasceu para aprimorar a frase vencer obstáculos e, portanto
sempre ficará pela dependência da sustentabilidade dos seus executores em criar
necessidade e interesse pela sua oferta, bem antes do produto ou da consumação
fiscal e bem depois do consumo efetivo do que foi oferecido.
A grande diferença dos mercados é conseguir decifrar a formula para ser
entendido, é fazer com que sua mensagem comece a ser lida, escutada e procurada.
Tudo é muito simples, desde que tenhamos objetivos claros para gerar uma vontade
seqüencial pelo trabalho frente à fabricação de chaves de êxitos para que as
portas se abram.
O que faz um profissional superar as adversidades dos mercados é a
praticidade do como consegue transpor conhecimento para a criação de
possibilidades que cerquem em utilidade o dia seguinte de quem pretendemos
envolver.
No limite temos que trabalhar para ir além do que os outros solicitam, nossa
expansão dependerá da visão de um crescimento integrado, antes das analises
isoladas, envolvendo ponta a ponta da cadeia que nos servimos.
Neste caso o envolvimento extra-óbvio da operacionalização, será responsável
pela liderança frente à utilidade do que representamos. Tal esforço
ampliadamente deslocará o seu futuro que sempre será determinado por aqueles que
sabem da onde vem e mais do que isso para aonde deve ir.
|
Sergio Canossa
Terça, 22 de Abril de 2008
O apoio do líder! Está é uma das principais exigências dos subordinados para que
o sucesso do trabalho seja efetivo. Mas como deve ser este apoio? O
verdadeiro apoio ocorre nas ações que ele mantiver em relação à equipe. Se numa
reunião que envolve diversas áreas ocorrer um questionamento da qualidade e
eficácia de um trabalho realizado por um membro da sua equipe, jamais o líder o
desautorizará em público. É importante isto porque é muito comum que haja
líderes (ou chefes como se denominam) imediatamente admitindo o erro e culpando
algum dos seus subordinados. Isto é um testemunho público de que não há coesão
na equipe e que o líder trata os subordinados como uma parte operacional de si
mesmo e, portanto, sem capacidade de entender corretamente e fazer o que deva
ser feito. Se bem que muitas vezes nem mesmo ele havia entendido o que fazer.
Não demora e todos ficam sabendo da postura negativa adotada.
A atitude correta, ainda que o líder concorde com a ocorrência do erro e talvez
não tenha manifestado a sua concordância publicamente (melhor assim) é pedir um
prazo para avaliar e julgar o que foi feito e quais os seus resultados e
impactos. Não deve admitir prontamente que há um erro e nem afirmar que há
certezas. Peça um tempo. Dê um prazo para resolver. Depois, avalie com o
subordinado o que está ocorrendo, estabeleça conjuntamente um plano de ação
e coloque-o em prática imediatamente, se for possível. Ao retornar ao grupo
admita a falha como sendo da que equipe que por sua vez é sua como líder. Nunca
individualize para os seus subordinados. Se você é o líder de fato tem que
assumir as falhas. Focar no plano de ação que está em execução é a melhor
alternativa para se posicionar no grupo. Deixe claro que você é o líder da
equipe e responde por tudo o que ela fizer. Se houver necessidade de outras
ações será feita internamente na equipe e, exclusivamente entre os envolvidos.
Nunca será público!
Por outro lado, quando a sua equipe ou um de seus membros fizer algo de
excepcional elogie publicamente e deixe que todos saibam da capacidade dele ou
da equipe. Permita com que todos saboreiem o bom resultado obtido. Uma das
principais recompensas para as pessoas é saber que todos o reconhecem como o
responsável pela boa atitude. Um elogio público vale muito. Mas deixe que a
equipe e seus subordinados contem como foi. Nunca faça isto por eles. Deixe que
assim eles transformem as ações em lições aprendidas. Mas, se há um membro da
equipe que fez algo incorreto não o repreenda perante qualquer outra pessoa,
muito menos para mostrar a sua autoridade (todos já sabem que você é o chefe!).
Converse em separado, reflita quais são as causas e estabeleça com ele os
próximos passos. Não comunique publicamente o que fizeram. Deixe que as pessoas
ao redor percebam o que foi feito, naturalmente. Recomende para que o
subordinado tenha a mesma atitude.
Estas e outras ações, que devem ser cotidianas evidenciam o caráter de apoio que
o líder deve transmitir. A lição principal é que as coisas boas devem ser
comunicadas a todos. As coisas ruins devem ser assumidas e resolvidas. Não se
deve manter atas destas decisões. Se precisar comunicar um superior o faça
reservadamente. E, a melhor atitude é assumir a responsabilidade conjunta pelos
erros que a equipe tiver. Mas, transmita a idéia de que o erro faz parte do
aprendizado e, que, custe o que for você acabou de investir o valor do prejuízo
na capacitação de sua equipe. Reflita com todos os impactos!
|
Sergio Canossa
Terça, 11 de Março de 2008
O conceito de abordagem por processos foi proposto pela ISO 9001:2000 como um modelo para o gerenciamento dos sistemas da qualidade. O objetivo principal era construir um mapa das atividades que são realizadas nas organizações. Assim, deveria ser o contraponto ao modelo de tarefas (ou departamentos) proposto por Taylor e, adotado amplamente como referência pelos gestores. Com isto, conscientes ou não, a ISO 9001:2000 deveria questionar o modelo de gestão em vigor para cada uma das empresas certificadas. Parece que isto não deu muito certo. A iniciativa do uso da abordagem por processos teve um sucesso parcial - algumas poucas organizações assim se estruturaram, a grande maioria definiu uma caixa preta em seus manuais da qualidade e, outra parcele mantém uma relação conflituosa com os dois modelos de gerenciamento. O fato, porém, é que a nova ISO 9001:2008 manterá o requisito de abordagem por processos numa aposta que reflete a expectativa de sucesso futuro.
É preocupante observar o uso de modelos inadequados de abordagem de processos descritos nos manuais dos sistemas de qualidade de uma grande parcela das organizações certificadas. Não agregam valor para a organização. Tornaram-se um mal necessário. Uma parte simplesmente copiou ou adaptou a figura proposta para o modelo de gerenciamento da norma como se fosse válido para o seu próprio sistema da qualidade. Outras construíram modelos que mais expressam uma Torre de Babel em que os próprios gestores sentem muita dificuldade ao tentar explicá-los. E, verdade seja dita, se não conseguem fazê-lo, como poderão demonstrar resultados? Em resumo, fingem que atendem aos requisitos normativos enquanto conduzem a organização de acordo com o modelo em que acreditam. A conclusão é que os modelos de gerenciamento do sistema da qualidade estão dissociados do gerenciamento das estratégias. São dois grupos distintos de ação. No dia-a-dia prevalecem as bases das estratégias. Por ocasião das auditorias tenta-se adaptar as decisões ao modelo descrito no seu manual da qualidade. Ou melhor, tenta-se justificar. No fundo, todos questionam: porque mantemos dois modelos? O que eu quero utilizar é diferente daquele que a norma requer! Será?
O modelo de divisão por tarefas, embora tenha se tornado um paradigma de gestão, tem sido questionado para a adoção de outros modelos que hoje em dia são mais eficazes. A estruturação histórica adotada nas organizações deixa rastros de dúvidas aos gestores. A ISO 9001:2000 só fez aumentar este debate. No entanto, por questões de prazos e a necessidade de apresentar um certificado que avalize seus negócios fez com que qualquer coisa seja bem-vinda e, torna-se válida. Ainda que seja conflitante com os princípios adotados pela alta direção.
A proposta é que as organizações enxerguem o gerenciamento do sistema da qualidade como parte integrante do seu modelo de gerenciamento estratégico. O que é fato e verdade. A qualidade é um dos seus componentes e, assim deve ser vista, o tempo todo. O modelo de qualidade proposto é amplo e, passa por toda a organização. É preciso deixar de lado a idéia de inspeção e controle de qualidade como uma definição do conceito de qualidade. Quando realmente a gestão da qualidade fizer parte das estratégias da organização, o primeiro passo para um modelo efetivo estará dado.
O passo seguinte é descrever as unidades de gestão que contribuem para a qualidade estratégica requerida ou almejada. Tais unidades de gestão são chamadas na ISO 9001:2000, de processos. Para descrever as unidades de gestão é importante visualizar e compreender o negócio da empresa /organização, seus princípios e valores, o segmento em que atua considerando legislação e exigências do mercado. Depois, ordene-os numa seqüência lógica e, estabeleça a inter-relação entre elas de forma coerente e real. Não esqueça das unidades de gestão que serão utilizadas como apoio / suporte às unidades principais e também aquelas que serão base para o gerenciamento e monitoramento de todas as estratégias e gestão. Estará assim, construindo um modelo de abordagem por processos diferente da simples cópia da norma e, principalmente que se alinha estrategicamente com a gestão da organização. E, este é o verdadeiro objetivo.
Com um modelo de gestão efetivo e, que descreva verdadeiramente a estrutura adotada é, possível associar os requisitos normativos a cada um deles e, descrever cada unidade de gestão (processos) como realmente são conduzidas suas atribuições. Acrescente-se alguns requisitos de ordem técnica para evidenciar o sistema da qualidade e, teremos o manual de gestão da qualidade. Pronto para usar de fato e de direito! Mais do que descrever os requisitos da norma adotada é importante que esteja inserido no planejamento estratégico, reiteramos. Esta visão torna o sistema da qualidade gerenciado e monitorado pela direção e seus executivos em todos os níveis. Seus responsáveis, em cada unidade de gestão, irão adotar estratégias e decisões que vão de encontro às metas e objetivos junto aos clientes e acionistas. Estará configurado assim um sistema de qualidade que merece o certificado ISO 9001:2000 e, brevemente o novo certificado ISO 9001:2008!
|
| |